国有企业经营方法研究：问题与对策

国有企业经营方法研究：问题与对策
国有企业在市场中竞争，也承担国家政策安排，经营方法上有不同于民营和外资企业的特殊性。

本文从一个完整经济周期的视角，总结了国有企业经营方法的阶段性特征。

本文结合该特征方法，针对当前国有企业经营中普遍存在的挑战，提出了系统的经营应对策略组合，并对优化国有企业经营环境提出了建议。

国有企业经营方法，是指国有企业本部及内部各级有资源的经营实体，求得生存、获取发展、市场优势、必要回报和减少风险的策略或策略组合。

国有企业经营方法的核心是解决发展问题。

研究国有企业经营方法，有利于系统性掌握获得经营绩效的行为基础，能够提出从本质上优化经营的措施。

1 国有企业及其特征经营方法
国有企业在从计划经济向市场经济转型过程中，其经营主体获得的授权方式大致经历了三个阶段：一是计划经济时代，各企业隶属于各级政府，按计划、按比例生产，以完成指令性生产任务为主。

二是政企分离阶段，企业经营自主决策权不断扩大，企业经营市场化程度提升。

这个阶段国有企业体量不断增大，同时通过业务资产化、资产证券化等方式，国有资产总值迅速增加，但资本回报率仍然很低。

三是当前时期，国资管理从管资产向管资本转型，国有企业可以通过混合所有制，扩大业务的社会化程度和收益水平。

所以，国有企业经营主体建立了如下传统：一是其决策方式，是自主经营和授权经营相结合。

不同于民营企业，不同于西方的企业，国有企业经营即使百花齐放，决策有弹性空间，仍以国家产业政策和运动式行政推动为主。

第二，因经营范围多数属于国民经济命脉，从经营竞争态势上看，国有企业是有行政支持的双寡垄断和垄断竞争状态，在竞争性领域也是仅有数家国有企业共存的垄断竞争。

而且国有企业即使面临生存和发展的困境，也有庞大的实体基础。

第三，从对经营绩效的评价上看，实效上侧重于短期评测，指标上侧重于资产，侧重于发展速度，更强调稳定和社会效益。

为了更准确地分析国有企业的特征和经营方法，本文选择经历了一个完整的宏观周期、在不同发展阶段采用了针对性经营方法的典型企业。

国家能源集团的前身从1995年经济处于低潮时设立，到现在已发展成央企中排名靠前的企业，具有典型性，所以，结合其长期经营实践，梳理国有企业特征及其经营方法。

国家能源集团的前身是神华集团和国电集团，其中，神华集团于1995年设立，从以煤为基础，发展成集电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体的集团；国电集团2002年成立，从发电业务开始，发展成从事煤炭、发电设施、新能源、交通、高新技术、环保产业等业务的巨型集团。

神华和国电合并后的国家能源投资集团，设立有煤矿、火电、水电、化工、金融、新能源、运输业务等8个业务板块。

在2019年《财富》500强排名第107位。

结合国家能源集团在一个完整的宏观周期内的经营表现，整理国有企业特征经营方法如下：1．发挥比较优势立业
1995年是经济低潮期，国有企业经营惨淡，2/3以上的国有企业处于亏损状态。

为了实现国企三年脱困，政府号召多种经营，国家出台了多项配套措施发展经济。

当时，众多基层企业，包括电厂，根据自身优势发展多种经营。

国家能源集团的前身神华，就是这个时点、用这种方式诞生的。

神华集团公司在组建和起步阶段，利用国家计委煤代油的政策优势设立，并以历年投入到煤代油项目的21亿元资金作为注册资金。

神华的另一个业务分支，后来成为其电力行业基石的鲁能集团，也是在山东省电力集团公司内部内，在电力短缺时利用建立发电能力的比较优势同步诞生。

用比较优势立业，帮助这些企业从一开始就有专业起点和成本优势。

2．供应链协同
在扩展市场阶段，主要靠业务链上的专业化协同推动业务起飞。

比如，神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、航运船队，以及拥有对外融资、外贸经营和煤炭出口权。

鲁能集团利用山东电网公司的产业链优势，发展了包括火电厂、电厂煤炭业务在内的多种产业，迅速形成了积累。

2002年电力体制改革拆
分出来的国电集团，是自带体系的，拥有火力发电厂、水力发电和研究院实体，能自我提升。

相比之下，同时代的众多基层电厂发展的多种经营由于没有在合适的时点加入更大的供应链，后期的发展受限。

3．纵向一体化
神华的煤和煤电业务迅速发展得益于2006年开始的煤电纵向一体化。

后来，神华拓展了一体化发展的内涵，发展“矿、电、路、港、航、运”一体化。

国电集团也沿着纵向一体化思路，迅速建立了煤炭资产，做大了整体业务体量。

煤电纵向一体化有效降低交易成本并获得超过上下游行业独立经营时平均水平的利润。

4．产融结合
2004年，《企业集团财务公司管理办法》颁布，国有企业的财务公司，为企业进行包括股权、债权、信息等多方面的融合，为促进产业结构和产品结构的调整，为企业谋求多元化发展、迅速做大做强提供了推力。

产融结合是对国有企业经营最大的推力。

5．横向集聚
在建立行业优势后，靠多行业横向集聚，进一步提升范围经济。

神华在2008年整合了国家电网公司下鲁能集团资产，在2017年和国电整合，提高了横向集聚程度。

6．垄断创新
国家能源集团当前正在从传统的煤和煤电企业向清洁化转型中，一方面在二氧化碳减排、智慧化领域创新，另一方面把氢能源利用和基础设施建设作为未来增长点，希望依靠氢业务不断发展，提高未来业务的体量。

在垄断阶段，靠创新才能引领长期发展。

7．创世界一流示范企业
业务体量扩大后，精心筹划实现做强，选择了创建世界一流示范的方式。

按照“在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力”的理念，增加能跻身世界一流的业务板块数量，提高产业竞争力和一体化业务中各业务环节的专业能力，融入国际供应链和业务本地化。

2 提升经营绩效的举措
当前，与更高标准相比，国有企业的经营绩效还存在以下问题和挑战：
一是盈利能力不强。

从股东回报上看，国有企业整体上分红率低。

管理资本多，自有资本少，金融杠杆率大，资产负债率高，主要板块业务利润主要用于偿还负债，资金管理成本高；而且，再投资压力大和亏损业务规模多，股东回报低。

二是整体上劳动性贡献偏低。

国有企业的道格拉斯生产函数为Y=A×L^α×K^β，α=0.2～0.3，β=0.8～0.7，参数α取值在0.3以下，反映了经营团队只是资产“看门人”的角色，劳动性贡献低。

第三，业务板块及众多二级公司的协同效果还不明显。

许多国有企业拥有众多业务板块和二级公司，有些业务是按技术划分而不是按市场划分的，整体竞争优势不明显，尚未形成区域协同和管理协同。

第四是业务多但互补性不强，周期波动时拖累整体利润的后腿。

一些集团横向集聚的业务，大部分是同经济周期的业务，缺乏互补性，在经济下行区间盈利无法保证。

产融结合业务，在经济景气时，金融推动盈利能力提升；经济不景气时，实体业务利润不足以支付金融部分成本，提升了金融风险。

第五是创新业务分散，缺少产业化的原创性创新。

实用的模仿性创新点多面广，投入较大。

基础设施成本巨大，可能成为未来增长点的战略性创新还不多见。

第六，未能合理解决辅业包袱。

比如，留存下来的辅业公司，不存在规模化的机会，不能果断退出，不能为未来止损。

还有个别处在僵尸状态边缘的公司或业务，因保值增值责任太大而补贴或变相补贴，影响了主业经营的合理性。

第七，相对于民营和外资企业获得较多的政府补贴，影响营商环境公平及国际舆论。

国有企业享受政策倾斜，有一些具体表现，比如，政府对国有企业财政补贴比对民营企业高。

对部分上市公司数据测算，2018年中央国有企业补贴/资产比为0.09%，而民营企业补贴/资产比仅为0.07%；比如，对民营企业市场准入门槛高；还有，政府对国企的隐性补贴比对民营企业多。

由于国有企业比民企获得的经营优势多，民营企业和外资企业因竞争能力受限而抱怨多。

美国和欧盟认为，对国有企业的补贴，包括省级和地方政府层级的补贴，
使得美国企业很难在市场驱动的基础上与之竞争。

这些诟病，一定程度上影响了国有企业国际化进程。

为此，笔者提出了新时期通过优化经营方法提升国有企业经营绩效的一些思路：
1. 以创世界一流示范企业为抓手，形成深度经营思路
一是按照“在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展、在全球产业发展中具有话语权和影响力”的思路，增加能跻身世界一流的业务板块数量，提高产业竞争力和一体化业务中各业务环节的专业能力。

二是按照“在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面领先”的要求，调节股东回报和再投资的关系，提升资本回报；降低资产负债率，有效控制金融杠杆水平；降低管理成本，砍掉竞争优势不明显的业务，对亏损业务严格缩减规模。

三是按照“在践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象”的要求，减少强制合作限制和补贴限制。

2．以深化横向集聚为切入点，突出具有国际竞争力的业务，划转非规模化业务
一是整合同类业务，快速整合出效果。

二是探索弱势业务借助核心优势业务混合所有制改革，获得发展。

在混合所有制中，尽量做小股东，不再采用职工持股。

3．针对纵向一体化业务，提升上下游业务的专业竞争力
一是对于通过一体化降低成本的协同业务，要保持甚至提升专业能力，免得产业处于低谷时，再靠供给侧改革为其托底。

二是避免离终端用户过远的一体化。

比如，不再进入设备研发领域等。

4．以优势业务利润为依托，发展原创性创新
从智猪博弈模型可以推断，企业经营中，“搭便车”是中小企业职业经理人的基本策略，但大企业必须通过原创性创新才能获得发展。

因此，一是创新要着眼于下一代技术或产业。

二是商务创新要专注在更有价值的环节。

比如，传统企业关注生产端，因而往往习惯于生产性思考而忽略网络环节，这一点必须改变。

在未来的产业布局中，重
点要放在中间网络环节，谋求基础设施的自然垄断经营。

三是要有耐心。

一些决定必须有条不紊地、谨慎地做出。

还有些决策应是可变的、可逆的，避免“一刀切”式决策流程。

四是解决好相关的知识产权和激励问题。

5．保持比较优势立业的传统，保持创新处于活跃状态
对企业创新保持开发和宽容的态度。

一是支持具有更多比较优势科技型新业务设立公司，为持续发展注入新活力。

特别是国际化业务，要利用所在国的比较优势立业。

二是持续创新，持续改进。

6．以规范产融结合为重点，控制杠杆率，提高资本回报率
一是产融结合的金融部分要争取规模效应和专业化。

降低再投资比重，提升资本回报。

二是要重视回报、防范风险。

板块业务利润主要用于偿还负债，降低资产负债率，有效控制金融杠杆水平。

降低管理成本，对亏损业务严格缩减规模。

7．推动各实体业务规模化经营
一是从集团到二、三级公司，逐级梳理价值链，合并同类业务。

鼓励所属各级业务的多种经营公司主动融入成熟的供应链。

二是对于没有规模化的业务，没有纳入业务集团级业务链条或者供应链协作中没有规模化的环节，混合所有制外委经营。

不能融入更大供应链的坚决剔除或退出。

三是优化yi经营决策，跨越历史积累的不合理。

针对业务上按行政指令安排而没有主动面向市场，在要素资源配置上由内部安排而不是按效率原则由竞争实现，注重资源整合而不注重原创性创新的遗留问题，特别是对于个别处在僵尸状态边缘的公司或业务，因保值增值责任太大而补贴或变相补贴，应减少补贴、及时止损。

8．做好减少享受政策倾斜的准备
一是要研判退补后的经营形势。

二是在未来的经营活动中，要为与外资企业、民营企业平等经营做好准备。

3 优化经营环境的政策建议
众多国有企业发展到当前这种蒸蒸日上的景象，得益于国资政策、产业政策、财政和金融政策的支持和指导。

为促进国有企业进一步做强做优，笔者对进一步优化政策环境提出以下五个方面的建议：
1．对国有企业经营强调价值回报理念
一是对企业的评价方面，从重视以资产和收入为主要指标的《财富》500强排名，到参考强调市值和利润因素的商业周刊或福布斯排名为主，提高企业的市场价值意识。

二是清理非规模化的老业务。

三是调整国有企业的产业扶贫等政府职能，不再在生产环节减少效率，而是通过形成利润上缴的形式，在二次分配环节调节再分配。

2．鼓励创新和新技术路线探索
一是提高产业政策质量，引导国有企业发展下一代技术，实现其产业化、规模化发展。

二是发挥竞争市场政策作用，支持资源按市场化配置。

3．推动国有企业“走出去”业务规模化，引导其树立中长期经营意识
当前，国有企业“走出去”是以基础设施业务“走出去”为主，虽然项目单体体量大，但要实现在当地规模化经营和长期本地化经营存在一定难度。

建议：一是推动当地产业在国际产业链中占据主导地位，并与所在国金融融合，形成在当地的国际高端地位。

二是推动研发本地化，建立创新组织，获取所在国知识产权。

三是帮助国企掌握知识产权政策和处罚规则，在“走出去”过程中避免走进误区，夯实企业的业务安全底线。

四是立法保护我国企业在国际交往中合法权益、反抗恶意竞争，打击敌对企业恶意破坏。

比如，持续推动建立类似于美国长臂管辖和对外国公司采取反腐败调查行动的能力。

4．推动企业现金流自由
一是资本运作以利润现金为限。

二是规范国有企业金融业务，包括清理国有财团金融混业经营，约束国有企业金融业务集中在产业投资和行业内风险投资领域，产业和金融结合，不随意偏离主业方向。

5．支持竞争中立原则落地，引导国有企业适应更广泛的竞争
目前，中国在参与新的一轮全球化与推动经济全球化进程中遇到了阻力，阻力中有相当部分直接与国有企业的经营环境紧密相关，如能建立在国际范围内迅速发展的竞争中性原则，则既可能提升中国参与国际高标准经贸活动的程度，也可能提高国有企业融入国际化和全
球化的能力。

对推动竞争中性原则落地，提出如下建议：一是不断明确政府与市场之间的界限，建立更强调市场配置资源的舆论环境。

二是减少对国有产业公司的补贴，包括减少省级、市级对国有企业补贴。

三是建立与重要国际组织接轨的贸易政策。

优先探索零关税、零壁垒、零补贴的“三零”政策。