EVC-最佳雇主研究的新方法

EVC－最佳雇主研究的新方法（摘自北京华夏基石管理咨询有限公司企业网站）
进入21世纪，‚雇主品牌‛成为企业家和人力资源界关注的新概念。

翰威特的咨询顾问Dharma Chandran说：‚当代社会，求职者正在寻找最值得自己全力以赴为之工作的雇主，而雇主也开始注重在人才市场重塑自己的品牌形象。

雇主品牌已成为一种潜力巨大的无形资产，如同一块巨大的磁铁吸引着最优秀的人才。

‛
伦敦商学院教授查尔斯〃汉迪的说法更加直接：‚今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’‛。

事实上，‚寻找最佳雇主‛的努力一直在进行——专家与学者们期望从对最佳雇主的统计、分析、研究中发现其共性，并以此作为构建雇主品牌的指导原则。

所有的研究者都力图回答这样一个问题：最佳雇主何以最佳？
一、‚最佳雇主‛研究现状。

对‚最佳雇主‛的研究分为三种类型：第一种是针对普遍意义上的雇佣关系的研究，如著名人力资源咨询公司翰威特在全球范围开展的‚最佳雇主评选‛；第二种是行业最佳雇主调查，如：房地产业，IT业，等等；第三种是针对细分群体的调查，如：针对大学生的最佳雇主调查，针对‚母亲雇员‛的最佳雇主调查，等等。

总体来看，采样最广、研究最系统和最深入的当属翰威特的‚最佳雇主评选‛。

在全球范围内，翰威特分别与当地的主流经济或人力资源媒体合作，开展最佳雇主（Best Employers 或Best Companies to Work For）的调查，曾经与翰威特合作调查的机构包括：《财富》、《星期日泰晤士报》、《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》等。

自2000年开始，翰威特公布的‚最佳雇主‛名单涉及北美、欧盟、亚洲多个国家与地区，具有相当的影响。

以对亚洲的调查为例，由翰威特组织的‚2003年度亚洲最佳雇主‛调研在亚洲的八个国家和地区进行（中国、中国香港行政区、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、台湾及泰国），共有305家公司参加调查。

翰威特采用三种工具评估最佳雇主：人力资源资讯库问卷、员工意见调查问卷以及首席执行官问卷，分别从系统、雇员、雇主三个角度入手，全面了解参评企业的人力资源生态环境。

基于上述统计结论，翰威特也进行了大量的系统分析与研究。

研究数据表明，相对于其他雇主，最佳雇主保持了较高的业务增长速度：1999到2001年，亚洲最佳雇主的平均利润率增长为63％，其它公司的利润率增长为42％，最佳雇主高约50％。

亚洲最佳雇主平均减少了0.53％的人员编制，而其它公司却增加了8.87％的人员编制。

最佳雇主人均利润比其它公司高3800美元；人均市场价值比其它公司高18600美元；人均销售额比其它公司高27000美元。

最佳雇主的人均回报率远远高于其它公司。

最佳雇主与业绩优秀之间呈现了紧密的相关性，这也是我们研究最佳雇主的意义所在。

二、现有研究方法的局限性。

毫无疑问，最佳雇主研究的先驱者们已经在这一领域取得了骄人的成就，一系列的研究展示和挖掘了最佳雇主的大量共性因素。

但是，我们也应当看到，对于最佳雇主的研究还停留在表象，停留在对共性现象的回归分析，研究的视角、系统性都还有待于提高。

在研究方法方面的问题突出表现在：
（1）缺乏系统观
支撑最佳雇主表现的是一套价值观体系和人力资源生态环境，是一个系统工程。

而当前的许多研究倾向于对最佳雇主与其他雇主表征差异性的研究，倾向于对某些标杆企业、某些成功经验的介绍和分析，缺乏对最佳雇主成因的系统研究，因而，许多观点是零散的，甚至是片面的。

正因为此，这些观点也许可以解释某个最佳雇主之所以成为最佳雇主的原因，却不能系统地告诉企业家和人力资源工作者：从现在开始，如何将我们的企业打造成最佳雇主？
（2）研究视角单一
当前对最佳雇主的研究大部分是站在管理者的角度，即：‚作为一个管理者，我如何构建最佳雇主品牌？‛而大量的研究数据表明：最佳雇主是一个庞大的系统工程，涉及战略、组织、流程、机制、文化的方方面面，面对如此繁杂的系统化的要求，期望改善雇主品牌的管理者往往无从下手。

三、华夏基石对于‚最佳雇主‛研究的观点。

作为国内领先的人力资源顾问公司，华夏基石一直在高度关注‚最佳雇主‛研究的进展与发现。

首先，华夏基石认为：最佳雇主研究在中国是一个非常有前景和有实效性的领域。

这一结论的依据在于：
（1）华夏基石曾经服务于多家大型国有企业，这些企业是中国经济发展的中坚。

在多年的积累和发展中，尽管也积淀了许多问题，但勿庸臵疑，这些企业已经具备了一定的管理基础；面临市场环境的迅速变化，这些企业纷纷开始探索向现代企业治理结构的转变，在外部专家力量与内部力量的共同努力下，引进和建立一个现代企业的管控体系是完全可以和可能实现的，事实上，许多企业在这方面已经取得了一定的成效。

但是，现代企业管理体系建立起来了，用了跟GE、摩托罗拉、惠普一样的管理流程和制度，但总是感觉跟人家还是有很大的距离，好像总是缺了一点什么？于是许多人开始怀疑：是不是洋咨询不服中国水土？事实上，一个企业‚硬管理‛环境的建设需要付出大量的努力，这方面大家是有共识的，但很少有企业愿意在‚软管理‛环境上投入大量的资源。

从另一个角度看，硬的东西可以拷贝，软的东西就难很多，需要长时间的积累，需要有意识地发育、培养、引导。

而恰恰是软的东西对企业的长远发展影响重大。

‚冰山模型‛可以很好地描述这种现象（见图1）。

（2）华夏基石也曾经服务于大批优秀的民营企业，这些企业的活力与发展速度给我们留下了深刻的印象。

但我们也不能否认，这些企业中弥漫了较多的‚利益导向‛的氛围，对当前经济利益的看重，驱使这些企业愿意大量投入于管理方法的改善、投入于管理流程与制度的建设，期望获得立竿见影的效果。

在这些企业中比较突出的价值观标准包括：
——如何看待企业与员工的关系？
——如何看待企业发展与员工发展的关系？
——如何看待股东满意、企业满意与员工满意三者的关系？
事实上，我们不得不承认，许多企业对这些问题的回答是简单的、未加深刻思索的、不能支持可持续发展的。

基于上述分析，华夏基石的咨询师们认为：在企业普遍意识到管理水平需要提升并付诸行动之后，大批的企业将在基础管理体系建设方面取得良好的改善。

当这些企业迈上这一步台阶，他们将看到和思索：我们与世界知名企业、与这些百年老店，到底差距在哪里？这也正是‚最佳雇主‛研究所意图揭示的问题。

在大量咨询、研究、实践的基础上，华夏基石总结和提炼了自己对于‚最佳雇主‛的认识与理解，形成了一种基于新视角的、系统的雇主品牌价值研究方法。

即：雇员价值链（EVC－Employee Value Chain）方法。

四、雇员价值链 (EVC) ——研究最佳雇主的系统工具。

雇员价值链方法的基本观点是：
（1）站在雇员的角度研究最佳雇主问题
两次荣膺‚亚洲最佳雇主‛的上海波特曼丽嘉酒店的总经理Mark有一句话：‚其实，人的基本需求都是一样的。

不管在什么地方，员工都是想要养家活口、想要被尊重、被肯定、想要有未来，每个人心想的都是：我有未来吗？我在这有
发展吗？‛这句话启发我们：站在企业家的角度，建立雇主品牌是一个异常复杂的系统问题，似乎难以入手；而通过换位思考，站在雇员的角度，思考‚如何满足雇员的需求‛，这一问题就变得简单和容易理解。

（2）雇员价值链的概念及构成
雇员价值链包括两个平台、九个环节、一个循环，描述了雇员与企业的雇佣关系的全部：
雇员从在人力资源市场上被雇主所吸引，到接受雇主的甄选和培训，到为企业创造价值，到接受评价，接受回报（薪酬、福利、职业发展、推出），再回到接受培训及提高，这一链条包括九个环节、一个循环。

两个平台则代表了人力资源的基础生态环境，回答了如下两个问题：
∙雇主的事业发展状态如何？
∙雇主的基本文化特征是什么？
‚平台‛和‚链条‛系统地反映了雇主与雇员的价值互动关系。

（3）遵循雇员价值链，思考雇主品牌的创建问题。

基于上述前提，对最佳雇主的研究就可以落实到‚最佳雇主是如何满足雇员价值链的需求‛上，由此可以推断：
∙所谓最佳雇主，即对雇员价值链满足程度相对较高的雇主；当然，雇主与雇员的利益是存在一定程度的矛盾的，所谓最佳雇主，也就是在雇主利益与雇员利益之间找到了最佳平衡点的雇主；
∙雇员价值链是一种组合的概念，一个最佳雇主可能在某些环节、有时甚至就是在某一两个环节上高度满足了雇员的需求；这一现象告诉我们，构建雇主品牌不必面面俱到，在深入理解雇员价值链的基础上，完全可以根据企业的实际，在某些可行的环节率先找到突破口；
∙用雇员价值链分析最佳雇主的成因，使创建最佳雇主的努力具有更强的可操作性，为这项系统工程找到了循序渐进的解决方案。

五、用雇员价值链分析‚最佳雇主何以最佳‛。

以下，我们以一个环节－‚吸引求职者‛和一个平台－‚文化平台‚为例，分析最佳雇主的优势所在。

（1）最佳雇主何以吸引求职者？
2002年年底，《财富》中文版邀请读者中3000位人力资源经理评选他们心目中的20位‚最佳雇主‛，候选企业是销售收入最大的中国上市公司100家和外商投资企业200家，在此次评选中，摩托罗拉、上海大众、联想等企业入围。

通过对人力资源经理的深度访问，大家一致认为，成为最佳雇主的企业必须具有如下特点：
∙公司实力：最佳雇主要有较高的知名度，其产品或服务在市场上有很强的竞争力，企业的持续发展能力强。

∙管理水平：最佳雇主都有比较完善的管理制度和科学的管理工具。

如：如岗位分析与评估、任职能力标准、领导力标准、业绩承诺制等。

∙对人力资源的重视程度：在战略层面，最佳雇主都将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，旗臶鲜明的强调人力资源，真正将人作为一种
资源来经营。

∙企业文化：最佳雇主不是把‚以人为本‛挂在嘴上，而是身体力行，不同的企业文化特征差异很大，但对人的尊重是所有最佳雇主文化的基本点。

这四点正是最佳雇主的‚核心吸引力‛所在。

除此之外，最佳雇主在招聘渠道的拓宽与延长方面也是不遗余力：
为了延揽到最优秀的大学毕业生，1993年以来，欧莱雅连续举办‚欧莱雅校园企划大赛‛，希望借此寻找有潜质的商业天才；德勤创办了‚德勤俱乐部‛与未来可能成为德勤一员的大学生‚零距离‛接触；为了在大学生中进行品牌宣传，英特尔在很多大学设立了奖学金，建立计算机中心，开展大学教师培训等，这些大学项目在学生中形成了很好的企业品牌，提高了校园招聘的有效性。

许多雇主还把‚内部推荐‛作为重要的人才引进渠道，UT斯达康有着其从创业初期就一直很好地沿袭下来的优良传统－全员猎头。

在UT斯达康，员工内部推荐方式已经成为公司人力支持的一个重要源头。

公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给与一定奖励，即使只提供名单和联络方法都可获奖，这些政策使得公司建立起了比猎头公司还全面的人才库。

调查发现，在人才获取渠道上，90%的最佳雇主已经做了充分的准备，包括建立自己的人才储备库，和猎头、高校合作等等；而其他公司中只有42%能做到这一点。

（2）最佳雇主的文化平台是怎样的？
文化是所有因素中最看不见、摸不着的东西，但这个因素却是维系最佳雇主与雇员之间联系的最重要、最深刻的因素。

笔者认为，文化平台的建设在创建雇主品牌的过程中具有最深远的意义。

最佳雇主的企业文化有哪些与众不同之处呢？
∙最佳雇主都具有独特的核心价值观和鲜明的文化特色。

优秀的雇主品牌都有自己独特的价值观和鲜明的文化特点，有的倡导温馨的家庭氛围，有的推崇创新、尊重员工的创造性，有的则强调平等的沟通氛围，这种文化是在企业的发展中逐步形成并为广大员工所接受与认可的，是一个企业明显区别于其他企业的重要标志。

∙最佳雇主都能将自己的战略意图很好地传导到各个层面。

许多最佳雇主的员工卡上都印着公司的战略、愿景、价值观，最佳雇主的领导层在企业远景的设定、沟通和执行方面均表现得可圈可点。

对亚洲最佳雇主的调查显示，中国的最佳雇主中：首席执行官认为‚员工完全理解公司的经营战略和目标‛的，最佳雇主100％，其它公司66％；员工认为‚我充分理解公司的经营战略和目标‛的最佳雇主90％；其它公司77％。

由此可见，最佳雇主对战略的宣导程度远远高于一般雇主。

保持员工努力方向与企业战略方向的一致性，是最佳雇主企业文化的一大特色。

∙‚对员工的尊重‛是最佳雇主文化的基本点。

安捷伦倡导‚以人为本‛，摩托罗拉强调‚肯定个人尊严‛，联邦快递每年两次进行‚员工关系指数‛调查……几乎所有最佳雇主都认识到：只有对员工的尊重才能换来员工的敬业。

事实上，职业规划、培训、报酬、福利等等一切的人力资源操作都是建立在一个基本假设的基础上，即：如何看待员工，如何看待员工与企业的关系。

基于这个基本假设，我们才可以理解：为什么CISCO的管理层把看的见风景的窗口留给普通员工？为什么PPG不再要求员工打卡？为什么波特曼的总经理上任第一天就去清理员工餐厅？
∙最佳雇主应用一切可能的手段，建立和保持最通畅的沟通管道。

安捷伦建立了一套行之有效的沟通系统，包括‚走动管理‛与‚开门政策‛；
微软公司用‚内部电子邮件系统‛把员工的心拴在一起；
Synovus公司每位员工都会收到标有总裁通讯地址的贴了邮票的信封，鼓励员工积极提供反馈意见；
摩托罗拉总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工；
上海波特曼丽嘉酒店每天的例会使员工有机会讨论遇到的难题；
SARS期间，安捷伦、摩托罗拉、西门子等公司采取积极、主动的沟通策略，稳定了员工队伍，帮助员工和企业顺利度过了难关。

…………
对最佳雇主的调查发现：最佳雇主的高层经理或其他领导者在企业内部均进行过广泛的宣讲，这些宣讲对企业文化产生了深远影响；许多领导者通过召开员工例会在高层经理与员工之间进行双向式沟通；大部分高层经理每周向员工发送电子邮件。

∙最佳雇主的核心团队具有很强的号召力与领导力。

调查数据显示：最佳雇主的员工对于企业经营者领导力的满意度高达87％（其它企业仅有58％），遥遥领先。

∙最佳雇主重视自身的公众形象。

如：安捷伦组织少儿科普动手实验竞赛、帮助贫困山区儿童；员工在节假日到周边贫困山区学校教英语，或送去书本、衣物、玩具等；
德勤率先发起‚绿色审计‛活动，鼓励员工从节约用纸、节约用电等点滴小事做起；
…………
最佳雇主通过这些活动树立自身‚对社会负责‛的企业形象。

按照上述环节的划分，我们还可以系统地研究：
-最佳雇主的事业平台；
-最佳雇主的招聘策略；
-最佳雇主的培训提供；
-最佳雇主的工作环境；
-最佳雇主的业绩管理；
-最佳雇主的薪酬；
-最佳雇主的福利；
-最佳雇主对员工职业发展的支持；
-最佳雇主的裁员管理；
…………
按照雇员价值链的‚平台‛与‚环节‛对最佳雇主候选者进行调研和分析，可以基于雇员的角度，全面、系统地评价雇主对于雇员价值创造、价值评价、价值分配的支持程度，也便于其他企业有针对性地学习最佳雇主的实践，分阶段地改善自身的人力资源生态环境，提高了雇主品牌建设的可操作性与最佳雇主研究的实用价值。

四、结论。

通过上述研究，我们可以全面、系统地认识最佳雇主的‚雇员价值链‛与‚平台‛状况，并基于此开始我们的雇主品牌建设之路。

为此，我们首先要回答的问题包括：
∙我们的文化平台与事业平台是怎样的？
∙我们的雇员价值链中，哪些环节是我们急需改善的？
∙从更深层的意义上，我们应当反思，企业与雇员之间的关系究竟是什么？
在网上搜索‚员工满意，顾客满意，股东满意‛几个词，我们可以得到不同的排列顺序，而这恰恰反映了员工在雇主的心目中的地位和角色，理清这三者的因果关系，才是我们建设雇主品牌、进而因品牌而获益的出发点。

注：本文引用了翰威特在其季刊网站和其他媒体公布的‚最佳雇主研究‛中的部分数据，以及多家媒体、公司网站关于‚最佳雇主‛的报道与研究成果，不再一一列举，在此一并表示感谢。