EPC总承包建筑工程施工工程进度计划与保证措施

EPC总承包建筑工程施工工程进度计划与保证措施
1.1施工工期
按照业主工程进度要求。

计划工期：A710：2018年5月29日至2019年7月30日。

1.2施工进度计划A710进度计划：
1.3施工工期保证措施
1.3.1工程进度管理体系
（1）按工程经济合同所定的工期、质量、安全等要求，合理组织、优化资源配置、动态管理，确保合同目标的实现，为此建立如下工期保证体系
（2）遵循施工生产固有规律，先地下后地上，先主后次，施工工序有条不紊。

科学有序。

（3）总结以往的施工经验认真制定工程进度控制计划，控制关键线路，实行动态管理，加大控制力度，保证关键工序的按期完成。

（4）采取必要的防风、防雨、防暑等措施，提高综合施工能力。

（5）服从业主要求，搞好与其它施工单位配合与协调工作，确保工程顺利进行。

1.3.2施工进度控制
1.3.
2.1施工进度控制程序
（1）项目经理应根据项目合同及业主要求，组织制定项目总进度计划。

（2）项目施工经理根据项目总进度计划的要求，组织编制项目施工进度计划，项目施工进度计划经项目经理审批，报EPC后经业主批准后发到相关部门和单位实施。

（3）在工程项目实施过程中，项目施工经理应依据项目施工进度计划和顾客（业主/监理/EPC）的形象计划要求，并结合项目资源状况，组织编制详细的周、日作业计划和周、日滚动作业计划，经审核后下发到相关部门和单位实施。

1.3.
2.2施工进度计划
（1）进度计划编制
①项目开始前，根据收集的工程信息资料，由项目施工经理主持建立项目WBS 编码体系，将项目自上而下逐级分解为层次分明的、各个独立而又相互关联的工作包，并据此作出工作计划，制定各专业进度曲线和人力动员直方图。

②根据项目WBS编码体系，项目施工经理组织有关专业
部门运用Project软件或P6编制项目总进度计划，明确项目主要活动、关键工序、里程碑等安排。

在项目总进度计划的基础上，各部门各专业分别编制详细施工作业进度计划，对各单元、各阶段主要活动、关键工序、里程碑等安排。

项目进度计划的编排，与项目WBS 结构逐级对应，使项目管理各部门的工作建立在统一的工作平台上。

③在项目总进度计划批准后，按照各单元工程特点，
④编制单元控制进度计划：
施工详细进度计划：施工进度计划是本项目的重点。

施工作业进度计划由项目计划工程师负责编制，经项目施工经理审核，并由项目经理批准后发布实施。

应体现施工组织人员在总进度计划、施工工艺、以及设计、采购许可的情况下如何组织安排施工。

施工详细计划应以单元、专业为主线，将工作分解到各设备、结构、管线等专项，与施工WBS 对应。

施工各活动之间以及与业主要求、设计、采购活动之间应给出依赖关系和主要控制点，以加强对该工作包的组织、管理和跟踪。

施工详细计划发布后，按照本项目部的有关要求、以三周滚动施工计划及本项目WBS 编码体系的规则组织编
制周、日计划和统计报表。

施工详细计划分专业进行编制，表现形式为条形图计划。

施工计划工程师组织编制施工管理人力计划、施工材料需求计划，由进度计划工程师编制，经施工经理批准后执行。

（2）建立进度测量体系：
①进度测量体系，用于检验项目进度及效果的依据。

将项目按WBS结构进行分解，并按级别加载资源，赋予相应的权重，即构成项目进度测量体系。

②在进度测量体系中，对应于各级的WBS，按照有关规定划分相应的实物进度检测。

由费用控制工程师对WBS赋值、编制。

（3）项目进度的监督、统计工作：
①进度计划的控制是一个计划、跟踪、修正的过程。

因此，对项目活动执行情况的统计、计算项目进度、分析项目计划执行效果是十分重要的。

②在项目执行过程中，由计划、统计人员执行计划的监
督、跟踪和统计工作，并编制各类进度报表。

③进度统计应由项目进度工程师根据情况分别编制不同的报表格式，交由统计人员填报。

项目的统计人员，按照进度工程师的要求，统计项目中每项活动的进展情况，定期上报项目进度工程师。

④在该项目的施工管理中，各专业工程师肩负着对施工计划的监督工作，并负责对本专业的施工进行统计、按项目统计工程师的要求定期填报专业施工统计报表。

⑤进度管理与控制工作的各类统计报表由统计人员负责编制，进度计划工程师校对，由部门经理审核。

（4）编制“项目进度状态报告”：
①进度报告是项目执行情况的综合报告，它应反映采购、施工等方面的问题，提示矛盾，提出方向，进度报告是了解项目上期执行情况的正式渠道。

②项目进度工程师根据统计结果对项目进行周期性进度偏差分析、提出修正方案、总结进度状态。

编制“项目进度状态报告”报项目经理和业主，作为其它报告的基础。

③进度报告应包括以下内容：项目活动执行汇总；施工各阶段分别介绍项目发生主要活动；项目施工进度状态汇总；进度偏差分析说明，包括阶段控制中所存在的问题、实际与计划进度偏差的原因；BCWS 曲线、BCWP 曲线、ACWP 曲线；阶段进度趋势预测；进度纠偏方案。

1.3.3施工进度管理和控制
1.3.3.1进度计划控制的组织与职责：
（1）本项目设项目进度计划和控制工程师，负责完成整个项目的进度计划编制工作，设统计工程师负责项目施工统计工作。

（2）项目进度计划控制工程师负责整个项目的采购、施工计划的编制、组织、监督，协调整个计划的执行。

负责建立并运行项目进度控制体系；负责组织各部门专业人员建立项目WBS编码系统。

负责组织(协调)各层次进度计划的编制工作；负责组织进行项目进度的监督、跟踪、统计工作；负责编制“项目进度状态报告”。

项目进度计划工程师对施
工经理负责。

（3）进度控制是项目控制的主要目标之一，保证项目按计划顺利执行是整个项目组全体人员的责任。

施工管理中的专业工程师不仅负有监督施工质量的责任，同时负有督促、协调专业进度计划和完成专业进度统计的责任。

1.3.3.2进度控制
进度动态控制以制定控制计划为开始，以实际进度统计数据收集整理，确认偏差、制定纠正措施为过程，到下一个进度计划的制定为结束，形成一个按固定周期、程序和步骤的循环过程，而这个循环过程又始终贯穿于项目建设的全过程。

因此项目建设必须制定科学的进度动态控制循环，严格实施。

运用五步骤进度动态控制循环法：首先建立静态预控计划曲线目标，然后以实际进度统计为依据，确立实际进度曲线，建立实际与目标对应的进度跟踪体系。

从而确定进度偏差，制定纠正偏差措施，进行计划调整，纠正偏差活动，形成一个动态的周期性循环过程。

图进度控制程序
（1）进度动态控制循环的第一步就是准确进行进度统计，真实的反映现场的实际进度，建立进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，分为总进度控制曲线和各专业进度控制曲线。

（2）第二步是根据第一步进度统计的实际进度与预控进度进行比较，深入现场监督计划的执行，准确收集现场施工信息及进度，输入进度控制模型，反映进度状态，并及时发现偏差，正确确定偏差。

对于采用总体进度计划及加权值进度控制曲线进行预控的项目，偏差的统计要求详细到每个分部、分项工程，一直到每个工序提前和拖后多少天的偏差，为分析偏差原因及制订纠偏措施提供依据。

（3）第三步是在确定偏差之后分析偏差原因，运用因果分析法，找出影响进度的原因，一般分为内部和外部两种原因，内部原因通常由于劳动力不足或安排不合理，施工机具调度不合理，计划安排不严密，工序或交叉作业不协调，设备材料、设计拖期，技术难题，安全质量事故等等，要及时找出偏差原因，从而因地制宜地制定措施。

对外部原因影响进度时，应及时向上级和业主报告，研究采取解决办法和措施加以弥补。

（4）第四步是在对偏差的原因分析之后，着手制定纠偏计划。

（5）第五步就是执行和实现纠偏计划。

主要是通过调度协调，使人力、机具、工序交叉作业等更为合理，检查纠偏计划的实施并且解决实施中的问题。

这一步完成后又回到第一步进行新的进度统计，如此循环往复进行，不断更新进度计划，执行新进度计划。

1.3.3.3进度报告
（1）根据业主批准的计划，建立在WORD/EXCEL下的统计报告系统，统计工程师到施工现场采集分项工程达到的形象进度，取得现场最基础的数据，通过采集来的实物量，分类汇总、按规定的格式制表，经项目经理审核后报业主确认。

（2）进度周报：按照每天的统计数据编制日报告，日报告内容包括本工作日现场实际完成的工作量及下一工作
日工作的计划安排，并输入进度报告系统，在每周施工协调会上向业主提供。

在每日统计的基础上，统计出周进度报告，并按要求的日期报送业主和公司项目管理部，并配合业主对进度报告进行核实工作。

①进度周报内容包括但不限于：
a.概述：简要叙述本项目在本周的主要状态。

b.项目管理：详细说明本项目组项目管理人员本周在项目管理所做的各方面工作。

c.项目进展情况：详细介绍工程的进展情况。

在各分项目、各阶段工程和各工序进展描述时，应详细说明各分项目、各阶段工程的工程内容，并按工作的先后次序进行归纳整理后做出报告。

d.工作进度：统计本周各分项、各阶段工程和各工序本周计划进度和实际进度。

反映项目完成百分数。

e.投入人力状况：报告本周工作阶段投入的人力情况。

f.质量管理：报告本周质量管理情况和本周内发生的质量方面的问题。

如遇到重大质量问题应随时报告。

g.安全管理：报告本周安全生产情况和本周内发生的安全方面的问题。

如遇到重大安全事故应随时报告。

h.主要存在问题分析及解决建议：简要讨论当前的和预
计的对质量、进度控制及安全施工不利的因素，分析问题出现的原因及采取的措施。

明确说明需要公司协调解决的问题。

（3）进度详细计算基础及报告方法
①进度已完工程占总工程之比来测量。

②每个专业对进度的贡献以其所占加权平均值已完成
的百分数来表示；
③各个专业的加权平均值为该专业预算额除以整个工
程的预算造价之比。

④每项工作的加权值由该项工作的预算造价计算得来。

⑤工程进度按控制点来测量。

（4）进度偏差弥补
①周/日进度报告与计划完成值完成比较，及时发现进度偏差，报告项目经理。

②及时召开专题会议，分析并找到原因，提出解决措施；
③编制进度偏差及趋势报告，汇同弥补措施报告给业主其他承包商，同时抄报业主。

④针对造成的进度偏差和施工承包商的合同承诺，现场项目部酌情采取措施，尽可能及时弥补，以免影响下一步计划。

⑤针对不可控制因素造成的进度偏差，报请业主承包商，审请修改进度计划。

⑥及时反馈进行偏差弥补的进展，以保证进度的正点到达。

1.3.3.4施工进度计划的组织实施
（1）项目物资供应部门依据项目施工生产计划和项目物资采购计划，做好施工生产所需要的物资材料供应计划的编制、报批，并组织运输到现场。

（2）项目施工经理依据项目实施规划、项目施工生产计划配备完成施工生产需用的资源。

（3）项目总工依据项目实施规划、项目施工进度计划及公司技术管理的要求，及时编制完成施工生产所需的作业指导书和保证关键控制点实施的技术措施。

（4）项目施工经理要根据项目施工生产计划和业主/监
理的形象计划要求，按照施工系统的施工进度管理措施，科学合理的组织编制好作业计划，并配置合理资源后严格组织实施、控制和管理，确保施工进度形象完成。

（5）项目施工协调工程师要以作业计划为依据，认真抓好各种资源的配置、协调、到位工作，抓好各种关系的协调，确保形象的完成。

（6）项目施工经理要认真开好每周一次的施工生产调度例会。

（7）施工生产计划的实施过程实行动态管理，当计划实施情况考核过程中出现未完成项目时，项目施工经理应按月调整产品生产计划安排，并报项目经理审批后严格组织实施。

项目物资采购经理要根据调整后的产品生产计划要求，及时变更物资采购计划，保证物资供给。

（8）及时收集业主关于计划变动的指令。

依据进度检测系统的进度数据及有关资料更新各级计划，并报有关部门及业主。

项目年度施工进度计划中的主要控制点变更后，项目施工经理应及时将其上报EPC。

（9）项目日生产计划实施后，项目施工统计人员应及时编制本工作日施工进度完成情况报表，并经业主/监理批准。

并上报给公司主管部门。

（10）工程竣工交付后，项目施工经理要按保运合同，组织好保运工作，促进用户提前获取投资效益的实现。

1.3.3.5施工进度控制的检查
（1）在施工过程中，项目施工经理应组织对施工进度计划的实施过程进行跟踪检查，发现问题要及时协调解决，并对施工进度计划的完成情况进行考核。

若所有施工进度计划经考核全部完成，则下工作日施工进度计划可不作调整；若施工进度计划经考核出现未完成项目时，则下工作日施工进度计划必须进行调整。

对于未完成的主要控制点还应进行记录并跟踪检查。

（2）项目部应将检查结果上报EPC。

EPC部对项目部的进度计划完成情况不定期进行监督检查，并将检查结果、进度计划完成情况及存在的问题进行分析，确定改进需求，经主管领导批准后实施改进。

（3）如因采购产品或业主提供产品不能及时到位或其它非主观原因影响进度要求时，施工负责人应提出解决或减小影响程度的方法与业主沟通，经业主同意，按业主意见对合同变更或进度控制点进行调整。

1.3.4施工进度保证措施
1.3.4.1组织措施
（1）鉴于本项目的特点，充分考虑业主对本项目施工进度的要求，我公司将派遣精兵强将，为该项目配备经验丰富、责任心强的专业人员组建本工程项目管理体系，全面推行项目法管理，负责项目的组织实施。

选派施工经验丰富、业务水平高的技术工人承担施工任务，按业主、监理的管理要求和本工程的特点组织施工，确保各项工程任务的顺利完成。

（2）按工程经济合同所确定的工期、质量、安全等要求，对各工序施工操作实行目标管理，采用合理有效的管理办法合理组织优化人、财、物资源配置，公司总部对该项目所需的资源将充分满足，确保工程顺利进行。

（3）建立安全、质量保证体系，强化质量、安全管理，搞好文明施工，狠抓施工过程的质量管理，确保一次合格率，使安全、质量工作和施工进度互相促进。

（4）项目部工程管理部为进度计划主管部门，建立完善的进度目标控制体系，明确各岗位的控制职能，建立工程进度报告制度及进度信息沟通网络；建立进度控制和检测管理日报表制度，对施工计划、工期进行控制与调整，并纳入业主、监理计划管理体系中。

（5）建立科学严谨的计算机网络进度计划管理，施工中严格按网络计划组织施工，并在确定单位工程及分部、分项工程基础上，进一步分解细化，编制详细的工期控制计划。

（6）工程开工前，根据工程任务量和设备材料到货计划，编制详细的施工机具使用计划，合理组织施工机具的进出场及使用计划，并落实到位，确保工程需要。

（7）抽调安排素质高、充足的施工力量，确保施工高峰期有足够的施工力量进行现场施工突击,确保工程顺利进
行。

1.3.4.2技术措施
（1）采用先进的施工管理技术，运用网络计划技术，编制切实可行的网络计划，合理安排和细化施工工序，进行动态的全过程控制，做到优化资源配置，合理使用资源，达到进度、资源的最佳组合。

施工中采用与/业主/总包通用的P3或Project管理软件为核心，同时辅以电子表格和数据库软件相结合的计算机网络计划管理系统，分阶段、有重点、有步骤地组织施工，提高劳动效率，保证工程进度。

（2）遵循施工生产固有规律并根据以往的施工经验，认真制定工程进度控制计划，在满足总体计划控制点的基础上细化作业控制点，合理配置资源，协调好工序之间的交叉配合，使各施工工序有条不紊、科学有序进行。

在施工中加强计划管理，强化关键线路控制，实行动态管理。

对施工作业重点部位、重点阶段，加大控制力度，保证关键工序按期完成。

（3）根据施工图纸、规范及有关技术要求，深入研究制订先进、科学、最优的施工技术方案，优化施工工艺，协调好各工序间的交叉配合，大力采用和推广应用新工艺、新技术。

提高预制化、装配化、机械化施工水平。

强化安全、质量管理，确保安全、质量、进度工作的统一。

（4）加强施工工序控制，全面实行微机局域网管理，使施工作业处于可控状态。

依靠公司的综合实力和技术优势，优化资源配置，建立快速机制，对现场偏差决策迅速，解决及时，确保总工期按期到达。

（5）加强工程的前期施工准备，在工程开工前，进行管道施工细化设计，提前发现、暴露问题，为工厂化预制做好准备。

设立预制厂，加大预制深度，减少现场安装的工作量，提高施工质量。

（6）加强工序施工质量检查，提高施工一次合格率水平，减少返工，减少重复劳动，提高工作效率。

避免由于施工质量不合格造成返工，拖延工期。

（7）物资供应本着保证工程质量和进度，加速周转，降低消耗，节省费用，有利于提高经济效益的原则进行控制。

同时根据公司质量体系程序文件的要求，严格进行工程物资全过程的管理控制。

保证物资材料供应质量，避免影响工期进度。

1.3.4.3经济措施
（1）用工时来控制施工进度。

开工前必须进行工时测算，并作为劳动力投入和实际工期进度对比的检测基础，搞好分配制度，确实做到多劳多得，鼓励职工多出力，多受益，加大施工进度控制力度。

（2）落实经济承包责任制，对专业施工队实行工程包干，施工班组和工人实行计件定额、劳动定额及成本核算相结合的考核办法。

加强对管理人员和施工作业人员的工作量、质量、安全的严格考核，奖勤罚懒，加大奖罚力度，充分调动职工的积极性和主观能动性。

（3）细化施工图设计；提高机械利用率；减轻劳动强度；奖励新技术、新工艺的应用者；以及小改进、小发明、合理化建议。

（4）制定工期奖罚制度，加强施工进度计划的严肃性，加强产品及工程量完成情况的验收考核，奖罚分明，提高施工的完整性，不留尾巴，一次到位，提高工程工作效率。

（5）开展多种形式的劳动竞赛，充分发挥青年突击队的作用，开展各自各种形式的技术、质量、安全比武活动；实行班组施工工期、质量、安全责任考核制度，按期优质完成各项施工任务。

1.3.4.4合同措施
（1）加强协调调度。

严格围绕施工计划运行，确保合同计划的严肃性，及时分析进度偏差的原因，消除或降低它对进度的影响，防止造成更大拖延;
（2）施工中每日、每周进行工期进度检测数据的采集和输入工作，使施工进度处于受控状态。

并提交业主/总包，作为完成施工合同进度计划的重要依据，为制定下工作日工程进度计划提供依据。

（3）服从业主/总包的要求，搞好与其它施工单位配合与协调工作，确保工程顺利进行。

（4）建立进度协调会议制度；开好每周一次的施工调度会，材料平衡会；开好不定期的各种专题会，做好会议纪要，认真检查落实会议内容。

（5）对已经产生的拖延应及时分析出现进度偏差的原因，及时采取措施如:采取轮班制，延长工作时间等办法；或进行施工工序的调整，将前后顺序工作改为平行工作，并加强后续作业的管理，消除或降低对总体进度的影响，防止造成更大拖延。

1.3.4.5安全措施
（1）严格遵守项目各项安全规章、制度和规定，服从业主的安全监督、管理。

在施工中，应加强安全保护措施，避免安全事故发生影响施工进度。

（2）增强安全意识，强化各级组织领导，落实岗位安全责任制，加强安全
自我保护能力，利用各种宣传、教育形式和场合进行安全思想教育。

（3）项目部经理负责制：设立安全检查部门，各项目组要设立HSE监督员，各工段、班组设一名兼职HSE监督员，以落实各项安全工作。

（4）采取必要的防风、防雨、防暑等措施，提高综合施工抗干扰能力。

（5）严格开好每天班前安全会，认真作好记录，作到班前有针对性安排，班中有提醒，班后有检查。

（6）吊装工作应统一指挥，参加人员应分工明确，责任到人，严格执行吊装方案，发现问题应及时与方案编制人员商议解决。