绩效管理双刃剑

绩效管理双刃剑
绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。

然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。

这座连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙。

企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工则在表单上弄虚作假。

绩效目标制定得越高越好吗？如何确定最佳绩效目标？应该重点考核哪些工作指标？企业如何通过管理和激励确保员工完成绩效指标？
本期《对话》邀请行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师宋劝其、上海家化联合股份有限公司公司董事、总经理曲建宁、与合胜计算机科技有限公司总经理施巍一同探讨上述绩效问题。

不少管理将绩效目定高视为提高员工效率的利器。

实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象。

例如员工为了降低库存，甚至把库存产品埋在地下。

出现这种现象，与绩效指标的制定关系很大。

绩效目标是否设立得越高越好？
宋劝其：绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务，但目标制定得太高，员工无法实现就不会认同、接受，因此消极怠工甚至辞职。

德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作，也是检验一个管理者是否称职的核心原因。

”公司所有的工作都是从制定目标开始，然而根据我们的调查，95%的经理人每个月花在讨论目标上的时间不超过1小时，对设定目标的重要性缺乏认识。

总结起来，有三种情况最容易出现目标设定偏差：第一，人员更替，新官上任不了解公司情况就下达任务；第二，领导人盲目将压力下压到下属，只定战略不定支撑战略的具体计划是常见的管理误区，正如巴菲特所说，没有计划就等于正在计划失败；第三，没有制定目标的正确流程，公司相应地缺乏业务现状和解决问题能力的讨论机制。

曲建宁：如果目标设定得过低，品牌的市场份额就会下滑，员工也会感觉工作没有挑战性，个人价值难以实现。

然而目标设定得越高结果就越好吗？事实上肯定不是这样的。

制定绩效目标是为了实现公司战略，公司需要持续与稳健的增长而不是突击任务。

现在上海家化制定出了2018年的战略目标，公司每年需要走到哪一步非常清晰，这些战略目标分解到部门和
员工以后，员工也会看到自己每一步需要走到哪里。

我们希望员工获得他们能够认同的、具有挑战的、合理的工作任务。

我们制定具体绩效目标基于两个思考角度：一方面是我们希望获得什么样的增长？这种增长应该是符合市场竞争情况，同时提升品牌认知与用户满意度的。

另一方面是分析影响目标的因素有哪些，我们存在哪些困难和问题，我们能够做到哪些改善行为。

比如说我们希望销售额增长30%，增长应该从何而来，是开发新的渠道还是提高单店利润？我们会制定具体的实施计划。

绩效目标应该如何制定？
宋劝其：制定绩效目标的过程就是将公司战略分解成具体行为的过程。

从公司层面来说，确定绩效目标值往往要根据三方面因素综合考虑：行业增速，企业历史发展数据和企业现状诊断。

如果企业在行业内的市场占有率不高，行业对企业影响大不大，就应该重点关注自身问题。

通过诊断企业问题，不仅能够梳理绩效目标，也有助于调整战略方向。

从中层领导的角度来说，可以通过五个步骤来制定部门绩效目标（参见表一）。

这个过程中有两点要特别注意。

首先是目标必须可以衡量，德鲁克曾经说过，没办法衡量的事情就没办法管理，管理首先要衡量。

但是衡量不是量化，很多领导者将不适合量化的指标直接抛开，或者通过一个复杂的公式机械量化，都不会取得好的效果。

应该将可以量化的工作量化，不能量化的工作具体化。

另外一点就是当出现不可抗力影响目标实现时，一定要通过必要的程序和流程修改绩效目标，保证目标的严肃性。

表一中层领导制定绩效目标的五个步骤
曲建宁：我们采用OGISM系统去指定绩效目标。

O（object）是我们的战略目标G（goal）是数值目标，I（issue）是课题，S（strategy）是策略，M（measurement）是衡量方法。

通过这样的分析，从公司到部门都会清楚自身的使命。

我们要成为什么样的公司，为了达到这样的目标我们需要做什么，做到什么样的程度，怎么做，都可以一个链条贯穿下来。

上海家化是一个多品牌的公司，每一个品牌在所在品类所处的市场地位不尽相同，对其要求也不一样。

比如说六神在花露水品类中占有绝对领先优势，市场占有率在60%以上。

一个领导品牌有没有推出新产品、有没新的推广动作，以及其销售额的增减都会影响整个市场的变化，我们在制定目标时就会结合具体的预算和行动。

而在沐浴露市场中，六神的竞争对手都是国际公司，我们现阶段希望产品健康成长起来，短期内就不会大力追求销售业绩。

施巍：我们公司做绩效管理是形势所迫，当公司员工超过500人以后，管理的压力变得非常大，必须进行系统化的绩效管理。

随着我们绩效管理的完善，员工的工作效率至少提升了50%。

每年董事会都对我提出要求，指出公司的经营目标。

我们结合这些目标再制定公司中长期发展的相关目标，包括研发、产品战略、客户关系管理等。

我在董事会要求的基础上增加一些余量，将目标分解到各个事业部，再与各事业部的经理沟通，了解他们的具体困难与所需资源，给予解决。

总体上会给高速成长的产品更多的压力，同时期望处于成熟期的产品稳中求胜，取得突破。

计时工作与计件工作能使工作效率发生质的飞跃，可见不同绩效指标对员工行为影响极大。

如何确定绩效考核指标最为合理？
宋劝其：不同绩效指标直接影响生产效率，定绩效指标的最核心思想就是要什么考核什么，考核什么就会得什么。

例如一个医药销售公司，如果实力雄厚，希望立即占领市场就重点考
核医药代表开发的医院数量；如果规模较小，或者处于深挖市场阶段则考核药代的单院利润。

在不同考核指标下，员工具体工作内容就会变化，从而将公司的战略转化为员工的行为。

制定绩效指标指标还要根据公司的管理基础，指标太多考核困难，员工改进自身也无从下手。

绩效指标体系可以通过三个途径获得：第一，从公司战略目标体系分解出指标体系；第二，从关键绩效领域（KPA）分析出关键成功因素（CSF），设关键绩效指标（KPI），就是分析应该在哪些领域做什么事情，衡量这些事情的指标是什么；第三，通过关键流程控制点获取需要改进的内容，例如生产对采购的要求，销售对生产的要求。

好的指标有八个标准：可以衡量、上下一致、能够完成战略、能够实现、与工作相关、可低成本获得、相互支撑、不仅有结果目标，也有过程目标。

曲建宁：制定绩效指标很有挑战性，需要分析出设定什么样的任务确实能够抓住主要矛盾。

我们看重做什么事情能够完成公司的目标，公司每年半年进行一次反思会议，看看哪些工作需要改善。

在总结的过程中明确下一步的目标，将工作调整落实到各个部门与个人。

我们更加看重做什么事情能够正确完成公司的目标，制定协同的指标体系，确保左右都有绳子拉住我们向正确的方向前进。

例如销售不能以伤害运营质量的方式追求利润，一定是同时考核收入、利润、运营质量三方面的指标，尽管不同阶段权重有所不同，但不会偏废。

我们越深入挖掘指标就越能够找出团队前进的驱动力因素，比如部门建设、管理细节问题，对驱动因素的挖掘能力是企业核心竞争力的体现。

施巍：我们将公司战略目标分解到不同业务部门，再到个人。

由于管理基础薄弱，定指标体系时很多东西都直接忽略掉，就去做最核心的几项指标。

一般来讲员工的绩效指标只有三、四个，不超过五个。

绩效管理从无到有的过程中，我们遇到了一些问题。

刚开始我们定的目标确实都是我们想要的结果，但是发现目标和实际工作脱节，或者无法考核。

例如我们考核项目核心的几项指标：项目流程进度、完成率、完成时间，发现原有的项目管理体系中没有数据支撑。

绩效管理体系制定以后，带动了项目管理体系与其他管理体系的完善，管理更加深入细节。

绩效指标与目标值的制定是否科学会影响公司业绩增长，而如何确保员工完成工作指标则更加重要。

彼得·德鲁克在《管理实践》中指出：“考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效。

”
企业进行绩效管理过程中有哪些常见误区？
宋劝其：绩效管理普遍问题有三：第一，用绩效考核取代绩效管理。

绩效管理是通过行动的执行、优化、改进实现公司战略的过程，绩效管理不是为了发现问题，而是为了确保执行，因此绩效管理应该做到定时检查，及时反馈，形成制度。

第二，绩效认知有误。

很多企业考核能力而不是工作结果，德能勤绩（品德、能力、出勤、业绩）面面俱到，但不能改进工作效率。

第三，绩效管理改革冒进。

企业拿到咨询公司厚厚的报告时，并不懂其中包含的管理理念与实施上的细节技巧，就开始实施复杂的绩效管理方法，导致管理负载过重无法启动。

例如360°考核工具，要求从领导-下属-客户-同事四个方面评估员工，管理基础不好的公司使用时，可能部门内部会造假、互相串通。

施巍：我们在绩效管理过程中走过弯路。

刚开始实施绩效考评时，专门考核员工的具体行为，对管理层没有严格的日常管理过程，导致部门经理被架空，绩效管理也流于形式。

后来我来管理部门经理绩效情况，部门经理再管理主管，主管再去管理员工。

这样压力从上至下逐层传导才取得成功。

如何进行合理的绩效管理，从而提升组织工作效率？
宋劝其：绩效管理是为了实现目标，要同时具有管控机制和激励机制。

好的绩效管理，应该是员工进入公司就有人检查他工作的情况、有人考核他工作的结果，有人支持他改进，形成一个循环，同时这个循环又可以参与到部门的工作循环和企业的战略循中。

员工和企业持续改善、进步。

管理方法越容易实施效果就越好。

例如绩效提升的ABC工具，就是员工记录一天主要做了哪些工作，每件事情花费多少时间，然后上司与员工定期审视、分类这些工作，保留有价值的，直接实现目标的A类工作，减少必要的的，间接实现目标的B类工作，砍掉无效的C 类工作。

一项工作不同的人做价值不一样，每个人都做与自己KPI相关的工作，可以让工作价值最大化。

曲建宁：我们将绩效考核和绩效管理分开，绩效考核强调责任的层层分解；绩效管理强调公司和部门层面通过PDCA（计划、度量、评估、调整）的循环持续改进。

在我们的OGISM 绩效管理体系下，大家都清楚公司的战略是什么，部门为什么要做这些工作，部门之间的沟通与协作更加流畅。

也触发每个人都在想我要做哪些改进工作，包括数值指标的提升与工作策略的改善。

经理也在部门层面做一个OGISM的思考，注重团队建设与工作的规划性。

绩效管理应当质与量并重。

我们许多员工从事的是有创造性的工作，我们力图营造宽松的工作环境。

比如让我们的研发人员参与市场调研，参与消费者座谈会，让他们更好地完成研究课题。

施巍：我们开发了一个日常管理的周报工具。

每个人的界面中都有自己的KPI（关键绩效指标），员工自己填写周报，勾选自己的工作与哪项KPI有关。

我们用沟通确保管理的有效，部门经理每周必须对员工的工作做出反馈，如果员长期做与KPI无关的事情，就要通过对话确保员工及时调整工作的方法与重心，提升工作效率。

这样每个人都清楚自己的工作围绕哪些重点展开，如何高效完成自己的工作。

科技公司的管理层都是技术领袖，管理、沟通的能力有所不足。

通过这样的管理体系，让绩效管理变成他们的日常工作，管理层的管理水平也得到了提升。

一汽大众员工平均获得27个月年终奖让不少上班族“不淡定”。

实际上员工辛苦在先，企业盈利在后，丰厚的物质回报正是为了让员工愿意与企业一起努力完成目标。

企业应如何合理建立合理的激励体系？
宋劝其：激励员工完成绩效，需要让员工获得内在精神价值的实现和外在的物质奖励。

企业愿景归根结底就是实现价值，员工工作也是为了体现个人价值。

乔布斯对百事可乐高管约翰·斯卡利说：“你愿意卖一辈子糖水，还是改变世界？”，就是一种价值吸引。

物质激励体系应该透明、公平。

有些公司暗地发红包，不仅不能起到激励的作用，还会使员工之间猜忌，偏离了激励的初衷。

绩效管理是为了保证工作的完成，但是不同岗位的工作价值不同，往往价值越高的工作越难做好。

因此激励体系中，绩效考核分数还应乘上岗位价值系数。

物质激励一定要有区分度。

杰克·韦尔奇曾说过“绩效管理和区分是建立一个伟大组织的全部秘密。

”对于表现好的员工要给予丰厚的回报，应及时将表现不佳的员工从队伍中提
出，而对于那些处于中间地带的多数员工，要想办法让他们变成优秀员工，激活公司整体人力资源的价值。

曲建宁：由于市场表现不同，对于每个部门、每个品牌而言，绩效目标不是均等的，但是分配下来任务的难度大体相当。

公司会非常用心思考如何确定六十分、八十分的位置，超额完成目标以后，奖励的力度会更大。

随着绩效管理体系的完善，员工之间的收入差异在逐步扩大。

我们鼓励员工用正确的方式完成任务，在激励体系中有团队系数和公司系数，如果个人完成绩效而损害了团队目标的达成，最后的考核结果也会很差。

施巍：技术型人才之间的水平差异非常大，一位有经验、有创意、负责的研发人员可能工作产出是普通员工的五倍。

我们逐渐采用年薪制激励技术型员工，在薪资构成中有30%取决于绩效考评结果。

同样层级的员工承担的责任相当，获得的收益也大体相当。

我们为优秀员工提供的是职业生涯的保证，通过培训和晋升保证员工价值的提升。