对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素

对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素
第一篇：对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素
对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等，都是员工对现有工作不满意的非经济性因素，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。

一、提升员工满意度的8“C”原则
从多个角度看，提高员工满意度需要做好以下8个“C”：
1、Control（控制）：让员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是提高员工在具体工作中得到充分授权的满意度。

2、Commitment（承诺）：向员工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通过提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，提高员工对自身在组织中的发展前景的满意度。

3、Challenge（具有挑战的工作）：给员工安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，以提高员工学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。

4、Collaboration（合作/团队协作）：将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，让员工组成团队工作，营造一种宽松、合作的良性工作氛围，提高员工对工作环境的满意度。

5、Culture（文化）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境，结合企业的生产和经营需求，打造与行业、产业、企业相符的文化氛围，提高员工对企业文化的满意度。

企业文化的内涵丰富，包括企业精神、企业价值观、企业理念、企业环境、企业形象、企业道德、企业行为等。

6、Compensation（报酬）：与员工分享收益和赞誉，利用薪酬、福利和荣誉留住员工的人和心。

7、Communication（交流）：公开、毫无保留地与员工交流沟通，乐意和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识，达成员工与组织的心理契约。

8、Concern for DueProcess（尊重过程）：以人为本，尊重员工、尊重并接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法，提高员工对企业文化的满意度。

对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，建议或创意获得采纳，才是他们最大的成就感。

二、五个维度透视留人举措
按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。

对于有些员工，尤其对中、高层管理人员来说，他们最需要的往往是自我价值的实现。

之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。

这些手段包括事业、感情、文化、制度、薪酬福利等五个方面：
1、事业留人：倡导共同发展
根据赫兹博格的双因素模式理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用。

而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。

所以，当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人。

对中青年人才要破格提拔、放手任用,给他们以充分展示自己的空间，让他们感觉到在这个公司是有发展前途的，也愿意和企业共同发展。

另外，要让员工感觉受到了特殊的重视和待遇。

一家公司如果员工关系管理得很健康，公司整体的氛围很融洽，在这个前提下硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工往往忽视这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就容易从鸡蛋里面挑骨头，阻碍企业的发展。

2、感情留人：倡导快乐工作
美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson博士认为，办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。

很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。

可见，那些以为只要付钱，
就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。

此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与员工交流沟通时采取积极的、正面的指导性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。

也可以说积极的反馈是一种激励方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。

反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司的情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。

3、文化留人：倡导公平和谐
营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。

而如何用企业文化来留住人才，是每一个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。

好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。

单纯靠加薪、高薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。

4、制度留人：倡导刚性约束
科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。

毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。

有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有人才。

5、薪酬福利留人：倡导幸福生活
恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。

企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

在确立了
薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。

在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：
1、要根据2/8原则，将“好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”。

全奖励就等于没有奖励。

2、奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了作用。

3、可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。

奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自
己的动力和希望。

4、换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。

HR可以将每一项奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。

第二篇：员工离职看企业薪酬制度
Mandy 是一家企业的HR总监，最近员工离职的事搞得她很头疼。

有几个公司本来很看好的工程师相继提了离职申请，让Mandy和公司老板措手不及。

在做离职访谈的时候，Mandy问他们是什么原因离职，几个人都说很感谢公司的培养，也喜欢这份工作，离职只是个人的特殊原因；Mandy根本不信，追问之下，几个人吞吞吐吐说了实情，是嫌薪酬偏低，几个人都在公司做了不短时间，也有突出成绩出来，但光看到老板表扬，迟迟也没有实际的加薪行动，自觉短期加薪无望，就提出了辞职申请。

Mandy不由得暗暗叫苦，其实公司早有对他们的加薪计划，下个月就会发正式通知，但他们还没等到就提出了辞职。

即使现在给他们讲加薪，有可能会挽留到他们，但从感觉上似乎是公司被他们辞职所逼而采取的行动，主动和被动差别很大，本来加薪是一件好事，现在这个时机再加薪似乎已变了味道。

Mandy碰到的事情在企业经营中其实并不是偶然的现象，因薪酬原因离职始终在员工主动离职原因中排在前三位。

企业应该怎样做，才能降低核心员工因薪酬原因的离职率？薪酬调整，应该在什么时候进行比较好？
薪酬福利是导致员工离职的重要原因
太和顾问《2009企业离职访谈状况调查报告》显示，参与调研的企业平均离职率在23.5%，其中平均主动离职率在17.2%，整体来看有1/4的企业离职率超过30%，有10%的企业离职率超过50%，离职最为严重的企业离职率甚至超过100%，同时也有30%的企业将离职率控制在10%以内。

图1 企业离职率对比分析表（摘自太和顾问《2009企业离职访谈状况调查报告》）
我们看到，薪酬福利是员工离职的一大主要原因，位于企业员工离职原因的前三位。

图2 企业离职原因对比分析
同时，我们看到，不同行业的企业员工，对于薪酬的满意程度也不同，离职原因的选择情况在一定程度上反映出这一点。

图3 不同行业企业选择“薪酬福利”为主要离职原因占比对比分析
从结果看到，高科技行业的比例最高，78.6%的高科技企业都认为“薪酬福利水平低或不公平”是导致员工离职的最主要原因。

除此之外，能源化工行业的该项目比例也在70%以上，排在第二，其中选择比例最低的行业是消费品，但是也达到了一半。

员工提出离职后不是薪酬调整的好时机
与之前Mandy所遇到的问题一样，当员工提供离职申请后，再提出给离职员工调薪，以争取其留用，虽然也有积极的作用，但总归是晚了一步，比较被动。

从太和顾问离职访谈调查情况来看，几乎所有企业都会对离职员工进行访谈，并且访谈的最主要目的就是通过离职访谈，发现企业管理方面存在的问题并进行改进。

但从访谈结果应用的角度来看，只有
9.0%的比例会根据访谈结果对员工进行薪酬调整，远远低于其它的应用。

图4 企业离职访谈结果的应用
员工离职有60%以上是因薪酬问题，但企业只有9%会针对薪酬进行调整，可以看得出，薪酬调整对企业来说，是一件非常重要的事情，调整不好，反而会带来负面效果，所以企业在这方面操作也是慎之又慎。

发现员工离职才进行薪酬调整，并不是很好的时机。

对哪些薪酬因素不满容易导致员工离职？
太和顾问认为，薪酬问题是企业普遍的问题，也是会永远存在的问题。

没有员工会对自己的薪酬福利会有绝对的满意或绝对的不满意，也不存在让员工和老板都100%支持的薪酬体系，要进行薪酬调整，必须弄清除是对哪些薪酬因素不满容易导致员工离职：
1、基本收入无法保障：员工的总收入无法保障其基本生活需要，或与其心理预期差别太大，容易导致离职。

2、薪酬发放不公平性：企业内部员工之间同工不同酬、价值倒挂、薪酬不合理等不公平现象往往是导致员工不满而离职的根源。

3、薪酬水平与外部市场差距较大：企业的薪酬水平与外部市场相比较差距较大，员工很容易受外部诱惑而离开。

4、薪酬结构不合理：企业的薪酬结构设计不合理，或因激励性不够而导致人才无积极性，或因保障性不够而不能稳定人才，都容易造成员工离职。

5、整体薪酬福利缺乏吸引力：现在的员工不仅仅会看到拿到手里的工资，也会看到企业在员工培训发展、办公环境、氛围营造等方面的投入，特别是在高端专业人才比较聚集的行业，这些因素的缺乏容易导致员工离职。

企业需要建立良好的薪酬福利体系
我们经常可以看到这样的状况，大部分的企业在创业和发展过程，并没有意识到与战略相配合的薪酬体系的价值，企业并没有做清晰的薪酬体系设计规划。

企业招聘人才时，往往都是采用谈判薪酬的策略，由老板或HR总监根据每个候选人的情况谈判确定入职者的薪酬，包括
日后员工的升迁、调薪，往往也是老板一人说了算，并没有什么计划性。

在企业发展中，就会因这些原因导致不公平、不合理或缺乏激励性的薪酬问题出现。

因此，要降低核心员工的离职率，提升员工的绩效，必须有一个清晰明确的薪酬体系来支持企业战略的落地。

那么，企业如何建立适合自己发展要求的薪酬福利体系？设计薪酬福利体系的原则是什么？
1、要从广义的薪酬角度思考：
通常我们所说的薪资，也就是狭义上薪酬，会计意义上的薪酬，一般包括基本工资、浮动奖金、中长期激励、福利（包括医疗、养老、休假等）等内容。

而广义的薪酬，是指员工的总体回报都可以涵盖在薪酬福利体系概念里，除了狭义的薪酬之外的，还包括个人发展、晋升、工作环境、人际氛围、社会认知等等。

2、与企业的战略相结合：
薪酬体系只有与企业的战略、组织、绩效管理、员工发展结合起来，才能发挥其重要的激励和保留作用。

不同的战略有不同的用人策略，从而应用不同的薪酬体系。

通常我们会将企业的战略分为三大类：
成本领先战略：企业通过标准化、规模化的手段，通过降低成本来实现竞争优势。

在这样的企业，人力成本也是重要的成本之一，薪酬体系中也会重点考虑人力成本投入与回报的关系。

差异化战略：企业靠独特的产品、服务体系取胜，因此也需要独特的人才体系来支撑战略的发展。

薪酬体系中就需要重点考虑特殊人才、核心人才如何吸引和激励的问题。

细分战略：企业聚焦在细分领域里，通过细分市场占有优势取胜。

因为细分，限制了人才供求，更强调内部培养、团队稳定，薪酬体系就需要融入更多的保留和发展的因素。

3、与企业不同发展的阶段相关联：
企业处于不同的发展阶段，如创业期、发展期、成熟期、转型期，它对人才的需要是不同的，因此也需要不同的薪酬福利体系。

4、与企业的行业和地域特点相关联：
不同的行业、不同等地域环境、不同的竞争环境，对企业的薪酬福利都会有较大的影响。

5、与企业的文化与价值观相融合企业有什么样的价值观、如何看待人才，提倡和激励什么？支持什么样的行为？反对和惩戒什么样的行为？鼓励团队还是突出个人？注重结果还是关注过程？……这些也都是薪酬体系所涵盖内容。

6、良好的付薪理念和定薪方式
太和顾问认为，企业的薪酬体系设计要兼顾具有外部竞争力及内部公平性两个要素，同时对员工要有保留和激励的效果。

为员工制定薪酬标准，太和顾问采用的是“3P1M“的付薪理念，亦即：为职位（Position）付薪、为个人（Person）付薪、为业绩（Performance）付薪，同时要参考市场（Market）因素。

哪些是薪酬调整的最佳时机？
许多企业将员工的薪酬作为公司的重要机密，不允许员工之间相互打听各自的薪酬情况，同时每次薪酬调整的时间、幅度、范围也是企业的重要机密，、员工并不了解企业是如何进行薪酬调整的。

保密的好处是避免了很多矛盾和冲突的产生，但也产生了前面所提Mandy所面临的情况的出现，可能老板已经有了加薪的打算，但员工并不清楚什么时候自己能够被加薪、被提升，因此在不清楚之下就做了离职的决定。

企业对员工进行薪酬调整，应该选择一定的时机，同时这些调整的原则也应该让员工能够清楚地知道。

1、战略调整、企业变革是薪酬体系调整的良好时机
企业进行战略调整，企业组织、绩效管理等发生大的变化时，都需要整体薪酬体系调整以实现配合，也是其进行调整的良机，员工在企业大的变革文化推动下，会容易接受薪酬体系的变革。

2、财年结束是常规薪酬调整的时机
企业可以选择在每个财政结束时，作为公司整体做薪酬审视及调整的时机。

一方面对比行业及地区的薪酬调研报告及国家CPI数据，考虑整体薪酬的调整，另一方面可以结合企业绩效考核的结果，给予
优秀人员以必要的激励。

3、组织调整，员工转岗、升职后的薪酬调整
企业进行组织调整，或员工进行转岗、升职，工作职责发生了改变，那么调整员工的薪酬也是需要的。

如果对员工的职位胜任情况还不满意，不能即时进行调整，则应该与员工进行沟通，让员工明白他需要达到什么条件才能进行相应的调整。

4、企业阶段性目标启动或达成时
企业或事业单元的阶段性目标启动或达成时，企业进行内部规划或总结评估，也是发现优秀人才、鼓励高绩效员工的时机，此次进行薪酬及绩效的调整，对目标的达成或下一阶段的激励都起到良好的促进作用。

第三篇：离职员工薪酬管理办法
离职员工薪酬管理办法
为了完善企业内部管理，健全公司劳资管理制度,因公司培养人才成本巨大,为保障双方权益,特制定如下规定：
一、开除人员工资结算规定
1、因违反公司规定，被公司开除之员工，公司视情节严重程度，扣除其总工资的50%。

当日结清所有工资，即刻离开,情况特别严重的，由总经理批准，扣除该人一切工资，若有触犯法律的，送司法机关查处。

二、辞退人员工资结算规定
1、试用期内因不能胜任本职工作，经研究决定公司辞退处理的人员，其工资（按试用期工资）在当月内全部结清；入职5天内试岗期辞退或本人原因导致离职的不予计算工资。

三、自动离职人员工资结算规定
1、未经相关部门领导同意或未按正常手续办理离职手续者，且未经请假超过3天未上班者,视为自动离职处理，自动离职者，不予结算任何工资。

四、正常辞职人员工资结算规定
1、离职员工需提前一周在人事部办理离职手续，属于正常离职。

2、属正常离职的员工，(正常离职是指提前七天以书面申请,并获得批准的)其工资在当月或下月发放工资日给予全部结清。

离职员工工资结算流程单
姓名：
部门：
职位：
公司批准，同意
离职，现离职员工工资结算流程如下：
自即日起，****年**月**日进行工资结算，需提前拨打人力资源部电话：************.结算方式：本人到公司领取结算或者提供银行账户将工资打入银行卡中。

本流程单一式两份，由离职人员和财务部保留。

第四篇：薪酬之外,员工离职为哪般
一直以来，诸如IT这样的行业，都以“高薪”为人们所瞩目，但在高薪的同时，许多公司却面临着一个尴尬的情况，就是在高工资、高福利的背后，呈现出了高离职率的特点。

杨先生所在的公司就是其中一家，作为一家专门负责金融系统网络安全维护的公司，这家公司在该领域处于领先地位，公司无论从薪酬还是其他福利来说，都相对较好，然而就是这样一家公司，也不得不面对较高的离职率，杨先生说，2011年各行业的员工平均离职率为18.9%，虽然2012年的数据还没统计出来，但目前公司的离职率已经与2011年的数字很接近。

作为公司的HR，杨先生说，由于行业特点，他们公司中的员工大多是80、90后的年轻人，这些人关注的不仅仅是薪酬，公司的氛围等看不见的因素也是他们关心的。

在公司离职的员工当中，越来越多的人是因为与直属领导的关系不融洽，公司氛围不好等原因离开。

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这也和美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson博士调研结果相吻合。

Frederick Morgeson博士曾在《应用心理学》杂志上发表过一篇研究报告，他发现，办公室气氛、工作人际关系等
“软”环境较任务难度等其他因素更加影响人们对工作的满意程度。

1、直属领导的作用
韬睿惠悦咨询公司在2012年针对全球29个国家和地区、约32，000名员工的一项调研显示，对中国企业而言，人才吸引与保留仍是棘手的问题，而其中一个日趋凸显的现象尤为令人关注——直属主管/经理在人才保留中的作用越来越不可小觑，“与直属主管/经理的关系”已经位列影响中国员工留任的前三大驱动因素。

关于这个方面，杨先生在日常工作中也深有体会，“有的员工离职，可能和直属上级也有关系，比如他们在工作中合作得不愉快，也会触发员工离职的情绪，导致员工离职。

”
毋庸置疑，直属领导在企业中发挥着很重要的作用，因为他们起到承上启下的作用。

那么在中国员工看来，理想中的直属领导该是什么样子?对此，韬睿惠悦咨询公司的调研结果对此给予了清晰的描述：言行一致;给予及时的教导，以利于员工提升绩效;在绩效评估时，必须公正考虑到员工全面的表现。

不仅如此，员工还希望他们的直属领导不但能领导他们发展业务，更能多花时间关注他们的晋升和职业发展。

但从这次调研反映的结果来看，仅有23%的参调者认为他们的直属领导在职业发展上给与了其足够的指导。

“中国的员工，特别是80后员工，独生子女的独特身份令他们在成长过程中获得了家庭最大程度的关注。

而这种习惯‘被关注’的状态也自然而然地被他们带入了学校，甚至职场。

因此，目前在中国要做好一个管理者实在很有挑战：不仅仅要专业过硬，更要像他们的父母和师长一样，时时刻刻关注他们的发展，及时认可他们的表现，关心他们的福祉，只有这样，才能带好团队。

”韬睿惠悦咨询公司中国区组织效能咨询业务领导人林杰文说。

正是看到了直属领导对员工的影响，在过去的一年中，杨先生所在的人力资源部门调整了工作重点，在工作中为各级主管们安排了许多培训项目，目的就是教这些主管怎么带好团队，怎么和团队中的员工更好地沟通，指导员工更好地完成工作。

2、软环境很重要。