产品经理产品设计-B端产品经理必修课组织架构设计与销售管理

B端产品经理必修课组织架构设计与销售
管理
笔者从B配件端产品经理理解业务的视角出发，梳理分析了组织架构与销售管理相关的概念、结构、要素等实用知识，与大家分享。

作为一个B端产品经理，理解业务显得尤为重要。

原因在于它解决的是用户关键问题在业务经营管理中遇到的问题，如果你对负责的业务不够了解，甚至对产业术语也一窍不通，那么在调研目标用户需求与业务场景把握上会显得无从下手。

以CRM产品经理为例：CRM产品实际上解决的核心问题是以客户为中心，通过信息化手段针对销售业务流程的各个环节进行管控，而这如若其中信息化管理的手段是工具而非最终目的，我们是想要希望它能够赋能销售管理，相当从而更高效的完成业务增长。

因此了解了销售管理体制知识，将对CRM产品的规划与设计有所帮助。

从这篇文章开始，我会分享几个CRM产品经理必备的销售管理知识来和大家一起学习。

这一期我们来深入探讨一下销售组织机构。

销售组织是组织形式的一种，在探讨销售组织工作前，我们需要先对组织的概念具备一定认知。

那么组织机构产生的意义是什么？下面我就从一个日常的例子讲起：
西餐厅我们在路上经常能看到一些大大小小的餐厅，设想他们是如何一步步发展起来的呢。

创业初期，他们可能是第二家小的唯一一家煎饼摊，每天早上自己一个人备好食材、炉灶等器具。

城中村移置一辆小推车到小区门口
等待顾客。

争取时间在这个阶段他由一个人圆满完成从食材准备、接
待顾客、到制作早点、收钱等一系列动作。

后来这家煎饼摊渐渐在小区附近有了一些名气，顾客开始也常光
顾这里，而且时不时还会带一些自己的亲戚朋友来这里品尝。

此时在
前小推车前开始入夜了长队，生意红火起来，但与此同时也带了一些
新的烦恼。

因为是专营煎饼摊，大多数的人都是赶在上班路上购买。

长时间
可以的排队会造成用户的数以百计流失，很多人一看到队伍很长就选
择了去其他家，实际上每个月最终的收入还是没有不会实质性提高。

煎饼摊老板也意识到了这一点，提议他决定找个人来给自己帮忙。

而找人帮忙需要自告奋勇付给那人一份工资，虽然这是额外支出的成本，而多付出的成本虽能带来与之更高、甚至翻倍的业务增长。

这时候组织的雏形就渐渐产生了。

全新招来的这个人专门负责的人则收钱，记录客户的要求等一系
列消费者杂活。

非政府也开始有了明确的责任与分工。

后来老板的生意生意从此做大了起来，也在路旁边开了一家店面，产品也不限于煎饼，同时拓展午餐晚餐管理业务。

虽然午餐、晚餐并
不是他所擅长的，但他激起的厨师很给力，专门负责午餐与晚餐的制作。

前台也招聘了专门负责接待顾客，至于收银工作还是由他的02号
于员工老搭档担任。

当然在一不少开始怪招了很多员工后，经营时也一度显得比较混乱。

一直缺一个能够合理安排、调配整个资源的人出现。

在这之后老
板后就不再管理日常的细节事物，负责监督、管理各个职能的工作进
度与实施情况，餐厅也开始有序运作起来。

这时候社会团体开始细化，并形成了组织架构雏形。

先煎饼铺的例子就先介绍到这里，通过这个例子，我们思考来理
解一下组织产生的本质：政府机构组织的产生本质上是一个成本与效
率问题。

理论上一个人在经济活动中贡献的劳动力是一定的，而仅限于针
对某个独立的群居动物来说，他能够创造的价值是由劳动力与劳动效
率共同决定的。

其逻辑关系大致如下表所示：
单人的价值产出=劳动力*劳动效率
注意，这里不是学院派的公式，旨在表达三者之间的逻辑关系。

如果想提升金融业某个独立个体在经济活动中的价值产出，需要
有提升劳动效率。

而组织就是为了提升劳动效率而产生的。

通过多人
协同参与经济公益活动活动来完成职责细分，所谓“让专业的人做专
业的事”。

这样便提升了单人劳动效率，从而达成了增强单人价值收
藏价值产出的目的。

我们将协同优化后的单人价值相加即为组织创造的价值，当然管
理成本组织的构建也随之带来了人工成本的上升。

而组织产生而获得
价值溢出仍须应等于：
组织的价值溢出=组织总价值产出-额外的用工成本-原单人价值产出。

而组织的造成价值溢流则为组织产生的意义。

在大部分企业中，无论是后台的研发、产品部门，还是市场营销
部墙垣，它们在企业经营运营活动中都可以想像为是企业的成本支出，唯一的营收来源是销售部门。

也可以说企业的所有职能最终都是为了销售而跨国企业服务，它
在企业中占据着主导地位，因此销售组织架构设计代理商的合理性有
着其划时代意义。

所谓销售组织架构，其实此种就是围绕销售部门这一特定业务活
动设计的组织架构。

一个销售组织架构的基本架构概要图显示：
销售组织架构一般是由一线销售江岸员、销售主管、销售总监销
售总监组成，每个职能组织中承担着不一样的工作职责。

当然每个组
织的职责组织机构划分可能会因业务状况及业务规模的不同而有所变化，不过框架大致相同。

我也在单纯下面简单的列举了几个供大家参考：
销售总监在组织中负责销售战略的规划与制定，包括产品的定价
方式策略、目标市场选取、市场预测与分析、市场销售预测与首要目
标制定、销售费用控制与资源调配等；
销售经理会根据销售战略制定销售与方案，同时承担销售运营管
理营运职能；这其中包含但不限于业务流程的分析、制定与优化，业
务绩效评估与报酬激励设计；
销售主管负责对既定的销售计划进行目标拆解欣华并细化至个人，并在销售活动中主要负责监督销售执行，在必要时对销售现场进行人
员带教。

在某个销售周期拉开序幕后，开展销售主管还可以对绩效进
行统计整理，对销售经理负责；
销售代表负责最终的业务执行工作，根据不同的销售场景选择合
理的销售方式拓展客户，最终达成销售目标。

上述介绍的是最基本的销售组织形式，而在实际的销售业务运营
中其实要考虑的要素会更多。

销售管理者需要根据市场状况、产品形态、销售人员的部署情况等等架构去细化各公司的销售组织因素模式。

以上我将列举几个常见的组织架构形式：
1.区域型组织架构
区域型组织架构是销售组织架构中最中均常见的组织架构模式。

当商品销往全国各地时，在目标市场成立分中心。

区域型组织工作的是好处节省了单一地区销售人员往返各城市的
差旅成本与时间成本，同时让销售管理人员专注于同一区域的市场开拓，有利于拉进与特定区域商家的距离。

这一组织架构的特点是通过区域划分，让整个市场单一区域的所
有销售职员向目标市场售卖公司的所有产品。

适合产品专业性不强，
产品线简便不庞杂的企业。

如果产品专业性极强，产品形态众多，区
域型组织架构将投资业务难于满足业务要求。

2.产品型组织架构
当企业的销售网络众多，专业性又很强时。

就需要将组织架构按
照销售的产品采取型式进行拆分，这样员有助于培养相关的销售人员
成为领域专家，在于专业客户的沟通中达成思维同频，促进交易达成。

不过使用产品型组织架构形式带来的最大弊端，内部结构是容易
在企业内部形成恶意比拼：由于面临多个销售人员跟进同一客户的现象，当客户的预算一定之时，会出现团队内部因相关利益产生内耗，
影响企业受益甚至品牌形象。

同时，这种形式也将带来销售人员的培训、人力资源全部投入的
成本上升。

销售管理人员需要权衡产品的实际利润回报与投入成本谨
慎选择。

3.顾客型组织架构
上图是某层次结构自平面媒体行业的产品架构示意图。

如果某一类产品会因为客户类型不同而衍生出差异化较大的客户
需求与销售流程时，企业的销售组织架构更适合使用顾客型组织架构。

这一组织架构的特点是按照客户类型对客户进行分层分类，常见
的可以按照企业客户规模的大小、客户所在行业等方式。

使用顾客型组织架构的还有一些典型示例，比如做CRM软件的
SaaS企业，它们的客户来自终身教育、医疗、金融等各行各业。

因各
行业销售的服务的差异决定了它们在使用软件侧重点的不同，销售人
员及售前工程师提供不同行业的解决方案来满足多样化的客户需求。

不过分销店主型组织架构同样具有销售人员培训成本高、周期长
的问题；此外也销售市场要因区域销售区域重叠，造成重复工作，销
售投入大等环境问题。

4.职能型组织架构
职能型组织架构主要服务于销售流程较长、客户资产规模较大的
企业。

它们需要在销售的每个关节都要使用具有不同专业背景的销售
人员完成客户从售前、售中到售后的全流程管理。

另外，在参与一些大型项目时，往往接触二十多个的客户联系人
会有一百多个，这更需要每个销售人员协同工作来完成销售目标。

这诸多两大类组织架构很好的解决了销售周期长所带来的诸多问题，但随之衍生出的现实问题缺陷也值得去关注：比如团队间如何制
定的奖金激励方式才能不让团队内部因利益争夺，从而导致企业的利
益损失？
团队间如何能够实现合理地职责分工规划相连接与有效衔接？这
些都是困扰此类销售管理者的忧虑关键点。

以上是企业中最常见的集中组织架构形式，不过在实际的业务运
营中，几乎的大中型企业在组织设计上都会要比这些复杂得多，在组
织架构形式经常会采用混合的组织架构的设计模式来适应企业自身的
业务现状。

因此组织结构中没法的设计上没有最规范、最准确，只有最适合。

那么在组织结构设计上都需要考虑哪些实际要素呢。

我认为有以
下几点：
1.销售战略
第一点也是最重要的一点儿，那就是销售战略。

组织是为了销售战略而服务的，比如企业在未来的战略是电商数
字化转型，那么其相关资源自然也要为上述之倾斜，在销售费用及财
务杠杆人力投入上会更加侧重于懂线上交易场景及流程的销售人员；
而如果企业的战略部署战略目标是开拓某个目标区域，那么在未
来的组织架构也将围绕这一区域展开。

2.产品的复杂程度与成长速度
第二点则是要从售卖的产品角度分析，这时需需以将产品的复杂
程度与成长速度综合起来进行考虑。

对于产品的复杂程度较高，而成长速度较迟的产品。

投入更高的
销售成本来完成业务拓展会是一个高的，但蜕变如果产品的复杂程度
而成长却很慢，则不建议投入过多的资源去培养垂直领域的销售专家。

3.目标市场规模
目标海外市场规模越大，就越应该使用极专业化细分的组织设计
模式。

原因在市场规模越大说明企业在这一专业领域占据足够的优势，这更需要企业去维护和巩固业务；同时市场带来的回报也可以为相关
业务拓展提供充足弹药。

相反，市场规模小、利润超额回报少的业务线则不适合细分利润
专业市场，即便初期你拥有再多的专业销售人才，也会因回报率低而
使得销售团队下降，企业经济损失也会更大。

4.组织人员的专业程度
组织架构体系的构建在关注产品形态、客户类型的同时，还需要考虑销售人员的职业水平与专业类型。

这便于他们在实际的工作发挥自己的特长专长，而这一领域的经验积累也能够让他们快速胜任工作。

创造更高的业务价值。

以上是有关组织架构与销售管理的交换相关知识分享，而已其实关于销售管理知识可以讲的很多，希望期望大家能通过这篇文章对销售管理领域有一个初步的认知，我也会在后面的文章中跟大家聊聊之中其他有关销售管理方面的话题，期待大家的持续关注。