权力和冲突

（二 ）组织冲突管理的对策 1.树立正确的冲突管理的原则。 首先，树立对冲突进行定性分析的原则。对冲突 进行定性分析原则有助于改变国内传统上认为冲 突百害而无一利的偏见，树立正确的、全面的冲 突管理哲学。 其次，树立对冲突进行定量处理的原则。对于关 系冲突要注意它们的量，要将它们的危害和处理 的成本进行权衡，一些程度较轻、危害较小而管 理成本很大的冲突可以忽视，采取冷处理。

③1· 型领导: 也叫乡村俱乐部型领导。这类领导 9 者只关心员工, 而不关心任务, 注意员工的情感和 人际关系, 而不抓具体事务。 这种管理方式在短 期或长期内, 都不可能提高管理效果; ④9· 型领导, 9 也叫团队型领导。 这类领导既关心事务又关心员 工, 通过协调和综合各种活动, 促进管理方式和管 理效果的协调发展, 鼓舞学习士气, 使领导和员工 和谐相处, 并发扬集体精神; ⑤5· 5型领导, 也叫中庸 之道型领导。这类领导对员工的关心和对事务的 关心都保持正常状态。甘居中游, 只图维持一般的 管理效果与员工士气, 安于现状, 不能促使员工发 扬创新精神。

领导的人格特征对员工管理有重要影响。究竟哪些人格特 征作用最大尚无一致看法。加拿大学者柏恩认为, 个体的 人格结构一般由PAC三态构成( P 为父母态, A为成人态, C 为儿童态) , 个体之间的人格差异是由其结构中主导态决定 的。以父母态为主的领导有明显的优越感和权威感, 往往 凭主观印象办事, 独断专行; 以儿童态为主的领导则像儿童 那样容易冲动, 表现为服从和任人摆布。管理员工时甚无 主见、 优柔寡断和感情用事; 以成人态为主的领导具有客 观和理智的特性, 善于根据过去的经验, 估计各种可能性, 然后做出决策。显然, P 型人格结构和 C形人格结构的领导 都不利于高效地进行员工管理, 只有 A 型人格结构的领导 才有可能在员工管理中取得理想的效果。


2.冲突产生原因。 根本性原因：人类活动的相互依赖性。 直接原因：彼此之间的差异性，具有一定的相互 依赖关系的双方，差异性越大越难达成一致的协 议。 具体原因：资源的稀缺性、信息沟通上的障碍、 任务的不确定性和其他动因。 引起组织内部冲突的原因是非常多样的：如不同 的时间观念、组织成员之间地位或资格的差异、 管理风格、外部环境的变化、不同的个人群体忠 诚对象的差别都可能是引起组织冲突的因素。

2 现代员工管理的新内涵 现代员工管理的理念认为, 员工管理应该是 管理情境中领导与员工相互交流信息、思 想、感情和共享信息的一种特殊人际沟通 活动, 受诸多因素影响; 与领导权力直接相关 的主要是领导与员工关系和领导的人格特 征; 有效的管理必须以融洽的领导与员工关 系为前提。领导权力使用方式可划分为专 制型、 放任型、 民主型三种。

（二）基于管理者的冲突管理 在快速变化的环境中，具有异质性的 TMT 更适合做出正确的决策，一个企业高管团 队的异质性程度越高，其企业绩效也就越 高，高管团队异质性对企业绩效有明显的 直接作用。

《论领导权力对员工管理的影响》 银星严 科技创业月刊 2008 年第 5 期



1 领导权力 1.1 领导权力的定义及内涵 领导权力有以下 5种划分: 一是合法权力, 这是基于职位的 权力, 指追随者因为领导者有权提出要求而自己有义务服 从要求而服从; 二是专家权力, 这是基于个人的权力, 指追 随者因为相信领导者具有把事情做到最好的特殊知识而服 从; 三是参照(指示)权力, 也是基于个人的权力, 指追随者因 为敬重或认同领导者的人品和行为得到其赞扬而服从; 四 是奖赏权力, 这是既基于职位有基于个人的权力, 指追随者 为了从领导者那里得到奖励而服从; 五是强制权力, 追随者 为了避免受到领导者的惩罚而服从, 这种权力也是既基于 职位又基于个人的权力。

《冲突管理与绩效的研究》 王 曦 中国集体经济管理创新
摘要：冲突是组织内部普遍存在的现象，对冲突 的管理是组织的重要工作，如何做好冲突管理工 作不仅仅关系到组织的效率问题，而且关系到组 织的兴衰存亡问题。文章界定了冲突和冲突管理 的内涵，分析了冲突的根源，并且考察了冲突和 组织绩效的关系，在此基础上，文章提出了解决 冲突从而改善企业绩效的方法和建议。


3 领导权力影响力和有效性对员工管理的影响 第一, 一方面员工管理的秩序必须依靠领导的权力性影响 力来维持, 否则, 正常的员工管理将难以进行。另一方面, 领导是否科学、合理地利用权力性影响将对员工管理开展 有重大影响。比如, 由于传统因素、职位因素和资历因素 领导可能本着一个良好的目的 —提高团队业绩但却不知如 何选择良好的方式, 也不去计较员工因素和方式可能造成 的后果, 其结果必然造成上下级间的冲突和对抗, 从而影响 员工管理的进行, 这种情况在传统领导中比较多见。第二, 非权力性影响力可以使员工对领导产生敬爱感、 敬佩感、 信赖感和亲切感, 领导与员工关系融洽, 可以使员工管理能 顺利进行。显然, 这对领导的综合素质(品格、才能、 知识 和情感)提出了更高的要求, 但这也是当今新型领导所必须 具备的。

三、 基于员工和管理者的冲突管理 （一）基于员工的冲突管理
团队内的冲突主要是员工之间的冲突，利益冲突、 观念冲突、目标冲突、情感冲突等，其实质都是 员工或员工之间的冲突。因此，研究团队内的冲 突管理离不开对员工行为、心理等方面的研究， 影响团队绩效的动态影响因素包括角色感知、沟 通交流、团队精神、员工承诺和情感因素五大方 面。

最后，相互作用的观点鼓励冲突，目前已 经被广泛接受，它认为融洽、和平、安宁 合作的组织容易变得静止，冷漠并对变革 和革新反应迟钝，因此该观点鼓励管理者 要维持一种冲突的最低水平，从而使组织 保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断 推陈出新。

（二 ）冲突对企业的影响
按照组织行为学的理论，组织冲突与绩效 存在如下的关系：冲突水平过低的组织一 团和气，组织对外部环境反应迟钝，成员 关系冷漠缺乏创新观念，组织停滞不前， 绩效水平较差，只有冲突水平适当时才能 显示强大的生命力，并有不断的革新促进 绩效的改善。
1.3 领导权力有效性 管理心理学的观点认为, 领导权力有效性取 决于领导者的行为风格或方式。由此形成 了各种领导权力行为理论, 如领导行为四分 图理论、 管理方格理论等。

布莱克· 莫顿的管理方格图理论

图 1 中的横坐标表示领导对事务的关心、 关注, 由左至右关注的程度逐渐增大,分为 9 个等级; 纵坐 标表示领导对员工的关心、关注, 由下至上关注的 程度逐渐增大, 同样分为 9 个等级。①1· 型领导: 1 也叫贫乏型领导。这种类型的领导对员工对事务 都不关心, 实际是一种饱食终日、 无所用心的人。 这种管理方式必然导致最低的管理效果; ②9· 型 1 领导: 也叫任务型领导。 这类领导高度关心事务。 而不关心员工个人的因素, 只准员工服从而不让其 发挥才智和创新精神。这种管理方式在短期内可 能取得较高的管理效果, 但其消极作用是长期的, 会导致管理效果的真正下降;

领导权力的影响力也可以划分为权力影响 和非权力影响。权力资源对于每个领导是 相同的, 而不同的领导其权力对于员工的影 响力却各不相同。领导权力影响力主要决 定于领导自身的因素以及员工方面的因素, 制约领导权力影响力的因素主要包括知识、 人格、 权力行使方式、 管理策略和员工方 面因素等。


一 冲突管理 （一 ）冲突的基本内涵与原因 1.冲突的含义：冲突是指人们由于某种抵触 或对立状况而感知到的不一致的差异。冲 突发生的条件有双方存在不同的利益，双 方均认为对方会损害自己的利益，察觉到 对方正在采取不利于自己的行为或预测到 对方将会采取类似的行为。

根据冲突范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织间 冲突。 组织中存在的冲突有三种不同的观点：第一种为传统的冲 突观点，认为冲突是有害的会给组织造成不利影响，第二 种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免 的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能 成为有利于组织工作的积极动力，第三种是新近产生的冲 突的互动作用观点，与人际关系观点只是被动地接纳冲突 不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为 融洽和平安宁合作的组织容易对变革和革新的需要表现为 静止、冷漠和迟钝 一定水平的有益的冲突会使组织保持旺 盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

1 消极影响。组织行为学者Dubrin认为冲突 会产生五种负面的影响。冲突造成个人自 我利益的极端发展；冲突使个人情绪与心 理深受影响；冲突造成时间与精力的浪费， 妨碍目标的达成；冲突造成成员间永久的 不信任；冲突会造成事实与真相的扭曲。

2 积极影响。组织行为学者 Robbins认为建设性的 冲突是有价值的也是有必要的。没有冲突的存在 则新的挑战较少，组织会变得漠不关心和滞， Deutsch 指出冲突并非全然病态与破坏性，它仍然 有许多正面的功能；预防停滞 ；刺激好奇；引起 注意；可以揭发并解决问题；促进个人与社会的 变迁；可以评估及测试自我；赋予个人充分表现 和考验的能力；增加认同团体的机会；促进内部 的团结；适度的冲突对提高组织绩效是有利的， 管理者不应该试图消除组织中必然存在的冲突， 而应该设法利用冲突为提高组织绩效服务。 Nhomakorabea

1.2 领导权力影响力 影响力是指一个人在与其他人交往中, 影响和改变 他人心理和行为的能力。 一个领导者是否具有强 大而有效的影响力取决于权力性和非权力性两类 因素。 构成权力性影响力的因素主要有: 一是传统因素。 二是职位因素。三是资历因素。 构成非权力性影响力的因素主要有: 一是品格因素。 二是才能因素。三是知识因素。四是情感因素。

二、冲突类型和水平与组织绩效的关系 （一 ）冲突与组织绩效观念的变迁经历了 三个阶段。 首先，冲突传统的观点认为所有的冲突都 是不良的、消极的，它常常与暴乱、破坏 和非理性同时使用，认为冲突是有害的， 是应当回避的。在20世纪30年代和40年代 这种传统观点是冲突理论中的主流观点。


其次，冲突的人际关系观点认为，对于所 有的群体和组织来说，冲突是与生俱来的 冲突无法回避，不可能被彻底消除，有时 它还会对组织的工作绩效有益，因此人际 关系学派提倡接纳冲突 。20 世纪 40 年代末 至 70年代中叶，人际关系的观点在冲突理 论中占统治地位。

其次，冲突的解决是管理者的重要职责， 管理者解决冲突有各自不同的方式，而不 同的冲突其解决方式也不尽相同，通常冲 突的解决有五种模式:即强制、妥协、克制、 回避和解决问题，但是这五种方式没有哪 一种是绝对有效的，而最有效的方式是与 实际情况配合。

最后，冲突的利用，在国内主要是指冲突 的激发，一方面，可以通过教育和组织文 化培养使得员工和管理者看到冲突的建设 方面，在思想上对冲突有一个重新的认识。 另一方面，可以借鉴国外的经验。

2.采用适当的冲突管理的策略。
主要涉及冲突的预防、冲突的解决和冲突 的利用。冲突的预防和解决针对的是关系 冲突和超过一定程度并给组织带来危害的 任务冲突、过程冲突。冲突的利用是指利 用低水平的过程冲突和中低水平的任务冲 突，它们是积极的、建设性的。

首先，冲突的预防可以采取以下具体方法： 建立完善、科学的规章制度，明确工作职 责，建立清晰可辨的目标体系，防治因制 度疏漏、职责不清 目标不明等因素引起有 害冲突；增强群体之间、个人之间以及个 人与群体之间的信息和意见的沟通，减少 误解和分歧，实行民主管理模式使组织内 信息畅通，让员工畅所欲言，采用人性化 管理 使员工不断感受集体的温暖，形成良 好的人际关系。

从权力理论对权力的划分可以看出,实际管 理工作中, 领导权力是以上 5 种权力的综合 体现。 首先, 它是公司给予领导的权力, 为 领导的实然权力的产生提供条件。领导能 对员工进行教育管理, 指导员工发展生涯, 也 能依据自己的权力在一定程度上对员工的 行为进行奖励和惩罚。 同时, 领导一般具有 相应的专业知识和一定的经验, 因此, 领导权 力是专家权力和参照( 指示)权力。