浅析沃尔玛的采购模式及对我国企业的启示

第27卷第3期丽水学院学报2005年6月V ol.27No.3JOURNAL OF LISHUI UNIVERSITY Jun.2005浅析沃尔玛的采购模式及对我国企业的启示
项捷
(嘉兴职业技术学院经济管理系,浙江嘉兴314001)
摘要:以消费性电子产品为例,分析美国沃尔玛的采购模式,探究沃尔玛采购模式带给我国企业的重要启示。

关键词:美国沃尔玛;采购模式;中国企业;启示
中图分类号:F715文献标识码:A文章编号:1008-6749(2005)03-0009-03
Analysis of Wal-Mart Purchase System And its
Enlightenment To our Enterprises
Xiang Jie
(Department of Eco nomic M anagement,Jiax ing Vocational T echnology Colleg e,Jiax ing Zhejiang314001,China)
Abstract:T aking the consumer electronic products as a sample,the author makes an analysis of the purchase mode of Wal-M art U SA and ex plores its im portant enlightenment to enlighten those related the domestic en-terprises in China.
Key words:Wal-Mart USA;purchase supply chain;enterprises in China;enlightenment
活尔玛是美国零售业的巨子,2002年营业额2198.1亿美元,荣登世界第一。

沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。

沃尔玛国际采购公司(International Procurement O ffice)承担美国沃尔玛的商品采购工作。

沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。

三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。

目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。

根据2001年中国加入WT O中美签订的协议,中国将逐步开放零售业,美国沃尔玛迅速抢占中国零售市场,大幅度地扩展采购规模,取得了良好的规模效益。

2003年,美国沃尔玛总共在中国采购了150亿美元的商品。

在美国,沃尔玛95%的货品都是中国货,全球沃尔玛80%的商品销往美国。

一
美国沃尔玛庞大的采购量给中国企业带来了巨大的商机,是中国企业迅速从国内市场走向国际市场的桥梁,但要想成为沃尔玛供应链上的一员,就必须通晓沃尔玛别具一格的采购模式。

1.投保产品责任险,促使供应商提高产品质量意识
今天,产品的质量是由顾客的要求决定的,而不是简单地通过事后把关所能解决的。

因此,投保产品责任险是成为美国沃尔玛供应商的前提条件。

美国沃尔玛规定,所有供应商必须根据上年度对沃尔玛的销售额,预估本年度销售额投保产品责任险。

即使是不会对消费者产生人身伤害的消费性电子产品也不例外。

若生产制造商该年度由于其它因素争取不到沃尔玛的订单,几万美元的保险费等于白
X收稿日期:2004-10-18
作者简介:项捷(1970-),女,湖南长沙人,教师。

送保险公司。

这种未供货先交保险的做法,是沃尔玛帮助上游企业提高产品质量意识的一种方法。

2.透明报价,以量制价,促使供应商降低产品成本
沃尔玛国际采购公司实行的是/透明报价,以量制价0的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易。

供应商的报价商品与市场同类商品相比,要么在价格上更具竞争力,要么在功能上更胜一筹,否则不会得到美国沃尔玛的订单。

通过供应商之间,国际采购分公司之间的两次竞争,等于是沃尔玛运作了两次低成本的竞标活动。

供应商报价时还必须告之沃尔玛同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产品准备定位在哪个零售价位上,比现价低多少个百分点,准备为沃尔玛留出多少利润率。

如消费性电子产品,通常要为沃尔玛留出35~40%利润率(不含运费、进口费用和给沃尔玛国际采购公司的佣金等)。

这样,从为美国沃尔玛定位的零售价中减去预留的利润率,再减去运费、进口费用和佣金等得出FOB净价。

这种零售价到FOB价倒推报价法,使美国沃尔玛能够牢牢控制F OB成本,保证了自己较高的利润空间,同时也迫使供应商节约资源降低成本。

由于美国沃尔玛订单数量巨大,在价格上对供应商提出了严格的条件,使美国沃尔玛以全球最低的价格得到所需商品,最低的价格又造就了全球最大的销量,最大的销量再次促成了全球最大的采购量和最低的价格,量与价之间形成一个互动的良性循环,有力地推动沃尔玛的发展壮大。

3.规范商品包装,促使供应商提高包装规范意识
美国沃尔玛为了控制物流成本,对供应商所供商品的包装有严格的规定,促进了供应商商品包装的规范化。

沃尔玛要求供应商在对新产品报价时,要报出中外箱尺寸、重量和装箱数量,以便计算出运费成本。

对供应商来说,新产品在没得到市场认可之前是没有必要设计包装的,但新产品要想得到沃尔玛的认可,就必须设计包装。

若包装的中外箱尺寸、重量的预估数字与出货时的实际数字相差超过沃尔玛规定的范围,造成沃尔玛预算运费和实际运费有差额,该差额由供应商负责。

美国沃尔玛要求海外供应商以F OB报价,同时它将进口货物的运输业务外包给第三方物流公司,与第三方物流公司签有长期合约,形成战略联盟,沃尔玛从中享受全球最好的物流服务和最低的物流成本。

另外,为了提高物流效率,美国沃尔玛对销售包装上的商品条码以及运输包装上的物流条码,包括采用的条码系统、条码印刷的颜色和位置都有严格要求。

一旦外箱上的物流条码不能扫描出来,整箱货物将被拒收;如果销售包装上的商品条码不能扫描出来,将被退货。

拒收和退货产生的费用由供应商负责。

这样,沃尔玛大大缩短了数据处理时间,大幅度提高了物流效率,既降低了自身的物流成本,也规范了供应商的商品包装。

沃尔玛之所以能够坚持/天天低价0的政策,是因为它的所有费用只占销售额的15%,而在另一个老牌美国零售业巨头西尔斯百货公司,所有费用要占销售额的29%。

4.直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则
无论你走进全球哪里的沃尔玛,/天天低价0(Ev ery day L ow Pr ice)是最为醒目的标志。

沃尔玛实行/天天低价0的重要保证之一是绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。

统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。

这种类似网络零售商0零库存0的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。

5.缩短交货期,降低库存是美国沃尔玛控制物流成本的重要手段
美国沃尔玛要求供应商必须按合同准时交货,不允许有延误和提前。

如果交货延误让沃尔玛缺货,供应商很可能失去向沃尔玛供货的资格,而提前交货招致的仓储等费用由供应商承担。

美国沃尔玛的订单一般分为正常订单和促销订单两种。

正常订单的需求通常定时定量,交货期比较容易掌握;促销订单通常是不确定时间,数量巨大而交货期短。

美国沃尔玛确认促销订单后,会让供应商了解促销广告已将促销时间告知消费者,供应商必须在规定的时间内保质、保量地供货,一旦延误,供应商不但失信于美国沃尔玛,也失信于消费者。

美国沃尔玛通过缩短交货期来降低市场风险和供应链库存成本,从某种意义上说,也是对供应商在短期内按期完成大批量订单的营销能力和综合管理水平的严峻考验。

有的供应商为了保证按期交货,不得不忍痛改海运为空运。

6.现代信息技术的应用奠定了美国沃尔玛供应链上的核心地位
美国沃尔玛有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统,集中、有效地管理和优化在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴如供应商等,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。

为此,美国沃尔玛甚至花4亿美元巨资,发射商用卫星,来保证这一网络的信息传递。

它是利用现代信息技术构建供应链的先驱。

它不惜重金投资条码扫描技术、销售时点终端系统(Point of Sale,以下简称POS)、计算机辅助订货系统(Computer Assisted Order ing,以下简称CA O)、全球定位系统(Global Positioning System,以下简称GPS)、地理信息系统(G eog raphic Infor matio n System,GI S)、电子订货系统(Electronic O rdering System以下简称EO S)、电子数据交换(Electro nic Data I nterchange,以下简称EDI)等等。

条码扫描技术和POS系统集成后帮助美国沃尔玛了解顾客需要什么,何时何地需要,从而预测未来销售;当货架上的存货低于预定水平时,或者根据销售时点数据CA O系统自动生
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成商店补货订单。

计算机系统跟踪商店内所有商品的存货,调整进货与销售,再通过GPS全球网络将每天沃尔玛全球4600家零售商店的销售、库存和在途库存数据传送回美国总部。

总部在1小时内完成对以上数据的盘点工作,再通过EOS即刻将订单传至供应商处。

美国沃尔玛还与其它一些美国供货商及相关政府部门建立起EDI系统,在供货商和相关政府部门之间传输订单、发票、报关单、商品检验单等作业文件,通过计算机通信网络将贸易、运输、保险、银行和海关等行业信息,用一种国际公认的标准格式,实现各有关部门或公司与企业之间的数据交换和处理,并完成以贸易为中心,在供应链(由生产线直至付款柜台)之间建立了一个无纸系统。

显然,美国沃尔玛要求供应商有相应的计算机网络技术,才能与美国沃尔玛实现信息共享。

而实现信息共享的基础是核心企业必须把供应商当作战略合作伙伴,相互信任。

二
活尔玛采购模式对我国企业至少有如下重要启示:
1.供应链中的供应商与零售商应是战略合作关系
沃尔玛的采购模式使我们认识到零售商与供应商不是单纯的买卖关系,而是一种信息共享、互相协作、互惠互利的战略合作关系。

过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里,充当厂商和消费者的桥梁,缺乏参与和控制生产的能力。

而沃尔玛能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业,而且能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商,直接参与到上游厂商的生产计划和控制中去,与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

2.网络技术的大量运用改变了流通企业与生产企业的地位
沃尔玛的采购模式已经跨越了企业内部管理和与外界/沟通0的范畴,形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链,直接/控制生产0和高水准的/客户服务0。

供应链的高效协调运转必须要有一整套先进的供应链管理系统。

沃尔玛供应链已经证实,凭借强大的信息技术和现代流通方式,悄然造就了流通产业在经济全球化的广阔领域,引领生产、调整结构、配置资源、促进消费、抵御风险的强大功能,以往多被忽视的流通企业正在逐步取得对制造商、供应商的绝对支配地位。

目前,在中国以产权改革、电子商务、连锁经营和物流配送等为主要内容的流通现代化进程也已经全面启动。

流通现代化的普遍实施,标志着中国进入了凭借流通创新来全面提升国民经济运行速度、结构、质量、效率和综合竞争力的新阶段。

3.建立以信息技术为支撑的供应链管理/平台0刻不容缓
沃尔玛供应链的高效运转以及零售商和供应商战略协作伙伴关系均是建立在现代信息技术基础上的。

因此,我国企业要加紧信息化建设,但沃尔玛的先进网络信息技术可能使我国相当多的企业有点/望洋兴叹0。

且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器,维持庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数中国企业可以承担的。

但是我们可以运用世界先进的供应链管理软件,采用外包的供应链管理/平台0服务形式构建全国范围内供应链管理系统,即企业主要关注自身的业务发展,而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的/平台0服务供应商去做。

零售商和供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务,对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的/第三方0去做,企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外,更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台,同时,又为企业节省了大量的人力和物力,可谓一举多得。

另外,美国沃尔玛经营近10万种商品,21世纪全球市场竞争的主要特点之一就是产品品种数飞速膨胀。

生产制造企业面临外部环境变化带来的不确定性,包括市场因素如顾客对产品、产量、质量、价格、交货期的需求和供应方面,还包括企业经营目标如新产品、市场扩展等的变化,生产制造企业为了能在新的环境下继续保持发展,纷纷转变生产管理模式,采取措施从大量生产转向定制化大量生产。

企业可以通过对通用中间件的制造标准化来减少复杂程度,根据订单确定通用件。

这样做可以加大通用件采购量,降低成本和风险,获得更好的客户服务。

整个生产过程,从设计、制造直到销售,都是由制造商在全球范围内选择最优秀的企业,形成一个企业群体。

在体制上,这个群体组成了一个主体企业的利益共同体;在运行形式上,构成了一条从供应商、制造商、分销商到最终用户的信息流和物流网络。

核心企业与最杰出的企业建立战略合作关系,委托这些企业完成一部分业务工作,自己则集中精力和各种资源,通过重新设计业务流程,做好本企业能创造特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作,这样不仅大大地提高本企业的竞争能力,而且使供应链上的其它企业都能受益。

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第3期项捷:浅析沃尔玛的采购模式及对我国企业的启示。