实现专卖店赢利的两大法宝

实现专卖店赢利的两大法宝
作者：邱麦平
来源：《现代家电》 2012年第18期
近两年，随着市场经济形势的变化，以及传统渠道高运营成本的压力，烟灶行业各品牌开始重视自有渠道的建立。

除了专卖店建设比较成功的华帝、樱花外，老板早在2009年就宣布了“千店工程”计划，2011年已顺利完成，2012年上半年这一扩张的步伐并未有所懈怠。

方太2012年年初在上海建立了高端形象店。

在领导品牌的影响下，越来越多的品牌在尝试专卖店的
运作，那么如何提升专卖店的竞争力和可持续赢利能力？就这个问题，记者采访了业内的厂商。

服务是专卖店的核心竞争力
专卖店是由品牌直接为顾客提供全面服务，带给顾客最直观的体验，也是赢得顾客忠诚度
的有力武器。

专卖店最核心的竞争力在于能为消费者提供专业、便捷、优惠的服务，服务是专
卖店提升形象和水准的永恒主题。

所以，在开店之前要对售后服务做好布局，售后服务的力量
要强大周全。

专卖店必须要承接起当地区域销售的服务内容，否则很难获得当地消费者的快速
认可。

烟灶行业中，樱花的专卖店服务做得就很有特色，其专卖店中配备专业的售后服务人员，
承担当地的售后服务，而且通过服务体系和销售的捆绑，一旦销售订单完成后，售后服务人员
要替客户安装调试产品并填写服务卡。

获得客户的详细资料后，通过工厂的售后服务中心提供“免费送油网”的服务。

一位哈尔滨的代理商介绍，烟机在使用过程中出现问题的质量较少，主要是在运输过程中出现的磕碰问题。

在这种情况下，除了加强物流的管理外，就是要及时给用户调换产品。

如发
货时要提前在合同中体现出来如何处理，在内部界定一下是短途运输过程中的问题，还是工厂
包装缺陷的问题。

如果是工厂包装缺陷问题，专卖店主就要把问题及时反馈给工厂，做相应的
改进，降低产品的破损。

当然，也需要和物流公司界定好相应的责任义务，如果是物流公司造
成的，那么就由货站来给予赔偿。

烟灶中玻璃比较容易破损，但货站对玻璃的界定是工艺品，不负责赔偿。

而专卖店主如果因为这个问题与消费者产生纠纷，对于品牌形象的打造非常不利。

所以，只要是玻璃坏了，就
要更换，但需要在销售上留有溢价空间。

专卖店主的经销商要具备安装能力，并主动承担起售
后服务的职能。

烟灶产品最常出现的质量问题就是电机和按键，专卖店要做到的就是及时为消费者更换。

专卖店还需要适当延长产品的保修期限，并保证配件送达的及时性。

有专卖店主介绍，虽然当
前的市场情况不是很好，但由于多年来服务口碑的影响力，使得2012年对三四级市场的开发工作变得非常容易，甚至有很多经销商主动找上门来谈合作。

当然，这也是市场理智、成熟的表现。

通过资源整合提升专卖店赢利能力品牌专卖店通常是为销售单一品牌产品而专门设立的零
售店，但在成本上升、品类单一的现实问题前，经销商共用专卖店有可能是其为日后发展的
“权宜之计”。

由于单一品牌产品数量和功能上的限制，经销商引进不同品类商品进行产品互补，这种做法对于专卖店的生存和发展是有利的。

如一些区域美的专卖店内出售创维的产品，
格力也与康佳联手共享专卖店网络资源。

产品线单一的专卖店，经营的风险较大，尤其是当经销商对市场把握不准的时候，风险就更大。

而大量的二三线烟灶品牌，仅靠其烟灶很难支撑一个店的利润。

所以，经销商可以整合
资源，甚至OEM其他公司的产品，在统一标示下，增加专卖店的客流量，有效地为专卖店“集客”和“育客”。

如果OEM成本太高，也可以捆绑其他品牌的产品，利用自己的渠道优势，借船出海。

也有的专卖店主在经营的过程中将几个品牌整合在一起，开一个多品牌产品专营店，以更好地满足消费者的多层次需求。

也可以采取几个代理商老板共同投资的模式运作专营店。

这种模式虽然与单一的品牌比较，产品线更为丰富，但这样的店对服务要求特别高，需要专业的服务部门去支撑授权的直营店，或者加盟的加盟店。

但资源整合可以有效的实现最大化利用，发挥多个产品销售网络体系和服务体系的各自优势，降低运作成本，还可扩大渠道的渗透率、网点的覆盖率和品牌的影响力，为专卖店迅速扩展奠定基础。

中国市场结构复杂，不同的地方都有独特的消费习惯，根据不同市场的特性，找到适合市场的专卖店类型才是渠道开拓之道。