海尔上市历程
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海尔上市历程
——兼并、收购、借壳上市 兼并、收购、 兼并
海尔的出生
•海尔的前身——一个集体所有的小厂，青岛 电冰箱总厂，亏空达147万元、年销售收入仅 348万元。张瑞敏时任青岛市家电工业总公司 副经理，在无人愿意担任厂长的情况下走马 上任。 •“有缺陷的产品就是废品”张瑞敏砸冰箱 •1984引进德国利勃海尔(LIEBHERR)电冰箱生 产技术 ，并在此基础上成立海尔集团
三次变形曲线MBO 三次变形曲线MBO
• 第一次变形 1997年开始，海尔内部持股会浮出水面，2000 年内内部持股会成立了海尔投资。通过海尔投资， 拥有海尔零部件采购和商标所有权，这两项内部 交易获利高达34个亿。海尔内部持股会以帐面收 益转变成资本用于再投资。
三次变形曲线MBO 三次变形曲线MBO
张瑞敏先生
• 1949年1月5日出生， 山东省莱州市人，高 级经济师，1995年获 中国科技大学工商管 理硕士学位，现任中 共第十七届中央委员 会候补委员、海尔集 团董事局主席兼首席 执行官。
• • • •
1949年1月5日出生，山东省莱州市人 1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位 1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰 出华裔成就奖 • 1999年出任董事局主席 • 1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位 最受尊敬的企业家”，名列第26位 • 2000年5月改任首席执行官
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控股兼并
控股兼并通过收购股权等方式拥有被控股企业的 控股权，从而达到控制对方的目的。武汉蓝波希岛公 司是一家生产冷柜的国有企业，该公司的生产线也是 从德国的利渤海尔公司引进的，但由于企业对政府的 依赖性太强，企业内部经营管理不够，致使企业的竞 争力日趋下降，最终企业被迫停产。海尔集团从扩大 自己的经营规模考虑，通过与武汉市政府协商，投入 2200万元，收购了武汉蓝波希岛公司60%的股权，实 现了对蓝波公司的控股兼并。
一.名牌战略阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年） 名牌战略阶段 特征：只干冰箱一个产品，探索并积 累了企业管理的经验，为今后的发展奠定 了坚实的基础，总结出一套可移植的管理 模式。
• 二.多元化战略阶段 多元化战略阶段（1992年—1998年） 多元化战略阶段 • 特征：从一个产品向多个产品发展 （ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十 种产品），从白色家电进入黑色家电领域， 以“吃休克鱼”的方式进行资本运作，以 无形资产盘活有形资产，在最短的时间里 以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔集团海外借壳上市案例
– 海尔集团借壳海尔中建集团有 限公司（简称海尔ห้องสมุดไป่ตู้建，1169， 限公司（简称海尔中建，1169， HK）登陆香港股市的最终方案， HK）登陆香港股市的最终方案， 看上去并不离奇， 看上去并不离奇，但这场意料 中的注资，其实是从2000 10月 2000年 中的注资，其实是从2000年10月 就开始，其间一波三折， 就开始，其间一波三折，整整 运作了3年半之久。 运作了3年半之久。 – 海尔中建的前身是香港麦绍棠 控制的中建系下面的中建数码 1169，HK） （1169，HK） ，白手起家的麦 绍棠在香港资本市场以善于买 卖著名，在过去十年里， 卖著名，在过去十年里，麦绍 棠打造出一个从无到有的中建 包括中建电讯（0138， 系，包括中建电讯（0138， HK）、中建科技（0261，HK）、 ）、中建科技 HK）、中建科技（0261，HK）、 中建数码（1169，HK） 中建数码（1169，HK）和时富 投资集团（1049，HK） 投资集团（1049，HK）四家上 市公司。 市公司。 – 海尔集团海外借壳上市的第一 阶段是实现控制海尔中建29.94% 阶段是实现控制海尔中建29.94% 的股权， 的股权，第二阶段是实现控制 海尔中建57.26%的股权， 57.26%的股权 海尔中建57.26%的股权，在两阶 段的运作过程中， 段的运作过程中，均采用了下 述图示的运作模型， 述图示的运作模型，搭建了一 系列运作平台类公司实体。 系列运作平台类公司实体。
• 汉字海尔的新标志是中国 传统的书法字体，它的设 计核心是：动态与平衡； 风格是：变中有稳。 • 这两个书法字体的海尔， 每一笔，都蕴涵着勃勃生 机，视觉上有强烈的飞翔 动感，充满了活力，寓意 着海尔人为了实现创世界 名牌的目标，不拘一格， 勇于创新。
• “海”字中的一横， “尔”字中的一竖， “横平竖直”，使整 个字体在动感中又有 平衡，寓意变中有稳， 企业无论如何变化是 为了稳步发展。
• •
三.国际化战略阶段 国际化战略阶段（1998年—2005年） 国际化战略阶段 特征：产品批量销往全球主要经济区 域市场，有自己的海外经销商网络与售后 服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名 度、信誉度与美誉度。
• •
四.全球化品牌战略阶段 全球化品牌战略阶段（2005年— ） 全球化品牌战略阶段 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌， 海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化 战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本 质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界 辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家 形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口， 但现在是本土化创造自己的品牌。
海尔集团的主要资本运营的模式
•股权融资模式 •“吃休克鱼”的兼并收购策略 •曲线MBO
股权融资模式
1993年，海尔系旗 下青岛海尔 （600690.SH）上 市，限于上市额度， 海尔系仅将其家用 电器业务，主要是 电冰箱产品，投入 上市公司。
“吃休克鱼”的兼并收购策略
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，资本 运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，所谓休 克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善 落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握 住市场就能重新站起来。海尔通过采取下列并购措施，成为 以无形资产——海尔品牌、海尔文化、海尔管理盘活有形资 产的经典。使其找到了海尔与“休克鱼”的结合点。 （1）整体兼并 （2）控股兼并 （3）杠杆兼并 （4）特许权运营 （5）无形资产运营
• 第二次变形 2001年，青岛海尔利用增发募集资金和部分 自有资金共计20亿，向海尔投资溢价收购青岛海 尔空调器有限公司74.45%的股份产生的股权投资 差额，20亿元一次性转让给海尔投资，海尔投资 拥有了资本运作的“第一桶金”。从此，海尔集 团以海尔投资的名义进行了一系列的资本扩张， 如控股长江证券、设立海尔纽约人寿等，海尔投 资旗下的公司总资产已超过650亿元。
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杠杆兼并
杠杆兼并是指企业在银行贷款或金融市场借贷的支持下进 行的兼并收购活动。海尔集团于1997年以2928万元作为向顺德 海尔电器股份限公司(原为爱德集团下的洗衣机厂）借款，在 产品生产出来以后，分3年3次等额用海尔股份所分得的利润进 行偿还的方式，控制了广东爱德电器公司下属洗衣机厂的60% 的股权。该洗衣机厂在海尔集团兼并时已停产半年，海尔集团 通过自己的高效管理，在顺德海尔成立10多天后，便使洗衣机 总装线全部恢复运转，1个月后，洗衣机就开始正式产出产品， 以海尔命名的新一代电脑控制自动洗衣机从这里走向市场。这 样，海尔集团一分钱也没花，通过向被兼并方企业借入资本， 实现控股，既扩大了洗衣机的生产规模，又扩大了市场占有率。
海尔集团发展四阶段
• 一.名牌战略阶段 名牌战略阶段 （1984年—1991年） • 二.多元化战略阶段 多元化战略阶段 （ （1992年—1998年） 年 年） • 三.国际化战略阶段 国际化战略阶段 （1998年—2005年） • 四.全球化品牌战略阶 全球化品牌战略阶 段（2005年— ）
• •
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无形资产运营
这里的无形资产主要是指企业内部具有优秀的 管理理念、独特的企业文化以及先进的管理体系。 海尔集团在对外进行资本经营时就特别注重运用海 尔的无形资本，海尔兼并红星电器股份有限公司便 是一个很好的例子。海尔集团兼并红星电器后，只 派了3位带有深厚海尔文化“基因”的人员来输入 海尔文化、海尔的管理理念和管理体系，就使红星 电器公司的员工从思想上，观念上实现了根本性转 变。同时，企业也发生了翻天覆地的变化，海尔兼 并红星电器3个月后，便使新成立的海尔洗衣机有 限公司扭亏为盈。
• O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）
日事日毕，日清日高。 复杂的问题简单化，简单的事情重复做。 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（ 两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。 使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管 理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的 管理体系。 每人、每天、每事都执行到位。 对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问 题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。 不断的发现并解决问题。 有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。 一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
• “a”减少了一个弯，表示海 尔人认准目标不回头； • ”r”减少了一个分支，表 示海尔人向上、向前决心 不动摇； • 英文（汉语拼音）海尔新 标志的设计核心是速度。 • 风格是：简约、活力、向 上。 • 英文（汉语拼音）新标志 整体结构简约，显示海尔 组织结构更加扁平化；每 个人更加充满活力，对全 球市场有更快的反应速度。
整体兼并
青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管 理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压， 生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情况 下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调厂进 行了整体式兼并。海尔集团兼并空调器厂后对其进 行了规范化的股份制改造，将海尔的管理理念植入 空调器厂，使改造后成立的海尔空调器厂的产值、 产量连年大幅度增长。到1996年底，产量已达48万 台，销售收入8.2亿元。
海尔简介
海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已 成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑 色家电、米色家电在内的96大门类 15100多个规格 的产品群，并出口到世界 100 多个国家和地区。 2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 , 品牌 价值高达 616 亿元。其主营业务收入突破1000亿元， 入主中国工业企业营业收入前十强（如表1）。由世 界品牌实验室独家编制的 2005年度《世界品牌500 强》排行榜，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第 89位。
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特许权运营
莱阳电熨斗厂是一家以生产电熨斗为主的电器厂，因管理 不善，经营陷入困境，提出要与海尔集团合作。海尔集团充分 运用自己的品牌优势，在1997年7月的兼并合同中，除了规定海 尔以技术、模具、型号等有形资产和无形资产作价1100万元控 股55%外，还特别规定新成立的莱阳海尔电器有限公司每年必 须将销售收入总额的5%交给海尔集团作为使用海尔这一驰名商 标的商标费用。这样，一方面海尔通过其大股东地位来管理企 业，保证企业能够生产出高重量的产品，不至于影响海尔的市 场信誉；另一方面通过特许权使用费合同条款还可获得一笔可 观的收入。
表1 2004年海尔主营业务收入及排名
海尔商标涵义注解
• 海尔商标的演变是海尔从 中国走向世界的见证。 • 1993年5月，集团将产 品品牌与集团名称均过渡 到中文“海尔”，并设计 了英文“Haier”，作为标 识，新的标识更与国际接 轨，设计上简洁、稳重、 大气，广泛用于产品与企 业形象宣传中。 2004年12月26日，海尔 集团开始启用了新的海尔 标志，新的标志由中英文 （汉语拼音）组成。
张瑞敏的经营理念
•东方不亮西方亮 •只有淡季的思想没有淡季的的市场 •用户的难题就是我们的课题 •赛马不相马 •先有市场，再建工厂 •国际化就是本土化 •现金流比利润更重耍
海尔日清日高OEC管理法 管理法 海尔日清日高
• OEC (Overall Every Control and Clear)管 管 理法 ： 日事日毕、日清日高
三次变形曲线MBO 三次变形曲线MBO
• 第三次变形 2004年4月，海尔集团将其洗衣机业务以及持 有的飞马通讯（青岛）有限公司35.5%的股权注入 海尔中建，海尔集团成为上市公司持股超过50%的 第一大股东，海尔集团成功借壳海尔中建实现海外 上市。这极大地提高了海尔的融资能力，促进了其 国际化进程。至此，海尔持股会成为海尔集团真正 的主人，持股会曲线MBO取得成功。
——兼并、收购、借壳上市 兼并、收购、 兼并
海尔的出生
•海尔的前身——一个集体所有的小厂，青岛 电冰箱总厂，亏空达147万元、年销售收入仅 348万元。张瑞敏时任青岛市家电工业总公司 副经理，在无人愿意担任厂长的情况下走马 上任。 •“有缺陷的产品就是废品”张瑞敏砸冰箱 •1984引进德国利勃海尔(LIEBHERR)电冰箱生 产技术 ，并在此基础上成立海尔集团
三次变形曲线MBO 三次变形曲线MBO
• 第一次变形 1997年开始，海尔内部持股会浮出水面，2000 年内内部持股会成立了海尔投资。通过海尔投资， 拥有海尔零部件采购和商标所有权，这两项内部 交易获利高达34个亿。海尔内部持股会以帐面收 益转变成资本用于再投资。
三次变形曲线MBO 三次变形曲线MBO
张瑞敏先生
• 1949年1月5日出生， 山东省莱州市人，高 级经济师，1995年获 中国科技大学工商管 理硕士学位，现任中 共第十七届中央委员 会候补委员、海尔集 团董事局主席兼首席 执行官。
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1949年1月5日出生，山东省莱州市人 1984年12月任青岛电冰箱总厂厂长 1995年获中国科技大学工商管理硕士学位 1997年12月获香港《亚洲周刊》1997年度杰 出华裔成就奖 • 1999年出任董事局主席 • 1999年12月被英国《金融时报》评为“全球30位 最受尊敬的企业家”，名列第26位 • 2000年5月改任首席执行官
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控股兼并
控股兼并通过收购股权等方式拥有被控股企业的 控股权，从而达到控制对方的目的。武汉蓝波希岛公 司是一家生产冷柜的国有企业，该公司的生产线也是 从德国的利渤海尔公司引进的，但由于企业对政府的 依赖性太强，企业内部经营管理不够，致使企业的竞 争力日趋下降，最终企业被迫停产。海尔集团从扩大 自己的经营规模考虑，通过与武汉市政府协商，投入 2200万元，收购了武汉蓝波希岛公司60%的股权，实 现了对蓝波公司的控股兼并。
一.名牌战略阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年） 名牌战略阶段 特征：只干冰箱一个产品，探索并积 累了企业管理的经验，为今后的发展奠定 了坚实的基础，总结出一套可移植的管理 模式。
• 二.多元化战略阶段 多元化战略阶段（1992年—1998年） 多元化战略阶段 • 特征：从一个产品向多个产品发展 （ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十 种产品），从白色家电进入黑色家电领域， 以“吃休克鱼”的方式进行资本运作，以 无形资产盘活有形资产，在最短的时间里 以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔集团海外借壳上市案例
– 海尔集团借壳海尔中建集团有 限公司（简称海尔ห้องสมุดไป่ตู้建，1169， 限公司（简称海尔中建，1169， HK）登陆香港股市的最终方案， HK）登陆香港股市的最终方案， 看上去并不离奇， 看上去并不离奇，但这场意料 中的注资，其实是从2000 10月 2000年 中的注资，其实是从2000年10月 就开始，其间一波三折， 就开始，其间一波三折，整整 运作了3年半之久。 运作了3年半之久。 – 海尔中建的前身是香港麦绍棠 控制的中建系下面的中建数码 1169，HK） （1169，HK） ，白手起家的麦 绍棠在香港资本市场以善于买 卖著名，在过去十年里， 卖著名，在过去十年里，麦绍 棠打造出一个从无到有的中建 包括中建电讯（0138， 系，包括中建电讯（0138， HK）、中建科技（0261，HK）、 ）、中建科技 HK）、中建科技（0261，HK）、 中建数码（1169，HK） 中建数码（1169，HK）和时富 投资集团（1049，HK） 投资集团（1049，HK）四家上 市公司。 市公司。 – 海尔集团海外借壳上市的第一 阶段是实现控制海尔中建29.94% 阶段是实现控制海尔中建29.94% 的股权， 的股权，第二阶段是实现控制 海尔中建57.26%的股权， 57.26%的股权 海尔中建57.26%的股权，在两阶 段的运作过程中， 段的运作过程中，均采用了下 述图示的运作模型， 述图示的运作模型，搭建了一 系列运作平台类公司实体。 系列运作平台类公司实体。
• 汉字海尔的新标志是中国 传统的书法字体，它的设 计核心是：动态与平衡； 风格是：变中有稳。 • 这两个书法字体的海尔， 每一笔，都蕴涵着勃勃生 机，视觉上有强烈的飞翔 动感，充满了活力，寓意 着海尔人为了实现创世界 名牌的目标，不拘一格， 勇于创新。
• “海”字中的一横， “尔”字中的一竖， “横平竖直”，使整 个字体在动感中又有 平衡，寓意变中有稳， 企业无论如何变化是 为了稳步发展。
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三.国际化战略阶段 国际化战略阶段（1998年—2005年） 国际化战略阶段 特征：产品批量销往全球主要经济区 域市场，有自己的海外经销商网络与售后 服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名 度、信誉度与美誉度。
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四.全球化品牌战略阶段 全球化品牌战略阶段（2005年— ） 全球化品牌战略阶段 特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌， 海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化 战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本 质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界 辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家 形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口， 但现在是本土化创造自己的品牌。
海尔集团的主要资本运营的模式
•股权融资模式 •“吃休克鱼”的兼并收购策略 •曲线MBO
股权融资模式
1993年，海尔系旗 下青岛海尔 （600690.SH）上 市，限于上市额度， 海尔系仅将其家用 电器业务，主要是 电冰箱产品，投入 上市公司。
“吃休克鱼”的兼并收购策略
除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，资本 运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，所谓休 克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善 落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握 住市场就能重新站起来。海尔通过采取下列并购措施，成为 以无形资产——海尔品牌、海尔文化、海尔管理盘活有形资 产的经典。使其找到了海尔与“休克鱼”的结合点。 （1）整体兼并 （2）控股兼并 （3）杠杆兼并 （4）特许权运营 （5）无形资产运营
• 第二次变形 2001年，青岛海尔利用增发募集资金和部分 自有资金共计20亿，向海尔投资溢价收购青岛海 尔空调器有限公司74.45%的股份产生的股权投资 差额，20亿元一次性转让给海尔投资，海尔投资 拥有了资本运作的“第一桶金”。从此，海尔集 团以海尔投资的名义进行了一系列的资本扩张， 如控股长江证券、设立海尔纽约人寿等，海尔投 资旗下的公司总资产已超过650亿元。
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杠杆兼并
杠杆兼并是指企业在银行贷款或金融市场借贷的支持下进 行的兼并收购活动。海尔集团于1997年以2928万元作为向顺德 海尔电器股份限公司(原为爱德集团下的洗衣机厂）借款，在 产品生产出来以后，分3年3次等额用海尔股份所分得的利润进 行偿还的方式，控制了广东爱德电器公司下属洗衣机厂的60% 的股权。该洗衣机厂在海尔集团兼并时已停产半年，海尔集团 通过自己的高效管理，在顺德海尔成立10多天后，便使洗衣机 总装线全部恢复运转，1个月后，洗衣机就开始正式产出产品， 以海尔命名的新一代电脑控制自动洗衣机从这里走向市场。这 样，海尔集团一分钱也没花，通过向被兼并方企业借入资本， 实现控股，既扩大了洗衣机的生产规模，又扩大了市场占有率。
海尔集团发展四阶段
• 一.名牌战略阶段 名牌战略阶段 （1984年—1991年） • 二.多元化战略阶段 多元化战略阶段 （ （1992年—1998年） 年 年） • 三.国际化战略阶段 国际化战略阶段 （1998年—2005年） • 四.全球化品牌战略阶 全球化品牌战略阶 段（2005年— ）
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无形资产运营
这里的无形资产主要是指企业内部具有优秀的 管理理念、独特的企业文化以及先进的管理体系。 海尔集团在对外进行资本经营时就特别注重运用海 尔的无形资本，海尔兼并红星电器股份有限公司便 是一个很好的例子。海尔集团兼并红星电器后，只 派了3位带有深厚海尔文化“基因”的人员来输入 海尔文化、海尔的管理理念和管理体系，就使红星 电器公司的员工从思想上，观念上实现了根本性转 变。同时，企业也发生了翻天覆地的变化，海尔兼 并红星电器3个月后，便使新成立的海尔洗衣机有 限公司扭亏为盈。
• O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）
日事日毕，日清日高。 复杂的问题简单化，简单的事情重复做。 每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（ 两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。 使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管 理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的 管理体系。 每人、每天、每事都执行到位。 对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问 题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。 不断的发现并解决问题。 有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。 一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
• “a”减少了一个弯，表示海 尔人认准目标不回头； • ”r”减少了一个分支，表 示海尔人向上、向前决心 不动摇； • 英文（汉语拼音）海尔新 标志的设计核心是速度。 • 风格是：简约、活力、向 上。 • 英文（汉语拼音）新标志 整体结构简约，显示海尔 组织结构更加扁平化；每 个人更加充满活力，对全 球市场有更快的反应速度。
整体兼并
青岛空调厂原是一集体企业，由于内部经营管 理不善，经济效益逐年下滑，造成产品大量积压， 生产能力不足，资产得不到充分利用，在这种情况 下，由青岛市政府出面，海尔集团对青岛空调厂进 行了整体式兼并。海尔集团兼并空调器厂后对其进 行了规范化的股份制改造，将海尔的管理理念植入 空调器厂，使改造后成立的海尔空调器厂的产值、 产量连年大幅度增长。到1996年底，产量已达48万 台，销售收入8.2亿元。
海尔简介
海尔集团创立于1984年，20年来持续稳定发展，已 成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。 产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑 色家电、米色家电在内的96大门类 15100多个规格 的产品群，并出口到世界 100 多个国家和地区。 2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名 , 品牌 价值高达 616 亿元。其主营业务收入突破1000亿元， 入主中国工业企业营业收入前十强（如表1）。由世 界品牌实验室独家编制的 2005年度《世界品牌500 强》排行榜，海尔再次入围世界品牌百强，荣居第 89位。
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特许权运营
莱阳电熨斗厂是一家以生产电熨斗为主的电器厂，因管理 不善，经营陷入困境，提出要与海尔集团合作。海尔集团充分 运用自己的品牌优势，在1997年7月的兼并合同中，除了规定海 尔以技术、模具、型号等有形资产和无形资产作价1100万元控 股55%外，还特别规定新成立的莱阳海尔电器有限公司每年必 须将销售收入总额的5%交给海尔集团作为使用海尔这一驰名商 标的商标费用。这样，一方面海尔通过其大股东地位来管理企 业，保证企业能够生产出高重量的产品，不至于影响海尔的市 场信誉；另一方面通过特许权使用费合同条款还可获得一笔可 观的收入。
表1 2004年海尔主营业务收入及排名
海尔商标涵义注解
• 海尔商标的演变是海尔从 中国走向世界的见证。 • 1993年5月，集团将产 品品牌与集团名称均过渡 到中文“海尔”，并设计 了英文“Haier”，作为标 识，新的标识更与国际接 轨，设计上简洁、稳重、 大气，广泛用于产品与企 业形象宣传中。 2004年12月26日，海尔 集团开始启用了新的海尔 标志，新的标志由中英文 （汉语拼音）组成。
张瑞敏的经营理念
•东方不亮西方亮 •只有淡季的思想没有淡季的的市场 •用户的难题就是我们的课题 •赛马不相马 •先有市场，再建工厂 •国际化就是本土化 •现金流比利润更重耍
海尔日清日高OEC管理法 管理法 海尔日清日高
• OEC (Overall Every Control and Clear)管 管 理法 ： 日事日毕、日清日高
三次变形曲线MBO 三次变形曲线MBO
• 第三次变形 2004年4月，海尔集团将其洗衣机业务以及持 有的飞马通讯（青岛）有限公司35.5%的股权注入 海尔中建，海尔集团成为上市公司持股超过50%的 第一大股东，海尔集团成功借壳海尔中建实现海外 上市。这极大地提高了海尔的融资能力，促进了其 国际化进程。至此，海尔持股会成为海尔集团真正 的主人，持股会曲线MBO取得成功。