XX集团内部管理诊断报告(1)

13/09—23/09 24/09—01/10
政府部 门、科 研院所、 行业协 会搜集 外部信
息
准备访 谈提纲 和访谈
计划
项目启动、 内部访谈、 内部资料
搜集
政府部门、 科研院所、 行业协会 的外调、
访谈
消化、 整理资 料撰写 报告提
纲
郑州、济南、高密、哈 尔滨、沈阳、宝鸡、成 都、西安、重庆等地外
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人力资源管理问题回顾
P1：培训不够全面 P2：被动培训缺乏内部驱动力 P3：缺乏职业生涯设计 P4：考核目标比重失衡 P5：考核导向偏差 P5：技术人员激励效果不好 P6：晋升中主观性大 P7：人力资源部门事物性工作比重过大
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报告内容
分公司内部经理权力过大，管理随意性很大
分公司内部权力： 人事
物资 指标分解 费用控制 资金占用 奖励分配
计划
销售公司
实施
控制
分公司经理
业务员
主要／共同拥有 次要拥有 不拥有
权力的层级分布
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分公司内部经理权力过大，管理随意性很大
分公司A
分公司B
工资收入
业务员根据业绩拉 开档次，最多每月 可差3000余元，阻 力很大也要执行
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事务性工作占据人力资源部门过多精力 战略性工作投入不足
企业战略规划 需求
匹配
人力资源现状 供给
基本缺乏 投入不足 现在的主要工作
人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 培训
参与薪酬设计 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计
减员增效、下岗安置
50%以上的 时间和精力
专业知识 专业技能 综合素质
专业知识 技术前沿 综合素质
专业知识 销售技巧 综合素质
知 识
重知识技能培训
技 能
轻综合素质培训
中层 高层
作业管理 技术管理 营销管理
专 业
技术前沿 销售管理
管 理
战
沟通、组织、协调、控制
略
管
理
已有培训
基本未作过培训
中高层培训不够
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被动式培训缺乏内部驱动力
100% 90%
80%
60%
工作量指标
80% 80% 70%
绩效指标
指标权重 40% 20% 0%
35% 30% 10% 10%
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XX各职能部门责任书中考核指标分类
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考核体系设计缺乏灵活，不同情况应有不同设计
针对不同情况
设计不同体系
达到不同目标
•地区差异 •时期差异 •竞争态势差异 •。。。
适当调整 财务指标
适当增加 战略指标
•新市场上抢占市场 •竞争市场上扩大份额 •老市场上保持份额 •。。。
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销售人员语录
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营销战略前瞻性、集成性差
对市场变化未能提前预计
•对网改带来的市场变化估计不足 •对新产品的市场需求估计不足
•生产能力准备不足，交货期延迟 •间接造成三星等企业的崛起
价格 应战性定价
产品 追随型研发
广告促销
各营销策略各自为战，彼此缺乏有机联系
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XX客户管理--依靠个人关系
销售人员个人掌握客户资源 招标竞标方式应对不足 没有专门的客户服务部门 以销售为导向 全面的客户沟通不足
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客户管理不到位：销售资料收集较完整,营销资料缺乏
基础资料
地址 名称 电话 领导人 业务负责人 联系人
客户管理
客户特征
业务状况
计划
生产
计划 生产
供应
市场
研发
财务
质管
供应 财务
？ 研发
质管
销售
市场导向型企业：市场为中心 XX以什么为中心？似乎是以考核为中心
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财务指标 战略指标
发展指标
考核体系目标单一
销售回笼
资金占用
工资费用控制
市场覆盖率
市场占有率
市场相对增长率
客户管理工作
市场调研工作
。。。
培训和能力开发
•入职培训 •在职培训 •职业生涯计划
绩效考评和激励
•绩效考评 •激励 •晋升
薪资福利
•工资 •奖金 •福利
以人为本, 注重结果
高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感
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培训不够全面
新员工 生产人员 技术人员 销售人员
基层
文化理念 专业知识 综合素质
信息搜集
太少
市场调研系统尚未有效建立
XX现状
优秀企业做法
•宏观环境信息基本没有搜集 •成文的信息材料非常少 •行业信息感觉多,支持数据少 •竞争对手信息多为产品说明书 •信息分散在多个部门
•没有专职部门或人员负责接口信 息来源
•搜集宏观信息:PEST •搜集行业信息:产业政策、市场容量份额 •搜集竞争对手信息：对手营销策略、计划、内部管理 •搜集市场对本企业和竞争对手的反馈信息
现行考核导向不利于企业内部价值链的形成
重内部考核，
产生本位主义倾向
上 游
部门
上级
部门
责
任
真 空
部门
考核时上下上下缺乏交流， 起不到指导下属作用
责
任
真 空
部门
下 游
客户
客户
部门
下级
上下游部门之间 相互考核缺乏， 无法形成内部市场
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技术人员激励效果不好： 保健因素不够，缺乏长期激励
新产品的策划与研制严重滞后
XX
三星
XX
三星
96年
00年初
亚长寿命表推出时间
99年 97年
长寿命表推出时间
XX
00年批量
威胜 94年
电子表推出时间
产量的老大而非技术的老大直接威胁企业中长期发展
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产品研发计划政出多门,导向混乱
高层管理者
总师办
销售公司经理
各地分公司 进出口公司
极的
个人发展设想
A 有强烈的个人发展目标,,提高自身
素质,等待机会。但机会未必是XX的 机会
有个人的发展目标,希望并相信随XX
B 的发展自己也会有所发展，先提高
自身能力，但能力未必与XX的需要 相符
C
无个人的发展想法,很稳定安逸
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考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡
调
XX内部补调
主管部门、 竞争对手、 主要厂商调
查
重庆分公司、主管 部门、竞争对手、
主要厂商调查
撰写报告， 制订下一 步工作计
划
汇报
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项目第一阶段访谈人次统计
当面访谈 电话访谈 问卷调查 信函调查 总 计
内 高级管理人员
8
6
中级管理人员
91
40
基层管理人员
114
18
•分析竞争对手：识别当期对手及其市场策略，评估竞争 对手优劣势
•恰当地细分市场、选择有效目标市场
市场预测
•仅依靠各地办事处上报下月需求 预测，不准确
•专业方法的需求预测
调研行为缺失
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营销目标制订不够科学
信息搜集市场调研 进行营销规划 确定营销目标
决策程序
现状 问题
部员
工
43
3
4
4
外 政府部门
46
50
科研院所
34
2
行业协会
33
45
部用
户
20
19
3
总计
389 1188118311818
77777777
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报告内容
一、人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断
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培训计划 主动提出的少
确定培训名单 指定的多
主动 “我要学”
被动 “要我学”
培训
考试反馈 易流于形式
被动式培训驱动力不足
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缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致
员工的几种心态
员工所感
知的XX C
发展
B
C C
C
B B
A
B
A
A
A
XX大多 数员工 都是积
•从政府、协会、科研机构、大学、客户、竞争对手、 中介机构处搜集资料
•购买行为分析清晰--“抢占制
失 真
市场分析
高点”、“立体销售”
•识别竞争对手有失误--“三星” •未见过竞争对手的全面分析 报告
在
•地区市场分析报告仅见两份
放
太少
•细分市场及目标市场较清晰-
大
-“00计划”
•分析营销环境：识别主要因素并作出反应 •分析用户购买行为：确定购买主要影响因素及购买角色 与模式
机密
XX集团内部管理诊断报告
XX管理咨询公司 二零零零年九月
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项目第一阶段工作进度表
第一、二周 第三、四周 第五周 第六周
10/07—29/07 07/30—17/08 18/08—23/08 24/08—01/09
第七、八周
02/09—12/09
第九、十周 第十一周
管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况
内部环境因素
企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验
规划和招聘
•人力资源规划 •工作分析分析 •职位设计 •招聘和筛选
人力资源管理过程
研发中心
纯粹市场导向：市场急需的产品改进 纯粹技术导向：新产品，新技术
容易缺乏技术前瞻性 容易缺乏市场现实需求
优秀企业采用市场---技术导向，兼顾两方面需求
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客户管理不到位： 以人际关系为主,而不是科学规范的客户关系管理
客户关系营销--立足于公司整体
关注保持顾客 长期的客户关系 高度强调顾客服务 高度的顾客参与 高度的顾客联系
3、不分析竞争对手营
销目标
制订过程
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营销目标制订不够科学
这样的指标是“鞭打快牛”
目标制订不当会挫伤业务 人员积极性
今年指标实在太高，大家虽然努力， 可现在只完成1/3，大家士气低落
目标太高反而让业务人员 丧失斗志
有办事处隐瞒销售，将本年收入转入下年
办事处害怕来年目标过高
责 人任 力大 资于 源权培力养
综合素质
内部管理水平
。。。
着重考核
未做考核
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考核重心失衡：严格的外部控制与放任的内部控制
仪表销售公司
严格的经济考核
领导巡视 年会 月述职
特批制度
各分公司
•人事安排 •任务分解 •收入分配 •管理制度 •管理方式
紧密
放人力资源管理诊断 二、营销管理诊断 三、生产管理诊断 四、技术管理诊断 五、财务管理诊断
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市场调研系统尚未有效建立
宏观环境信息搜集： 政治法律环境 经济环境 社会环境 技术环境
行业信息搜集 行业政策 市场总容量及份额 各地市场容量及份额
竞争对手信息 竞争对手市场策略 产品 价格 促销行为 渠道 竞争对手内部运作信息
99年底年终奖 2000元
励 因
长期激励
长期留人
住房奖励够条 件人很少
素
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晋升主观性大，领导认可占主要因素
能力素质 业绩
知识结构 领导认可程度 下属认可程度
推动
领导认可程度 能力素质 业绩 知识结构
下属认可程度
推动
容易带来激励失效、员工心态不稳、满意度降低、士气涣散等问题
业务员间要平衡， 不能相差太多，要 互相调剂，否则不 好开展工作
交易现状
体制变化 业务能力 发展潜力 经营观念 经营方向 经营政策
收入状况 人员素质 与竞争者关系 业务关系 合作态度
销售活动现状 存在问题
保持的优势 企业形象 信用状况 交易条件
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XX市场营销方面的问题主要表现为：市场功能的缺失
市场营销的观念和框架，在XX并没有真正建立起来， XX的整体运做并不是以市场为中心
信息缺乏 系统不力
1、对市场情 况了解不够 2、缺乏分析 预测 2、信息上传 滞后
最高决策层
1、凭经验 2、缺少专门分
析智囊人员
根据上年情况估计 “拍脑袋”
自上往下式
1、外部市场结构和环 1、缺乏上下双向
境的变化带来的不 沟通
确定性大
2、难以让下层把
2、用户需求变化带来 目标转化为工
的不确定性大
作热情
市场对XX的反馈 内部营运信息
搜集有
搜集有，但不完整或不准确
没有搜集
市场信息搜集不足
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市场调研系统尚未有效建立
仅有一名专职人员 没有外聘调研人员
人员 经费
没有经费预算
新制度效果待检验
制度保证 执行
办事处积极性不大 上下沟通不畅
系统缺乏支持
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考虑因素
实际执行
效果评价
基本工资
满足基本生活需要 按基本条件制定
浮动工资
鼓励参加项目
人人都有项目， 体现不出差别
薪 酬
福利保障
基本社会保险和医 疗保障
医疗保障太低
保 健
激 励
工作津贴
类似于住房津贴、 生活补助
年轻人有宿 舍
因 素
构 成
项目奖励
项目考核、项目市 场价值
只兑现过一次
激
年终奖金
一般企业通行 作法