人力资源开发与管理2016年11月考前练习题

《人力资源开发与管理（第二版）》2016 年11月考前练习题
一、简答题练习题
1. 简述核心能力的四个特征。

解答:
核心能力是企业自主拥有、能够为客户提供独特价值、竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。

核心能力的四个特点是：
（1）价值性。

价值=收益/成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业将得不偿失。

收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也越大。

（2）独特性。

核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因，是企业成功的关键因素。

（3）难模仿性。

核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。

（4）组织化。

核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。

任何一项要素要成为企业核心能力的源泉，除了要具备前述三个特征之外，还必须融入企业，通过与其他要素的系统整合来发挥作用。

2. 简述外部招聘的优缺点。

解答:
外部招聘的优点主要有：
（1）有更大的候选人蓄水池；
（2）会把新的技能和想法带入组织；
（3）比培训内部员工成本低；
（4）降低徇私的可能性；
（5）激励老员工保持竞争力，发展技能。

外部招聘的缺点主要有：
（1）增加与招募和甄选相关的难度和风险；
（2）需要更长的培训和适应阶段；
（3）内部的员工可能感到自己被忽视；
（4）新的候选人可能并不适应企业文化；
（5）增加搜寻成本等。

从而做出是否最终录用的决定。

3. 简述人力资源战略规划的功能。

解答:
人力资源战略规划主要包括：
（1）通过人力资源战略规划职能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落地的工具之一；
（2）通过有效的人力资源战略与规划，使人力资源管理具有前瞻性和战略性，使人力资本得到优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足企业高速成长和未来发展的需要；
（3）人力资源规划是技术性和操作性很强的人力资源专业职能领域，通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

4. 简述360度绩效考核法的特点。

解答:
360度考核的特点有：
（1）全方位、多角度的评价和反馈。

通过上级、同级、下级、同事等多个角度对被评估者进行评估，使绩效考核中收集的信息更全面、更客观，特别是包括员工的周边绩效等任务绩效不能体现的信息。

（2）评估的匿名性。

由于360度绩效考核采用匿名的形式，避免了由于担心打击报复或破坏人际关系的顾虑，使各方做出的评估更趋于客观。

（3）评估结果误差小。

360度绩效考核考评者不仅来自不同层次，而且每个层次的考评者都是若干名，其结果更接近客观情况，可减少个人偏见和评分误差。

（4）基于胜任力特征。

胜任力是工作行为设计的依据，360度绩效评估项目的设计依据就是各个职位的胜任力模型。

（5）促进员工发展。

被评价者获得来自多层面的人员对自己工作绩效、个人能力即工作态度等的评价，能较全面、客观地了解自己有关方面的优缺点信息，为改进不足，不断提升提供了参考。

5. 简述人力资源管理部门的角色定位。

解答:
（1）专家角色。

为企业人力资源问题提供专业化的解决方案，要以其人力资源专业知识与技能赢得组织成员的尊重。

（2）战略伙伴角色。

熟悉企业的业务，具有很强的专业能力，能为企业提供系统化的人力资源管理解决方案。

（3）业务伙伴角色。

要善于与业务部门沟通，站在改善与推进业务的角度，以其专业知识和技能帮助解决实际问题，帮助业务经承担带队伍的责任，提高工作绩效。

（4）变革推动者角色。

人力资源管理者要主动参与变革，通过相应的人力资源变革方案驱动组织变革。

（5）知识管理者角色。

注重将员工个人的知识整合起来成为企业内部共享的资源，并通过知识信息系统的构建，实现组织知识的有效收集、共享、学习和创新，提高企业人力资源管理的整体竞争力。

（6）员工服务者角色。

一方面，站在股东角度思考问题，基础解决企业人力资源问题的方案，妥善处理劳资冲突与矛盾；另一方面，站在员工的角度，帮助员工获得人性的尊重，维护员工的相关利益，指导帮助员工进行职业生涯设计，将员工当客户，及时提供员工所需要的支持与服务。

6. 简述人力资源培训效果的四个层次。

解答:
人力资源培训师组织向员工提供所需要的知识和技能的过程。

人力资源培训效果评估有以下四个层次：
（1）反应层面。

反应层面主要是收集学员的意见反馈，了解学员对培训活动的整体性主观感受，主要采用问卷调查法，辅以访谈法和观察法。

（2）学习层面。

目的是了解学员在知识、技能、态度、行为方式方面的收获，以确保学员真正理解和吸收培训内容，主要通过培训之后的考试来考察，包括笔试和绩效考核。

（3）行为层面。

主要考察学员在接受培训后行为习性是否有所改变，他们在工作中是否用到了在培训中学到的知识和技能，主要通过绩效考核和行为观察法来获取信息。

（4）结果层面。

评估需要观察学员的实际绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性。

一个可量化的考察手段就是投资回报率分析，即培训净效益与培训成本之
比。

二、论述题
1. 论述霍兰德职业性向的基本观点。

解答:
职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。

职业性向测试就是揭示应试者对工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应试者的这一态度在很大程度上影响员工在职位上的绩效和离职率。

美国职业指导专家约翰·霍兰德在研究中发现，不同的人具有不同的人格特征，不同的人格特征适合从事不同的职业。

由此他指出人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的另外一个重要因素，并提出了著名的职业性向理论，指出决定个人选择职业的六种基本的
"人格性向"。

（1）现实型。

这种类型的人真诚坦率，较稳定，讲求实利，害羞，缺乏洞察力，容易服从。

他们一般具有机械方面的能力，乐于从事半技术性的或手工性的职业。

（2）调研型。

这一类型的人为了知识的开发与理解而乐于从事现象的观察与分析工作。

这些人思维复杂，有创见，有主见，但无纪律性，不切实际，易于冲动。

具有这种性向的人会被吸引从事哪些包含着较多认知活动的职业。

（3）艺术型。

他们富有想象力，直觉强，易冲动，好内省，有主见。

这一类型的人语言方面的资质强于数学方面。

如果用消极一些的语言描述，这类人是感情极为丰富的、无组织纪律的。

具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达和个性化的职业。

（4）社会性。

具有这种性向的人喜欢为他人提供信息，帮助他人，喜欢在秩序井然、制度化的工作环境中发展人际关系和工作。

这些人除了爱社交之外，还有机智老练、友好、易了解、乐于助人等特点。

（5）企业型。

这种类型的人与社会型的人相似之处在于他也喜欢与人合作。

其主要的区别是企业型的人喜欢领导和控制他人（而不是去帮助他人），其目的是为了达到特定的组织目标。

这种类型的人自信、有雄心，精力充沛，健谈。

（6）常规型。

具有这种性向的人会被吸引从事那些包含着大量结构性和规则性的职业，如会计和银行职员。

这一类人容易组织起来，喜欢和数据型及数字型的事实打交道，喜欢明确的目标，不能接受模棱两可的状态。

这类人可以用这一类词语来表述他们：服从的，有秩序的，有效率的，实际的。

2. 论述职位分析的几个关键步骤。

解答:
职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。

职位分析的关键步骤如下：
（1）准备阶段：准备阶段的任务是了解有关情况，建立于各种信息渠道的了解，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。

①确定职位分析的意义、目的、方法与步骤。

②组成由职位分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。

③确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的带表情。

④根据职位分析的任务、程序，将职位分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

⑤做好其他必要的准备工作。

在进行职位分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。

（2）调查阶段：①编制各种调查问卷和提纲。

②在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等不同的调查方法。

③根据职位分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。

④重点收集工作人员必要的特征信息。

⑤要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。

（3）分析阶段:对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程。

①整理分析资料。

将有关工作性质与功能调查所的资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。

②创造性地分析、揭示个职位的主要成分和关键因素。

③归纳、总结出职位分析的必需材料和要素等工作。

（4）总结及完成阶段：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。

3. 试论如何建立KPI考核指标体系。

解答:
关键绩效指标KPI是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。

其目标是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。

构建企业的关键绩效指标KPI体系一般需要经过以下五个步骤：
（1）建立企业级KPI。

首先，应明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的KPI，即企业级KPI。

（2）建立部门级KPI。

在确定了企业级KPI之后，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的
KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级KPI。

（3）部门级KPI细分。

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及时职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

（4）设计指标评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决"评价"什么的问题；而指标标准指是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决"被评价者怎样做，做多少"的问题。

（5）对关键绩效指标进行审核。

比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一绩效指标进行评价，结构是否能取得一致？这些指标的综合是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

另外，关键绩效指标KPI的设计要遵循SMART原则：
S代表具体（specific），指标要明确，不能笼统；
M代表可度量（measurable），指这些绩效指标是可以被测量或者量化的；
A代表可实现（attainable），指在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低；
R代表现实性（relative），指绩效指标是与岗位职责壹基金岗位任务相了解的；
T代表有时限（time-bounded），注意完成绩效指标的特定期限。

三、案例分析题练习题
案例1。

王娟是北京一家制造公司的人力资源部经理，该公司最近招聘一名销售员李强，在面试后，王娟认为李强符合该岗位的条件，聘用了李强。

可是，一个多月后李强却提出辞职。

王娟就此事与李强进行了面谈。

王娟：你为什么辞职？是别的企业给你的薪水更高吗？
李强：不是。

实际上我还没有找到新工作。

王娟：你没有新工作就提出辞职，能够告诉我为什么吗？
李强：我上班的第一天，有同事告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有同事告诉我在附近有一个展览，要我去公关部帮忙一周。

第三周，又让我整理公司的图书。

在产品培训课程开课的前一天，有人又通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。

这种环境可能不太适合我。

问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
（2）针对此案例，结合相关知识，就如何避免上述问题提出你的建议。

解答:
（1）这家公司的培训工作存在以下问题：
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性；②培训方式不科学，培训内容不完善，除必要的产品培训外，还应包括企业文化、公司管理制度政策、员工行为守则等内容。

（2）建议如下：
①在人力资源部门中设立相应的培训部门或培训专员，专门系统地负责员工的培训工作；
②在员工培训需求分析的前提之下，制定科学的员工培训方案，培训对象应该明确，内容应该全面，包括企业文化、公司管理制度和相关政策、员工日常行为守则、产品介绍、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等；
③科学合理地组织培训活动，培训方式可采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践
相结合。

也可以采用报告、研讨、授课、在岗实习等方式对员工进行上岗培训；
④根据培训标准衡量培训的效果，并制订培训效果改善计划；
⑤培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，在实践中运用培训学到的技巧，及时反馈帮助其改进提升。

案例2。

某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资两部分组成。

最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪酬调查结果进行了比较，各个薪酬等级的基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平的比较结果见图
1：
问题：（1）该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点?
（2）试对该企业的薪酬结构进行评价。

解答:
（1）从图表中可以看出：
薪酬水平：此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。

等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高5%左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高10%左右，具有一定的激励性。

但此企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力。

等级低的员工的基本工资比市场的平均水平略高，随着等级的提高，基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低4%左右。

薪酬结构：该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高员工以绩效工资为主。

随着等级的提高，绩效工资所占的比重逐渐增大。

（2）此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括绩效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理；
该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性；
等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主；
级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了"多劳多得"的薪酬理念；
等级3和4的工资反而高于等级5、6的工资，存在倒挂现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。

案例3。

李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。

具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。

在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。

李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度
奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。

问题：（1）该部门在考评中存在哪些问题？
（2）产生上述问题的原因是什么？
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解答:
（1）该部门在考评中存在的问题如下：
①考评缺乏客观标准。

对生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法；
②考评方式不合理。

生产人员和管理人员的工作性质不同，不能混在一起互相打分；
③考评时以同级考评为主，互相打分，严重影响客观公正性；
④主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导，也不能有效地反馈和指导提供员工的绩效，考评沦为形式，其作用没有发挥出来；
⑤考评周期不合理，生产人员考评周期应相对短一些。

（2）产生问题的原因是：
①企业缺乏具有人力资源管理专业知识的员工负责绩效管理，绩效管理无法正常高效执行下去，并获得良好效果；
②企业对绩效管理的认识不足，其绩效管理的体系不健全，绩效管理目的不明确。

绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为发放奖金。

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