IT项目管理

IT项目管理
什么是项目？
所谓项目，确实是在既定的资源和要求的限制下，为完成某种目标而相互联系的一次性的工作任务。

项目有哪些差不多特点？
1.明确的目标专门性时限性
IT项目除了具有一样项目的特点外，有哪些自己的差不多特点？
1.目标的渐近性时效性高风险性智力密集型
什么是项目治理？
项目治理是保证项目顺利实施的有效手段，它是通过临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术、工具和手段，对项目进行高效率的打算、组织、指导与操纵，以实现项目全过程的动态治理和项目目标的综合和谐与优化。

项目治理有哪些方面的具体特点？
1.项目治理的对象是项目系统工程思想组织的专门性治理方式是目标治理项目治理具
有制造性
项目治理机构：
IPMA（国际项目治理组织） PMI（美国项目治理协会 PMRC（中国项目治理研究委员会）
知识体系：
PMI知识体系PMBOK IPMA知识体系ICB 我国知识体系C-PMBOK
IT项目治理有哪些自身的特点？
前瞻性合作性鼓舞性
第2章项目治理过程与项目治理环境
什么是项目生命周期？
任何项目在执行过程中都有一个演化过程，那个演化过程称为项目的生命周期。

什么是里程碑？
里程碑是项目中时期性工作的标志。

项目治理过程由哪5个具体过程组成？
1.项目启动项目打算项目执行项目操纵项目终止
项目经理的地位和作用
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目治理中起到决定性的作用。

项目经理是项目有关各方和谐配合的桥梁和纽带，处在项目各方的核心地位。

项目经理有哪些职责？
1.确保项目目标的实现开发打算组织实施项目操纵
合格的项目经理有哪些能力？
1.获得项目资源的能力排除障碍和解决问题的能力领导能力和权衡能力沟通能力治理
时刻能力灵敏性
第3章 IT项目的策划与启动
什么是项目机会研究？
项目机会研究是项目产生的重要方式，通常表现为一个全方位的搜索过程。

什么是可行性研究？
可行性研究是对拟选的技术方案、项目需求进行全面的技术经济分析论证，推测、评判其投资成效、可行性程度并予以优选，以便进行投资决策的一种科学方法。

可行性研究的要紧内容有哪些方面？
三个方面：（1）技术可行性分析；（2）经济可行性分析；（3）运行环境可行性分析
项目有哪些要紧的利益相关者？
项目的业主项目的客户项目经理项目实施组织项目团队项目其他相关利益者
什么是项目的范畴？
按照PMBOK定义，范畴是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品的过程。

范畴治理过程包括哪些方面？
1.启动范畴打算范畴定义范畴核实范畴变更操纵
什么是工作分解结构
工作分解结构是为方便治理和操纵而将项目按等级分解成易于识别和治理的子项目，再将子项目分解成更小的工作包，直至最后分解成具体的工作包（或工作单元）的系统方法。

WBS是什么形式？
WBS是一个分级的树形结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。

WBS有哪两种分解方法？
1.基于成果或功能的分解方法基于流程的分解方法
进度治理是指为保证项目各项工作及项目总任务按时完成所需要的一系列的工作与过程。

项目时刻治理包括那些过程？
项目时刻治理包括：活动定义、活动排序、活动历时估算、制定进度打算和进度打算操纵五个过程。

什么是活动定义？
活动定义是确认和描述为完成项目而必须进行的具体的工作。

什么是活动排序？
活动排序是确定项目各活动之间的相互关联与依靠关系。

网络图有哪两种类型？
（1）单代号网络图（2）双代号网络图
什么是活动历时估算？
活动历时估确实是指对已确定项目活动的完成时刻进行估算的工作。

活动历时估算有哪些要紧方法？
（1）专家判定（2）类比估量（3）单一时刻估量法（4）3个时刻估量法
项目进度打算的编制的方法和工具有哪些？
（1）甘特图（2）里程碑图（3）关键线路法（4）打算评审技术
什么是关键线路法？
关键线路法（CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑和估算出的项目活动工期，确定项目每项活动的最早与最晚开始和终止时刻，并作出项目工期网络打算的方法。

关键线路法关注的是项目活动网络中关键路径的确定和关键路径总工期的运算，其目的是使项目工期能够达到最短。

活动时刻运算公式
ES=所有前序活动的EF中的最晚时刻
EF=本活动的ES+本活动的工时估算
LF=所有后序活动的LS中的最早时刻
LS=本活动的LF-本活动的工时估算
什么是正推法？
从起始点向终止点运算ES和EF的方法。

什么是逆推法
从终止点向起始点运算LF和LS的方法。

什么是关键路径？
项目中最长的活动路径被称为关键路径。

什么是关键活动？
项目中机动时刻为零的活动被称为关键活动。

在进度操纵中常用的进度检查的方法有哪些？
1.甘特图检查法 S型曲线检查香蕉型曲线检查法前锋线检查法
项目成本是指因为项目而发生的各种资源耗费的货币表达。

项目成本治理包括哪些过程？
成本治理包括项目资源打算、成本估算、成本预算、成本操纵、成本推测过程。

编制项目资源打算的常用工具有哪些？
◆资源矩阵资源甘特图资源负荷图资源需求曲线资源累计需求曲线
什么是项目的成本估算？
成本估确实是依照项目资源打算及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目治理活动。

什么是项目的成本预算
成本预确实是在完成项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目时期上，为项目成本制定基准打算的项目成本治理活动，又称为项目成本打算。

项目预算有哪三大特点？
◆打算性约束性操纵性
在编制成本预算时应把握哪些原则？
◆成本预算要与项目目标相联系
◆成本预算要以项目需求为基础
◆成本预算要切实可行
◆成本预算应当有一定的弹性
成本操纵有哪些原则？
◆节约原则经济原则责权益相结合的原则全面操纵的原则按例外治理的原则
与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关的特点和特性的总和。

全面质量治理的核心思想的含义是什么？
核心是质量治理全员性、全过程性和全要素性。

IT企业遵循哪些质量标准体系
◆ISO 9000标准体系
◆PMBOK的质量治理
◆CMM的质量保证
软件开发常用的技术标准包括哪些？（注：参考P156-157）
◆知识体系过程标准建模标准质量治理标准程序语言标准数据库标准
质量保证的含义是什么？
质量保证是为提供项目满足质量要求的适当信任程度，在质量体系内所实施的并按照需要进行证实的全部有策划的和有系统的活动。

什么是风险？
是指不利事件或缺失发生的不确定性，它是不利事件或缺失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为： R=f（P，C）
其中，R表示风险，P表示不利事件或缺失发生的概率，C表示该事件发生的后果。

风险具备哪四个因素？
◆风险事件事件发性的概率事件的阻碍风险的因素
风险具备哪些特点？
◆风险存在的客观性和普遍性
◆某一个体风险发生的偶然性和大量风险发生的必定性
◆风险的可变性
◆风险的多样性和多层次性
项目风险治理划分为哪些过程？
在PMBOK中把项目风险治理划分为风险治理规划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对规划、风险监控等6个过程。

说明常用的3种风险识别的工具与方法
风险条目检查表、头脑风暴法、情形分析法。

按照风险发生的可能性，通常将风险划分为哪3种级别？
通常将风险划分为低、中、高3个级别。

制定项目风险治理应对方案时应遵循哪些原则
1. 可行、适用、有效性原则
2. 经济、合理、先进性原则
3. 主动、及时、全过程原则
4. 综合、系统、全方位原则
一样的项目风险应对措施有哪几种？
1. 风险回避
2. 风险遏制
3. 风险转移
4. 风险化解
5. 风险容忍
6. 风险分担
10.1项目沟通的定义及过程
什么是沟通？
沟通是一个过程，在整个过程中，信息通过一定的符号、标志或者行为，在个人之间、组织之间进行交换。

沟通有哪些要素？
沟通过程包含的要素如下：
◆信息发出者信息接收者媒介信息编码与译码反馈噪声
项目沟通的准则有哪些？
沟通的原则有：准确、及时、完整、有效
项目沟通方式有哪些？
◆正式沟通和非正式沟通
◆上行沟通、下行沟通和平行沟通
◆单向沟通和双向沟通
◆书面沟通和口头沟通
◆言语沟通和体语沟通
有效沟通的方法和途径有哪些？
1.沟通要有明确目的
2.提高沟通的心理水平
3.确保会议有效
4.沟通中“听、说、问”交替显现
5.幸免无休止的争辩
6.保持畅通的沟通渠道
7.充分利用信息技术加强沟通
什么是冲突？
冲突泛指各种争议。

也是指在既得利益或潜在利益方面的不平稳。

冲突处理有哪些策略？
1.回避或撤退竞争或强迫调停或排除妥协合作、正视和解决问题
冲突治理有哪些技巧？
1.做好团队的思想工作有意识地培养心理相容公平竞争、减少冲突冲突发生、迅速解
决关心双方学习提高运用权威制定预警方案引发建设性冲突
三、运算题
1．依照下表完成下列问题。

（1）在下面的网络图中的相应位置填写出各活动的工期、最早开始时刻、最晚开始时刻、最早终止
时刻、最晚终止时刻、时差，指出关键路径
（2）假设总工期需要缩短，应第一选择哪个活动进行压缩，什么缘故？
2
．某项目由1、2、3、4四个任务构成，如下图所示。

该项目目前执行到了第6周末，各项工作在其工期内的每周打算成本、每周实际成本和打算工作量完成情形如下图所示。

单位：万元
（1）依照图中提供的信息，运算出截至第6周末，该项目的BCWS 、ACWP 和BCWP 参数将结果直截了当填写在下表中：
任务名称
状态 BCWS （万元）
ACWP （万元）
BCWP （万元）
1
完成
活动
最早开始时刻 最早终止时刻
工期
最晚开始时刻
A
B
D
E
G
F
H
C
（2）运算第6周末的成本偏差CV、进度偏差SV，说明结果的实际含义。

（3）假如估量完成剩余的工作，仍旧会连续目前（第6周末）的偏差情形，完成整个项目实际需要投入多少资金？写出运算过程。

五、运算题 1．(1)
关键路径：A →D →E →F →H
(2) 假设总工期需要缩短，应第一选择关键路径上的活动进行压缩，即在A 、D 、E 、F 、H 五个活动中选择。

比较这五个活动的单位时刻赶工成本。

单位时刻赶工成本=
应急时间
正常时间正常成本
应急成本--
D 活动单位时刻赶工成本=
5023150
200=--元
E 活动单位时刻赶工成本=
3045120
150=--元 F 活动单位时刻赶工成本=
203480
100=--元 H 活动单位时刻赶工成本=
302
-4160
220=-元 假设总工期需要缩短，应第一单位时刻赶工成本最低的F 活动进行压缩。

第6周末的成本偏差CV= BCWP －ACWP=83.5－112= -28.5万元 说明项目成本超支 第6周末的进度偏差SV= BCWP －BCWS=83.5－100=－16.5万元 说明项目进度延误
（2）预算完工成本=
===112
/83.5170
ACWP /BCWP CPI 总预算成本总预算成本228.02万元
（1）依照图3-21运算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最
可能的历时估量是8天，24天， 10天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估量是1天，9天，5天。

参考答案：
E1=(O+4M+P)/6 E2=(O+4M+P)/6 =(8+4*10+24)/6 =(1+4*5+9)/6 =12
=5 δ1=(P-O)/6
δ2=(P-O)/6
=(24-8)/6 =(9-1)/6 =8/3
=4/3
δ12
=64/9
δ22
=16/9
δ=(δ12
+δ22) 1/2
=(64/9+16/9) 1/2
=(80/9)
1/2
=2.98
E=E1+E2=12+5=17
E+1δ=17+2.98=19.98 故：概率为68.3%
（2）项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采纳的delphi 的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万， 8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万， 6万 ， 万8 万的估算，运算那个项目成本的估算值是多少
参考答案： E1=(O+4M+P)/6
E2=(O+4M+P)/6
=(1+4*8+9)/6 =(4+4*6+8)/6 =7
=6
E=(E1+E2)/2=(7+6)/2=6.5(万元)
（3）ABC 公司正在进行一个项目， 下表是项目目前的一些指标.运算总的估算成本BAC ，截至4/1/2018项目的状况如何,通过运算 BCWP, BCWS,ACWP, SV , SPI,CV,CPI 来说明。

参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 5 10 5 -5 0 1 0.5
2 25 20 25 5 0 1 1.25
3 120 0 0 0 -120 0 /
4 40 50 40 -10 0 1 0.8
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
因此，截止4/1/2018，关于整个项目：
BAC=330, BCWS=190, ACWP=80, BCWP=70
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-10, SV=BCWP-BCWS=-120,
SPI=BCWP/BCWS=36.84%, CPI=BCWP/ACWP=87.5%
说明：CV<0，项目超出预算；SV<0，进度落后；SPI<1，项目项目进度落后；CPI<1,表示项目超出预算
（4）下面是一个项目的目前的运行数据，运算项目所有的差不多度量和运行指标，那个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2018.
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 50 70 50 -20 0 1 0.71
2 35 20 35 15 0 1 1.75
3 20 40 20 -20 0 1 0.5
4 40 40 40 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
因此，截止4/15/2018，关于整个项目：
BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25, SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30%
说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。

二、运算题
1. 依照图3-21运算项目在20天内完成的概率，其中任务1的最乐观、最悲观和最可能的历时估量是8天，10天，24天, 任务2的最乐观、最悲观和最可能的历时估量是1天，5天，9天？
项值历时
标准差δ方差
估量E
任务1 12 8/3 64/9
任务2 5 4/3 16/9
项目路径17 3 80/9
E±1δ即17±3，从14天到20天的概率为68.3%，因此20天完成的概率为
P=P(17天)+P(17-20天)=50%+68.3%/2=84.2%.
. 假如某软件公司正在进行一个项目，估量有50KLOC的代码量，项目是中等规模的半嵌入式类型的项目，采纳中等COCOMO模型，项目属性中只有可靠性为专门高级别（即取值为1.3），其他属性为正常，运算项目是多少人月的规模？假如2万元/人月，则项目的费用是多少。

Effort=a*(KLOC)b*F
查表a=3.0,b=1.12,F=1
Effort=3.0*501.12*1=239.9(人月)
因此项目的费用为2*Effort=479.7万元
2. 项目经理正在进行一个媒体信息查询系统项目的估算，他采纳的delphi的成本估算方法，邀请2位专家估算，第一个专家给出1万，8万，9万的估算值，第二个专家给出了4万，6万，万8 万的估算，运算这是成本的估算值是多少？
解:
E1=(a1+4*m1+b1)/6=(1+32+9)/6=7
E2=(a2+4*m2+b2)/6=(4+24+8)/6=6
E=(E1+E2)/2=6.5（万元）
二、分析判定题
1、利用决策树风险分析技术来分析如下两种情形的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）
方案１：随机投掷硬币两次，假如两次投掷的结果差不多上硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；假如两次投掷的结果差不多上硬币正面朝上，你将获得１０元。

由此可见应该选择第1种方案。

三、分析题
1. 下面是一个项目的目前的运行数据，运算项目所有的差不多度量和运行指标，那个项目的进度还正常吗？假设目前的日期是4/15/2018.
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
1 50 70 50 -20 0 1 0.71
2 35 20 35 15 0 1 1.75
3 20 40 20 -20 0 1 0.5
4 40 40 40 0 0 1 1
5 0 0 0 0 0 0 /
6 0 0 0 0 0 0 /
因此，截止4/15/2018，关于整个项目：
BAC=285, BCWS=145,ACWP=170, BCWP=145
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-25, SV=BCWP-BCWS=0,
SPI=BCWP/BCWS=1, CPI=BCWP/ACWP=85.30%
说明：CV<0，项目超出预算；SV=0，进度正常；SPI=1，项目按照进度进行；CPI<1,表示项目超出预算。

四、分析判定题
（1）作为项目经理，你需要给一个软件项目做打算安排，通过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，H，I，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是那个项目的PDM网络图。

通过历时（Duration）估量差不多估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。

假设项目的最早开工日期是第1天，最后一个任务的最早完成时刻等于最晚完成时刻，请完成下面问题：
1.任务F与任务B是什么依靠关系，任务F与任务I是什么依靠关系
2.通过正推法确定每个任务的最早开始时刻、逆推法确定每个任务的最晚开始时刻（在下面的图示中标识即可）
3.确定关键路径，运算项目完成的最短时刻
4.任务F在不阻碍项目最早完成的时刻浮动量.
5.将下面的PDM网络图转化为ADM网络图
参考答案：
1. 任务F与任务B是并行关系，它们的最早开始时刻都为0。

任务F是任务I的前置
任务，任务I是任务F的后置任务。

2.
3. 关键路径：
A →C → E → H → I
4. 任务F的时刻浮动量:
33-9=24天
5. ADM网络图：
（2）
张某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理，今天是２００３年5月31日，是公司项目评估的时刻，他门预备向公司提交项目报告，他们负责的项目的合同金额是３.３亿元，项目总预算为３亿元。

作为项目经理，张某的现场体会和技术知识都专门丰富，其团队一直被认为是最具有凝聚力的，针对该项目，他对项目团队，技术和财务执行情形均感到中意，对合同的履行结果也专门乐观。

张某的报告描述如下：在合同完成了２５％（工期过了２５％）的时候，财务执行状况专门好，只花了７０００万元。

进度方面，３、４月份按时完成了工作，５月份几个工作有些落后，但好在监控报告及时，在５月下旬组织加班，尽管到现在为止Ｃ任务还没有完成，但我相信我们的项目团队将连续杰出工作，会使工作重新回到正轨，在下一次评估中进度能够大幅度超前。

作为合同经理，李某要求张某在报告中对数字进行更加详细的检查，并包含一份文件用以记录每项工作的预期完成时刻和估量成本。

下面是张某给出的项目的目前数据，
分别运算出目前项目的ＢＣＷＰ，ＢＣＷＳ，ＡＣＷＰ，CV，SV，CPI，SPI，EAC(工作完成的推测成本)。

请问：应该如何分析项目目前的状况以及可能的结果？项目的执行状况确实如项目经理张某所说的那样乐观吗？（采纳５０／５０规则运算已猎取价值）
参考答案：
任务BCWS ACWP BCWP CV SV SPI CPI
A 1200 1500 1200 -300 0 1 0.8
B 1800 2000 1800 -200 0 1 0.9
C 3000 3500 1500 -1500 -1500 0.5 0.5
D 9000 0 0 0 0 0 /
E 7800 0 0 0 0 0 /
F 6000 0 0 0 0 0 / G
600 0 0 0 0 0 / H
600
/
因此，截止5/31/2003，关于整个项目：
BAC=30000*1/4=7500, BCWS=6000, ACWP=7000, BCWP=4500
由此可得：CV=BCWP-ACWP=-2500,
SV=BCWP-BCWS=-1500, SPI=BCWP/BCWS=75%,
CPI=BCWP/ACWP=64.3%
关于A ，B ，C 三项任务完成的推测成本：EAC=BAC/CPI=11664.1 整个项目的推测成本：EAC=4.6656亿元，超出成本1.6656亿元
说明：CV<0，项目超出预算；SV<0，进度落后；SPI<1，项目项目进度落后；CPI<1,表示项目超出预算。

项目的执行状况并不如项目经理张某所说的那样乐观。

3利用决策树风险分析技术来分析如下两种情形的，以便决定你会选择哪种方案：（要求画出决策树）
方案１：随机投掷硬币两次，假如两次投掷的结果差不多上硬币正面朝上，你将获得１０元；投掷的结果背面每朝上一次你需要付出１.５元。

方案２：随机投掷硬币两次，你需要付出２元；假如两次投掷的结果差不多上硬币正面朝上，你将获得１０元
参考答案：
依照决策树分析结果，选择方案1. （4）
一个项目在进行规划的时候,碰到了一个风险问题，项目经理在决定是否采纳方案A 。

假如采纳方案A 需要使用一个新的开发工具，通过使用那个工具能够获利5万元，否则将缺
投掷硬币
方案1
方案2
2次正面：0.25，10元 0.25×10=2.5元1次正面：0.5，-1.5元 0.5×（-1.5）=-0.75元0次正面：0.25，-3元 0.25×（-3）=-0.75元
方案1 EMV=2.5-0.75-0.75=1元2次正面：0.25，8元 0.25×8=2元1次正面：0.5，-2元 0.5×（-2）=-1元0次正面：0.25，-2元 0.25×（-2）=-0.5元
方案2 EMV=2-1-0.5=0.5元
失1万元。

而能够把握那个工具的概率是20%，利用决策树分析技术说明那个项目经理是否应该采纳那个方案A ？（画出决策树） 参考答案：
依照决策树分析结果，选择方案1.
五、论述题
1需求变更是导致项目失败的重要缘故也是项目治理者必须面对的问题，列出你参与 的（或者你所知的）软件项目过程中引起变更的缘故，那个变更能够是开发过程中的任何时期，最好按照项目的执行时期给出变更的缘故和可能的解决方法。

参考答案：
导致需求变更的缘故专门多，一些常见的因素如下：
开发人员对待需求开发的态度不认真，用户参与不够，用户需求的不断增加，模棱两可的需求，用户和需求开发人员在明白得上的差异，开发人员的画蛇添足，过于简单的规格说明，忽略了用户分类，不准确的打算等。

可能的解决方法：
需求时期尽可能采纳原型或者用例方法明确用户需求，采纳严格的需求变更治理流程，采纳良好的体系结构，采纳面向对象思想。

（2）简要叙述软件项目规模成本估算的差不多方法。

参考答案：软件开发项目中常用的成本估算方法有：自顶向下（类别）估算法、自下而上估算法、参数法、专家估算法、推测估算法等。

自顶向下（类别）估算法：是从项目的整体动身，进行类推，依照以往完成类似下面所消耗的总成本（或工作量）来推算将要开发的软件的总成本，然后按比例将它分配到各个开发任务单元中。

自下而上估算法: 是利用任务分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。

参数法: 是利用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术。

专家估算法:是由多位专家进行成本估算，取得多个估算值，最后得出综合的估算值。

推测估算法:是一种体会估算法，进行估算的人利用自己的专门知识和丰富体会，提出的一个近似的数据，是一种原始的估算方法。

补充材料
《项目范畴变更治理》
项目中不可幸免的会发生范畴的变更，不论是在项目的开始时期或是项目的将要终止时期，
项目开发采用
不采用:-10000元
成功：0.20，50000元 0.20×50000=10000元
失败：0.80，-10000元 0.80×（-10000）=-80000元
方案1 EMV=10000-8000=2000元
方案2 EMV=-10000元
方案1
方案2
工具决策
都有可能会发生项目范畴的变更，而项目范畴的变更会自然而然地对项目有阻碍，因此，如何样操纵项目的范畴变更是项目治理所需要做的一个重要内容。

项目所处的时期越早，项目不确定性就越大，项目调整或变更的可能性就越大，同时带来的代价比较低。

但随着项目的进行，不确定性逐步减小，而变更的代价、付出的人力、资源逐步增加，就会增加决策的困难度。

一旦项目变更发生了，项目治理该如何处理呢？
我认为：
1）记录变更要求（CR）：任何变更，不论以后是否会被同意，都应该第一记录下来，有些变更要求也许在本时期不被同意，也许能够成为以后参考的功能或范畴。

因此关于任何变更要求，第一要做的是记录下来是一个什么样的变更要求，是由哪一类项目干系人提出来的，以及相应的联系方式。

2）澄清变更细节，分析相应变更要求的必要性。

3）对变更要求产生的缘故进行分析，象是由于在项目初期对需求没有明确产品范畴产生的项目变更，或是没有明确项目范畴产生的变更，依旧由于外部事件产生的缘故。

4）依照变更要求，由相应的人员分析相应变更要求对现有项目进度的阻碍程度，并分析相关的变更要求之间的阻碍关系，添加相应记录在相应的变更要求中。

5）依照变更要求对现有项目进度阻碍程度，确认相应的成本估量。

6）对项目变更排列优先级。

针对项目现有进度，进行项目变更的项目进度阻碍、费用及项目可同意阻碍程度，建议对变更要求采取的应对措施，记录风险和相应的风险应对打算。

7）同项目赞助人协商项目变更阻碍，解决变更要求需要符合的条件，以及相应的费用的变化，及项目赞助人的可同意程度确定是否实施变更。

8）项目配置操纵委员会批准相应的项目范畴变更，进度打算，人员和费用打算。

9）项目治理将项目变更加入现有项目的项目详细打算中，更新相应的项目文档，通知相应项目干系人相应的项目内容、进度、人员、费用的变更。

10）执行并提交项目变更
11）在项目变更被同意后，终止变更要求。

12）记录实际项目变更所带来的阻碍，汲取的教训分析。

补充材料
质量治理活动差不多包括质量保证和质量操纵两类。

质量保证是在项目过程中实施的有打算、有系统的活动，确保项目满足相关的标准，典型的例子是评审和审计。

质量操纵指采取适当的方法监控项目结果，确保结果符合质量标准，还包括跟踪缺陷的排除情形，典型的例子确实是测试。

关于软件开发来说，重要的质量活动包括：
1）评审：检查项目中间产品，早期发觉缺陷以减少后期修改和返工的工作量。

2）测试：直截了当检查软件产品中的缺陷，确保产品符合要求。

一样通过单元测试、功能测试、集成测试、压力测试实现。

3）缺陷追踪：记录和追踪缺陷从发觉到解决的整个过程，确保所有的问题都有结论（注意，并非一定都能解决，解决不了的要进行评判）。

这是与评审和测试配合使用的一个重要治理过程。

4）审计：对项目的工作过程进行检查，确保所有活动遵循规程进行。

5）变更操纵：在前面的章节中谈过，这也是一个重要的质量活动。

6）配置治理：记录这些中间和最终产品（配置项）变化的历史，确保他们的正确性和一致性。

质量治理不是一堆文档就能够解决问题的，要想确实作好有三点专门重要：一是培训，要确保职员明白什么缘故要如此做？能解决什么问题？具体如何做？没有这种培训，职员专门容易把质量治理明白得为填写各种表格的繁文缛节。

二是与客户交流，笔者发觉专门多时候因厂商没有与客户进行必要的交流，客户总觉得“什么事都要填表”是在有意刁难；通过说明客户往往专门明白得，觉得这正是厂商做事规范的表现，因此会变得专门配合。

三是慎重选用。