测量企业文化的有效工具

丈量公司文化的有效工具
固然有些人以为使用自己设计的量表能够测到自己最想知道的内容，可是我们其实不主张大家
都来开发。

设计量表不是一件为所欲为的事情，没有理论基础、没有实证查验，测出的结果
值得思疑。

一些咨询公司宣称能够供给您所需要的任何测试，网上也可download 一堆问卷，
假如这些测试工具没有经过实证查验，那对得出的结果就要打上大大的问号，也许您正在做
一件费劲而无效的工作。

感谢古人为我们供给了丰富的量表，假如您不是一个专业工作者，选择一份遇到广泛
认可的量表是一个不错的选择。

采纳量表要考虑两个问题：第一，量表能否有靠谱的理论基
础？第二，量表能否经过大量的实证查验？为了省去您的麻烦，我们将向您介绍一些遇到广
泛认可的量表。

自然，在这仅能介绍量表，供给线索。

假如您对此中的一些量表感兴趣，寻
找它们其实不困难，因为它们正被很多公司使用着。

（一） OCAI量表
OCAI量表已获得广泛认可和宽泛使用，本书第四篇的事例剖析，正是以此量表为基础。

因为此量表对于理解本书事例特别重要，后边将有详尽介绍，请见第十章、四。

（二） Hofstede 的研究
Hofstede （ 1990）经过采集遍及50 多个国家的100000 份IBM 职工问卷，用因子剖析
的方法获得四个维度：权利距离（Powerdistance ），指人们怎样对待社会认可的权利在组织
中分派的不一样等性；个人主义（Individualism ），关系到个人与其伙伴间人际关系的实质；防
止不确定性（ Uncertaintyavoidance ），波及人们对将来不确定性的态度；男性特点
（ Masculinity ），反应了社会对不一样性别饰演角色的见解。

这四个指标广为流传，可是
Hofstede 研究东南亚地域时发现，防止不确定性维度其实不显然，便提出了适于该地域解
说
的第五个指标，即长久性导向维度（Confuciandynamism ）。

以后， Hofstede （1991）又试试
用六个维度描绘组织文化：过程导向与结果导向、职工导向与工作导向、狭小的角度与职业
的角度、开放系统工程与关闭系统、宽松控制与严格控制、规范标准与适用标准。

Hofstede是在对国家文化研究的基础上提出丈量组织文化，因此没有充足考虑组织有
效性问题，而是经过文件回首提出了组织文化层次构造。

Hofstede （ 1990 ）以为由价值观和
实践（ practice）两个部分共同构成组织文化，价值观是中心，实践可分为象征（symbol ）、英豪（ hero ）和仪式（ ritual）。

在这些研究的基础上，Hofstede （ 1990）设计了文化丈量量表，采纳一系列陈说，包
括两大多半：实践方面包含过程——结果为导向、雇员——工作导向、偏狭的——职业的、
开放——关闭系统、宽松——严格的控制、规范的——求实的，用61 个项目丈量；价值方
面包含安全的需要、工作为中心、威望的需要，用57 个项目丈量。

Hofstede区分的维度在西方用Rokeach 检查量表（ HofstedeandBond ， 1984）证了然
其有效性，在东方用中国价值观察量表（TheChineseCultureConnection，1987）证明。

Hofstede 区分的维度已被宽泛运用（HarrisonandMcKinnon，1986；Schweikart，1986；SoetersandSchreuder ，1988；Chowetal. ，1991；FrucotandShearon ，1991；PrattandBeaulieu ，1992；Harrison ，1992 ，1993；Cohenetal. ，1993，Chowetal. ，1994）。

杨宜音（1998）以为，Hofstede 在复杂的文化变量中提炼出了一个简捷、清楚、一致和能够进行实证研究的
剖析框架，它有可能将文化的维度与心理现象联系起来，将不易操作化的文化变量操作化。

可是刘孝全（ 2004 ）以为，该问卷忽视了组织文化对外面环境的适应。

（三） Denison 组织文化丈量量表
Denison （ 1995）发现有四个文化特征与经营业绩有必定联系，并对这个特征作了明确界
定。

相容性（ involvement ），培育职工的能力、主人翁精神和责任心，经过受权职工、团
队导向、能力发展三个指标权衡；连续性（consistency），确订价值观和建立强势文化系统，
经过确定中心价值观、赞成、协调与整合三个指标权衡；适应性（adaptability），把商业环境的需求转变为公司的行动，经过推进改革、关注客户、组织学习三个指标权衡；使命感（mission ），为公司确定有踊跃意义的长久的发展方向，经过愿景、目标、战略方向/ 目的三个指标权衡。

四个文化特征不是独立的，而是共同对经营业绩起作用。

Denison以为经营业绩主要表此刻稳固性（stable ）、灵巧性（ flexible）、关注内部（i nternalfocus ）和关注外面（externalfocus ）四个方面。

某一方面的业绩是由两个文化特征
共同决定：使命感、相容性决定稳固性，相容性和连续性决定关注内部，连续性和适应性决
定灵巧性，适应性和使命感决定关注外面。

Denison （ DenisonandMishra ， 1995； Denison ， 2000）开发了 Denison 组织文化丈量量表（ Denisonorganizationalculturesurvey），经过丈量四个文化特征来评估组织文化，
每个文化特征用三个指标权衡，每个指标对应 5 个题项，量表总合有60 个题项。

每个题项均是陈说题，用五点量表法（从1=激烈不赞成到5=激烈赞成，别的还可选择“不合用”）
表示赞成或不一样意的态度。

依据检查数据，用象数模型显示结果。

横轴的左右两头分别是灵巧和稳固，纵轴的上
下两头分别是关注外面和关注内部，两轴将齐心圆区分红四个象限。

左上方用蓝色代表适应性，右上方用红色代表使命感，右下方用黄色代表连续性，左下方用绿色代表相容性。

每个象限三平分， 12 个扇形分别对应12 个指标。

圆的中心表示组织文化的中心理念，最外层为
各指标的名称，中间四个圆表示每个指标的四分位数，显示该指标的程度。

指标的百分位数在哪个程度之间，就从内到外用代表色占满多少扇形环。

经过象数模型，能够直观反应该组织文化的与其余组织对比的状况。

Denison在15 年中对1000 多家组织检查，证明此量表拥有较好的效度和信度
（D enisonandMishra ， 1995；Denison ， 2000 ），Cho（ 2000）还经过 36542 份数据进行了验
证。

该量表供给了一种将组织文化与组织业绩联系起来的丈量方法，能够让人们认识组织
文化对业绩的影响，并知道怎样改变组织文化以提升组织效率（Denison，2000）。

该量表为人们从量和质的角度观察公司文化与公司经营管理以及公司经营业绩之间的关系，供给了直观的丈量模型和工具（张慧铃，2004）。

该量表固然较为仔细，但使用起来也较复杂（刘孝
全，2004）。

因为丈量时采纳百分位数和四分位数，要在基准数据的基础上比较测得的数据，
所以，成立数据库是重点。

（四） Kotter和Heskitt的研究
在 1987—— 1991 年间， JohnKotter 和 JamesHeskitt （ 1992）对美国 22 个行业中精选
出的 207 家公司的组织文化和经营状况进行研究，发现强力型、策略合理型和灵巧适应型组
织文化对公司长久经营业绩有着不一样的影响。

在强力型组织文化中，公司的每位经理都拥有一系列基本一致的共同价值观点和经营
方法，公司新成员也会很快地接受这些价值观点和行为方式。

大多半学者以为此类文化与公司经营的优异业绩相联系（ Selznick ， 1957； Hofstede ， 1980； Margaret ， 1988 ）。

策略合理型组
织文化，是与公司环境、公司经营策略相适应的文化。

一些学者以为，这种文化更有助于经营业绩增添（ Lorsch ，1967；BurnsandStalker ，1961）。

灵巧适应型组织文化，拥有
适应性强、协调性好的特点，是能够使公司适应市场经营环境变化的文化。

一些学者更关注此类文化（ SimonandSchuster ， 1983 ；Kilmann ， SaxtonandSerpa ，1986）。

为了丈量组织文化，Kotter和Heskitt设计了丈量组织文化力量指数的量表。

他们在
每个公司选择 6 名最高管理责任人作为检核对象，要求对公司的竞争敌手的组织文化力量进
行评论，而不是丈量本公司。

为了让回答者对组织文化作出判断，量表第一给出 3 个问题，
并见告这些问题的一定答案与强力型组织文化相联系。

量表列出一系列公司的名称，要求对这些公司的组织文化进行判断。

采纳五重量表法（1=过去十年间存在很强的强力型组织文化，
5=过去十年间组织文化力量单薄或没有），别的，还可选择“不确定”。

回答者依据对其余
公司组织文化的判断，用圈勾出相应的分值或选项。

Kotter和 Heskitt （ 1992）成立了“文化力量”指数，不一样公司对某家公司评分的均匀值就是该公司的组织文化力量指数。

依据检查结果， Kotter和 Heskitt（ 1992）以为：强力型组织文化阐释了组织文化中
价值观点和组织规范在调整、激励、管理一个组织部门职工中的某种作用；策略合理型组织文化指出一个组织采纳与组织文化运作的市场环境相适应的经营方式的重要意义；灵巧适应型组织文化提示了组织文化中某些特定详细的价值观点和行为方式能够推进一个组织和它
的组织文化的改革。

（五） Goffee 和 Jones 的研究
Rob.Goffee 和 Gareth.Jones （ 1998）建立了双 S 立方体模型，以交际性为纵轴，以团结性为横轴，将立方体的一面区分红四个部分，每个部分代表一类文化。

交际性高团结性低的文化称为网络型文化，交际性高团结性高的文化称为共有型文化，交际性低团结性高的文化称为牟利型文化，交际性低团结性低的文化称为散裂型文化。

与此平面垂直的Z 轴被分为两段，前段代表文化的正面形态，后段代表文化的负面形态。

想要公司特点转变为竞争优势
的资源，一定先定位自己的组织、部门或团队，才能知道能否需要从头调整组织定位
（G offeeandJones ，1998）。

所以，他们设计了四种工具来评估组织文化。

工具一，观察检查表，设计实体空间（physicalspace ）、交流（ communication ）、时
间（ time ）和认可（ identity）四个项目，并列出四种文化在各个项目中的一般表现，回答
者选择出最切合组织状况的文化类型。

工具二，公司特点量表，设计23 个题项，每个题项是一句陈说句，回答者依据题项与组织的符合程度选择，用五重量表法（ 1=特别不一样意， 5=特别赞成）。

12 题得分相加获得交际性分数，12 题得分相加获得团结性分数，有一题同时出此刻交际性和团结性中。

每个维度的得分范围从12 分到 60 分，以 36 分作为分界限，依据
两个维度的得分确定是哪种组织文化。

此步仅判断文化种类，还没说明文化是偏向正面或负
面形态。

工具三，文化形态量表，每类文化对应 6 个题项，共24 题。

依据工具二得悉文化种类，在相应文化种类下判断 6 道题。

每道题是一句陈说句，用五重量表法（1=特别不一样意，5=特别赞成）判断。

假如单项总分高，说明文化是负面型；假如双项总分高，说明是正面型。

工具四，重点事件剖析，每类文化均列出十种情境，依据已判断的种类阅读该种类下的情境。

每种情境均列出正面型和负面型的反应，回答者判断在每种情境下组织偏向于哪一种反应。

此步是为了确认能否已正确辨别文化。

广泛以为共有型文化是最理想的文化，但交际性和团结性常常相互矛盾，保持很困难。

Goffee 和 Jones（ 1998）指出，没有一种组织文化是绝对的好或坏。

共有型文化易产生于领
导者极富魅力的小公司和志工集体，而营利组织难以仿效；网络型文化在需要高度弹性和创
造力的竞争状态下，可产生极鼎力量；牟利型文化合用于变化快速，需要领导快速反应的产业；散裂型文化在一些状况命令人满意，如工作相互依靠性低、成就主要靠个人活动的状况（GoffeeandJones （1998）。

Goffee 和 Jones 设计的丈量工具很适用，并且经过四个工具检测，不只从不一样方面来
丈量组织文化，并且还可以保证丈量正确。

（六） OCI 量表
Cooke 和 Lafferty（1983）以为能够经过丈量与组织成员共享的崇奉和价值观有关的
行为标准和希望来评论组织文化，并指出有12 类标准和希望能够测出三类文化。

影响组织
成员思考和行动的12套标准化信仰（Normativebeliefs）和分享行为期望（Sharedbehavioralexpectations），波及到他们的动机、绩效、满意和压力。

标准化崇奉
是指，个人认识到看作为一个特定集体或组织中的成员时，他人对他的行为的希望。

分享行
为希望是指，一个团队或组织成员广泛拥有的标准化崇奉（CookeSzumal，1993）。

12 套标
准化信仰和分享行为期望是：接受成员（ Affiliative）、认可（ Approval）、老例（Conventional）、依靠（Dependent）、防止（Avoidance）、反对（Oppositional）、权利（Power）、竞争（ Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我实现
（Self-Actualization）等。

三类组织文化是建设性文化、被劝防守文化和主动防守文化。

Cooke和Lafferty（1983）设计了组织文化清单
（t heOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表能够丈量目前文化和理想文化，
及两者之间的差距。

OCI 量表有两个版本：一个是电脑计分版，由96 个题项构成；另一个
是手工计分版，由120 个题项构成。

每类标准和希望都由大概10 个题项丈量，描绘组织成
员希望或需要的行为。

用五点量表法权衡（1=一点也不， 5=完好部是），丈量人们以为的切合
程度和希望程度（CookeRousseau， 1988）。

OCI 被宽泛运用，并被实践证明是靠谱的（AcumenInternational，2000）。

Cooke和
Szumal（ 1993）剖析 4890 份问卷数据，查验三类靠谱性（ internalconsistency，interrater，
andtest-retest）和两类有效性（constructandcriterion-related），结果均较好。

但CookeandSzumal（ 1993）也发现OCI 量表可能存在对于鉴识式有效性的弊端。

OCI 量表是能够用在任何组织框架中的工具，并有多种用途，如辨别什么地方需要变
革、进一步察看文化改革、评论文化改革的结果、管理差别和跨国关系。

OCI 量表几乎能够合用于
全部组织。

（七） Post 和 Coning 的研究
W.vanderPost 和 T.deConing （1997 ）开发组织文化丈量工具，其目的是洞察组织成员
的规范和态度，而不是为了区分组织文化种类。

Post 和 Coning 准备设计问卷时，经过文件
回首鉴识出 114 个文化维度，借助人力资源专家的帮忙将维度降到15 个。

这 15 个维度是：
文化管理（ Culturemanagement）、顾客导向（Customerorientation）、面向变化的部署
（ Dispositiontowardschange）、员工参与（ Employeeparticipation）、目标清楚
（ Goalclarity）、人力资源导向（ Humanresourceorientation）、组织辨别（Identificationwiththeorganization）、有权者的地位（ Locusofauthority）、管理风格
（ Managementstyle ）、组织重点（ Organizationfocus）、组织综合
（ Organizationintegration）、绩效导向（ Performanceorientation）、回报道向
（R ewardorientation ）、任务构造（ Taskstructure ）等。

初期此问卷包含225 个问题，需要回答者花销大概30 分钟达成，最后的版本只包含
97 个问题，仅需要15 分钟回答。

问卷的每个题项有正面或负面的陈说，依据回答者对组织
状况的判断，用七重量表法权衡。

正面陈说的分数加上负面陈说的分数的负值，获得每个维度的
总分。

Post 和 Coning 经过因子剖析，发现此量表在靠谱性和有效性上的得分都较高。

一个
可能被考虑到的弊端是缺乏问卷分数的解说，单个维度的计分结果仅供给极少的说明。

最先Post
和 Coning 是为特定的组织框架设计此工具，而事实上，此量表以后的版本可用于丈量任何种类的组
织。

（八） OCS量表
Glaser、Zamanou和Hacker （ 1987 ）开发了组织文化测量量表
（O rganizationalCultureSurvey，OCS），该量表是标准的丈量量表，在检查过程中，能够
与其余丈量技术联合，如重点事件访谈、编码访谈等。

OCS量表主要丈量组织文化的六个构成部分：
合作——矛盾（ teamwork-conflict ）、气氛——士气（ climate-morale ）、信息流
（i nformationflow）、包含（involvement）、监察（supervision）和会议（meetings）。

OCS量表
有62 个题项，分为 5 个子量表：气氛、包含、交流、监察和会议。

开始时要
求职工描绘在组织中的工作是什么样的，并鼓舞经过故事来解说他们的感觉。

而后将问卷发给全部成员，并在规定的地址和规定的时间填写完，进而除去回收率低的问题和取样错误，
增添量表的有效性。

五个子量表的每个题项都是切合中间靠谱性和中间一致性剖析的要求。

订正后的量表只有31 个题项，因为假如题项可由其余子量表中的题项展望出时就将其删除。

为了评论 OCS量表的靠谱性，完好的工具还包含35 到 52 个题项。

这些题项供给回答者诞辰和他们母亲的婚前姓氏，这样能够把测试与再测试中的匿名问卷比较起来。

Falcone 以为，能够运用此量表来帮助组织成立特准期间的组织文化，还可以够发现
一
些组织存在的问题。

可是此量表有个最大的弊端，不可以经过独自使用而获益。

所以，与其余
方法共同使用才能使此量表更有效。

（九） OCP量表
O‘Reilly等人（ 1991）从般配的角度研究人与组织的般配、个体结果变量间的关系，
经过文件回首，设计了组织文化概评量表（theOrganizationalCultureProfile，OCP）。

OCP 量表从团队导向（ teamorientation）、注重细节（ detailorientation）、进步心（aggressiveness）、结果导向（ resultorientation）、尊敬职工（ respectforpeople）、稳定性（ stability）、创新（ innovation）七个组织文化维度进行丈量，
丈量价值观的工具一般采纳两种形式或方法，Chatman（ 1989，1991 ）称为标准的和自
模的。

在标准的方法中，回答者依据对题项认可的程度，用Likert 量表法丈量，每一个人
的
价值观是独立被丈量的。

在自模的方法中，丈量对各样价值观的偏好，回答者要求要么把一
组价值观分等级摆列，要么选择一个价值观而以牺牲其余价值观为代价的逼迫选择。

OCP量表采纳 Q分类方法，即是一种自模的逼迫分派的形式。

回答者分两次对54 个题项分等级，一次是描绘感知到的组织文化，一次是描绘希望的组织文化。

全部项目要求被分红从最切合
到最不切合（或从最希望到最不希望）9 类，每类包含的题项数目分别为2、 4、6、 9、 12、9、 6、 4、 2.
OCP量表被证明用于卫生保健业人
员（ Vandenberghe ，1999）、会计（ Chatman，1991 ）、政府人员（ O‘Reillyetal.，1991 ）是靠谱的， Tepeci和 Bartlett（ 2002）以为量表缺乏一些服务业文化的因素，将其改正后又用服务行业并证明有效。

很多研究组织文化观点和操作的方法是借用O‘Reilly等人的维度研究（Kevin ，
GraemeandRobert ，2004），这些维度聚随后集成任何组织的特定分享模式，但其实不是分类
所
必需的（ Trompenaars ， 1994）。

在研究个人——组织般配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（ TepeciandBartlett， 2002）。

（十） Eric和 Rangapriya 的研究
Eric 和 Rangapriya （ 2005）经过因素剖析发现，组织文化有六个维度：四个维度——
关注顾客（ customerfocus）、公司公民职责（ corporatecitizenship）、绩效标准（performancestandards）、公司辨别（ identificationwiththecompany），被称为主要文化因素；两个维度——人力资源实践（ humanresourcepractices）、组织交流（organizationalcommunication），被称为次要文化因素。

Eric 和 Rangapriya （2005）在古人研究（ FlamholtzandRandle，2000 ）的基础上，将量表项目分红 5 个部分：人员（ 10 个题项）、顾客（ 7个题项）、绩效和责任（ 4 个题项）、合作和交流（ 6 个题项）、公司公民职责（ 2 个题项）。

但经过研究发现， 6 个因素比 5 个因素更好，又将该量表从头分红 6 个部分：顾客（8 个题项）、人力资源实践（8 个题项）、公司辨别（ 3 个题项）、绩效和行为标准（ 2 个题项）、公司公民职责（ 3 个题项）、交流（ 5 个题项）。

量表总合有 29个题项，用五重量表法丈量。

查验此工具的靠谱性，发现全部维度都在可接受水平（EricandRangapriya ， 2005）。

并且发现，每个维度对财务绩效的影响是不一样的，主要文化因素直接影响公司的财务绩效，
特别顾客维度是最主要影响维度；次要文化因素不直接影响财务绩效，但明显地影响主要文化因素。

（十一） Wallach 的研究
剖析古人的研究， Wallach （1983 ）以为组织成员共享的价值观、规范和崇奉能够经过
官僚文化、创新文化和支持文化来描绘，这些文化相互独立。

官僚文化，有清楚的责任线和权利线；工作被高度地组织、区分和系统化。

信息流和权利流是层级的，以控制和权利为基
础。

全部的官僚组织偏向于成熟、稳固和当心。

能够用程序的、构造的、次序的、规则的、
确定的、固化的、权利导素来描绘官僚文化。

创新文化，有创新性的工作环境。

文化的挑战
和威迫是规范。

激励连续地陪伴着职工，但创新环境也让职工长久处于压力和精疲力竭的状
态。

能够用冒险、成就导向、创新、压力的、激励的、挑战、有事业心的、有动力的来描绘
创新文化。

支持文化，供给友善的环境，职工间相互促使，职工间同等。

倡议开放的、和睦
的环境，鼓舞“家”的价值观。

能够用相信、公正、安全、交际的、鼓舞、关系导向、合作
来描绘支持文化。

为了评估这三种文化，Wallach （1983）设计了一个有效的丈量量表。

量表有24 个题项，每个题项是剖析出来能够形容某种文化的一个形容词。

回答者依据该词描绘组织的状况，在“完好不是、有一点是、合理程度的是、全部时间均是”四个程度中作出选择。

此量表曾被 Shivraj 、Sanjeev和 Yadlapati （ 2001 ）用来研究组织与IT 战略的关系，结果显示三种文化各有优势，创新文化与当先、垄断和自由市场三种IT 战略明显正有关，支持文化与垄断 IT 战略明显有关，官僚文化与资源缺乏IT 战略明显有关。

（十二） Krumbholz 和 Maiden 的研究
Schein （ 1992）用十个维度差别不一样组织的组织文化：组织规范、赞成组织价值观、
正式的哲学、规划、气氛、思虑习惯、成员精神模式和语言典范、成员共享的企图、成员具
有的技术、组织基础象征。

Hofstede （ 1990，1994）用六个维度差别组织文化：过程——结
果导向、职工——工作导向、依靠地域的——专业的、开放——关闭的交流系统、宽松——严格控制、标准的——实质的组织。

Trompenaars （1994）两个维度剖析组织文化，两个维
度是：同等——等级、人员——任务导向。

Krumbholz 和 Maiden （2001）综合剖析三位学者的研究，设计了一份丈量组织文化的
量表。

量表分红三组，每组10 道题，共30 道题，每道题是一句陈说句。

依据回答者感知到
的组织文化，在 A 到 G间选择（ A：激烈赞成， B：赞成， C：偏向赞成， D：中立， E：偏向不一样意， F：不一样意， G：激烈不一样
意）。

Krumbholz 和 Maiden （ 2001）将此表用于研究组织文化对SAP影响的研究，并指出，此量表结果与 15 分钟的访谈联合，成效更佳。

（十三）外国其余量表
自从理论界和实践界认识到组织文化的重要性后，有关研究接二连三。

跟着定量研究
的发展，怎样丈量组织文化成为重点。

很多研究人员试试设计组织文化量表，并踊跃地将其运用到实践中。

除了以上介绍到的量表外，外国已开发了相当数目的量表。

Insel 和 Moos（ 1972 ）设计工作环境量表，评论被感知的四个部分：领导支持（supervisorsupport）、任务导向（ taskorientation）、任务清楚（ taskclarity）和创新（innovation ）。

一共有 36个题项，每个题项是一句陈说句，判断所在组织能否符合，切合
选 T，不符选 F.Alvaro 等人（ 2003 ）运用此量表来研究组织文化与全面质量管理的关系。

PierreDuBois和 AssociatesInc.（ 1997）第一版了一套组织文化丈量和优化量
表，此中
包含七个方面：社会——经济环境、管理哲学、对工作情形的组织、对工作情形的知觉、反响、公司文化经营业绩、个人和组织变量。

McDermott 和 Stock （1999）的量表，一共9 个，灵巧（ flexibility）、授（empowerment）、成（ growth ）、化（ change）和新（ creativity）5个量灵
活向程度，控制（control）、定（stability）、效率（efficiency）和可性（predictability）4个量控制向程度。

采纳七重量表法量（1=极少， 7=高度），用有关的均匀分价灵巧或控制向。

运用此量表， McDermott 和 Stock（1999）
建成功运用技需要灵巧与控制混淆的文化，Marianne 和 Kenneth（2002 ）效高的
工厂采纳均衡灵巧和控制的文化。

Adrienne和Caroline（2003）量表量信息文化，55 个分红七个部分，各
部分包含数目不等，依据比率价。

大多半用“ 烈同、同、不确定、反、烈反” 分，少量用
“ 是、常、有、极少、从不”来分，有少量用“是、否” 价。

别的，有一些遇到可的文化量表：工作价量（theSurveyofWorkValues ，SWV）（ Wollacketal. ， 1971）、工作内涵和价量表（ theMeaningandValueofWorkScale ，MVW）（ Kazanas，1978）、范断指（ NormDiagnosticIndex ）（ AllenandDyer ， 1980）、
崇奉卷（ OrganizationalBeliefsQuestionnaire）（SashkinandFulmer，1985）、
价一致性量表（ OrganizationalValueCongruenceScale）（Enz，1986）、Kilmann-Saxton
文化差距量（Kilmann-SaxtonCulture-GapSurvey）（Kilmannetal.，1986）、公司文化
量（CorporateCultureSurvey）（Glaseretal.，1987 ）、比重点量表（theComparativeEmphasisScale ， CES）（ Meglinoetal. ， 1989）⋯⋯
<（十四）国内开量表
<1984 年前后，文化入中国，很快获得了企界和学界的同和响。

一大量
文件相世，并且一些管理践也遇到了外国的重，但国人所操作的理言几乎依旧是西方的（巍，2004）。

通文件回，定性研究文化的多，而定量研究文
化的少。

在文化量方面，与外国对比，我国的研究很单薄。

<台湾大学伯壎教授在 Schein（ 1985）研究的基上了 VOCS量表，包含科学求真、
客取向、优异新、甘苦与共、精神、正直信、表效、社会任和敦睦9个度。

伯壎（1993） 9 个度行因子剖析后，可获得两个高度：外面适
价（包含社会任、敦睦、客取向和科学求真）和内部整合价（包含正直信、
表效、优异新、甘苦与共和精神）。

VOCS量表是完好本地化的量表，在中国
文化量方面拥有开性，可是比抽象，回答者不易理解。

<占德干和炳林（ 1996 ）利用香港中文大学洲研究中心的KwokLeung 和 HartyTriandis
的中国价向表行研究，40 个儒家价指行因素剖析后，得
到 8 个因素：君子人品、人理、自我控制、满足常、面子、厚利、超脱滑、高傲。

并从 61 个
目中找到两个主要度：控制程度，是控制灵巧是控制定；管理哲学，是以工中心是以工
作中心。

<北京大学光管理学院依据事例剖析的果，了由34 道成的量表，
量表采纳七个度：人和、公正、范整合、社会任、客向、勇于新和关怀工成。

以后在践
中，又将七个度减六个。

<清大学管学院建立了由 40 多道成的量表，从八个度量：客向、期向、果向、行向、
控制向、新向和向和工向。

<国内学者也在开文化量表，希望开出合适我国境的量表。

可是成功的量表必大量的数
据，而我国在方面的工作不。