执行力的培训

执行力的培训
课程主题：执行力的培训
授课讲师：林俞丞
授课时间：1—2天
如何拥有高效的执行力？
解决方案一：执行力差是谁的责任？
和外企的CEO们交流，谈论最多的是战略和策略的问题；而和国内企业家论道，感慨最多的却是执行力的问题。

有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：
新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；
即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；
财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；
大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；
一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道……
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的
原因不外乎以下五各方面：
1、员工不知道干什么
有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。

这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干
外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。

而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。

当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。

3、干起来不顺畅；
如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援
但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。

公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。

结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。

申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处
古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。

结果士气大振，一天城破。

国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。

但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。

这样就使激励政策的作用大打折扣。

销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处
如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有
“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。

知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。

很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。

考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。

当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。

解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确
对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。

指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。

大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。

使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。

工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。

由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。

2、方法可行
岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。

如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。

执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。

制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

3、流程合理
在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。

不合理的原因有两个：
（1）外行管内行；
（2）责权利不对等。

比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。

责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。

4、激励到位
所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。

激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。

激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。

所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。

兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。

5、考核有效
考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。

考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。

也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。

避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。

比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。

有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。

处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。

近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。

当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。

所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。

要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。

二、执行有力四要素
2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。

很多跨国公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜算是"长青树"了。

周伟焜"长青"的秘诀是什么？执行！
周伟焜认为，三分战略，七分执行。

对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。

知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。

厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。

出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动--制度没变，人员没变，机器设备没变。

日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。

结果不到一年，企业就扭亏为盈了。

没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢？在世界经理人网站于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98%的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；
23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；
13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。

良好的沟通
良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。

为何是沟通为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是："有效地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。

否则，上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣'，就会走样。

问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。

"
曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。

如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。

将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。

一个参与调查者说："企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。

"
造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。

这个用户说："在计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。

员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？
"执行过程中，沟通的作用就更加重要。

假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。

俗话说，'失之毫厘，差以千里'。

执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。

怎样沟通怎么沟通才有效呢？《执行》一书的作者之一拉姆?查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。

会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。

刚开始讨论毫无头绪，直到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，"如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？"参
加会议的成员给出了一些模糊的答案："怎么变革？"、"对其进行改进"等。

为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。

这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。

然后CEO又问："从哪里开始？"答案是："我们自己。

"
CEO又提出一个问题："改变了我们自己的行为之后，应该做什么?"人力资源部的主管说："将新的准则传达给部门的其他员工。

"
最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。

一个接一个地提出问题，直至计划完全被执行者所理解、接受。

在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。

沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚
交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。

要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。

很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。

《执行》的另外一位作者拉里?博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。

在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。

奖罚分明
分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。

为何是奖罚支持"分明的奖罚措施"是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于"良好的沟通"，位居第二。

他们认为："坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。

唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。

只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。

"
参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。

某用户的观点是："中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也就是'职业化'。

所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。

只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。

"
一位从事烘焙行业的网站用户说："针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。

因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。

实际上，奖罚措施就是一种激励行为。

当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。

"
怎样奖罚要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。

迪克?布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。

而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。

评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体
的行为。

他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。

比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。

如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。

评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。

在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指导，帮助他们提高业绩。

坚定的决心
"有多大的决心，做多大的事。

"某用户在调查留言中这样说。

为何是决心领导者的行为决定其他人的行为。

没有一定要完成这个项目的决心，就最好不要做这个项目，否则不但浪费了人力、物力，还会失去员工对你的信任，在你下一次做出决策时，就会得不到员工的支持。

联想集团在1999年进行ERP的改造时，业务部门执行不力，改造深入不下去。

按这种态势发展，联想必将瘫痪。

最后，柳传志在一次
会议上表明了自己的决心：（ERP）必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时的联想集团副总裁）给干掉！李勤当即站起来：做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！
这种破釜沉舟的决心，推动了ERP的顺利改造。

可见领导者的决心对下属的执行力影响有多大！
参与调查的网站用户"颜德义"说："在遇到困难和挫折时，领导者更要坚持自己的观点，坚定组织成员的信心，把握前进的方向。

许多组织包括我所在的组织都曾经大张旗鼓地搞过执行力建设，但做得好的是凤毛麟角。

究其原因，缺乏坚定的决心是关键。

一些组织开展这项活动是为了跟风，图一时热闹，一些组织在遇到困难后就半途而废了，只有那些具备了坚定决心的组织才能真正走下去并取得成功。

"
怎样表明决心为了表明完成项目的决心，领导者可以制定一份跟进工作的计划：目标是什么，谁负责这项工作；什么时候完成什么工作，下一阶段的工作任务是什么。

及时了解员工的工作情况，让员工真切感受到领导的决心。

协调内部资源
对内部资源进行有效的整合，能充分调动员工的工作积极性。

人力资源最重要在各种资源中，最重要的是人力资源。

联想的柳传志是个执行力很强的人，他选择的接班人杨元庆，也是一个具有很强执行力的人。

联想的员工都知道这样一件事情：有段时间杨元庆一连好几个小时都守在厕所，因为公司刚刚规定不允许在办公区域吸烟，而厕所也是办公区域。

LG电子中国区总裁孙晋邦认为，培育出具有革新精神和极强执行力的人才是企业发展的重中之重。

一个参与调查的经理人指出：同一件事情，如果用命令的办法不能得到有效执行，那么换一个人或是培养另外一个人，或许会更加有效。

某企业招募了一批能人担任高阶职位，他们任职一段时期后，业绩并没有提高。

其中一名副总裁在辞职前说的话令人深思："我们每一个人的能力都很强，但是各人只认同自己的观点，按自己的意愿做事，最终丧失了执行力。

"
怎样选人在挑选执行决策的人时，领导者不能只看这个人的能力如何，还要看他是否对执行有热情，是否喜欢具体的执行工作。

另一位参与调查的经理人指出，人力资源的使用需要沟通、协调，其
目的是让不同领域的从事不同工作的人充分认识到自己的职责，去主动性地开展工作。

其次，要充分利用人力资源，也就是人尽其才，让每一个人都能有用武之地，人的工作做好了，会在一些事务的处理上产生良性的互动，使在不同岗位的人按照企业的意志发挥效益，使各自掌控的资源得以合理的支配。

内部资源还包括其他的物力、财力资源。

一位网站用户说，调查中的几个选项，只有内部资源的协调是属于自己能掌握完全的控制权的，可以按照下属的工作能力，以及习惯更好的进行人员的调用。

同时也可以根据公司现有资源，最大限度地使用物料等，从而直接做到有效的协调工作。

而且，可以按照下属的工作能力和习惯去调配以最大限度地发挥他自身的执行力。

其他的如沟通和决心，就需要下属的配合。

他说，当然你可以与下属进行良好的沟通，同时表明自己坚定决心，并制定相应的奖罚措施，但是我们应该注意到进行沟通的前提是什么，是自己要具有良好的沟通能力，具有足够的说服力。

表明自己坚定的决心也需要下属给予最大的理解和支持，但如果下属一直习惯于只做表面工作，那无论你怎么沟通，怎么表决心都是无济
于事的。

因此，他认为，协调内部资源对提升执行力最有效。

收集反馈信息
虽然"收集反馈信息"一项的选择率不高，但其提高执行力的效果却不可小视。

执行过程中，员工会碰到各种各样的问题，或者发现更好的解决方案。

对这些信息，要建立一个反馈的渠道进行收集。

对收集到的问题，提出解决办法，及时处理；对员工提出的好的建议，积极采纳。

实际上，领导通过下属汇报得到的信息，是经过了过滤的。

信息收集人员会根据自己的理解忽略某些事情，领导者最好深入企业内部，亲自了解情况。

拉里?博西迪在这方面经验丰富。

他亲自深入到组织当中，会见一部分员工，向大家介绍公司的发展情况，询问他们组织的运行状况。

这种交流是开放式的，人们甚至会问他："你今年拿多少红利？"
通过这种自由的交流，博西迪深入了解组织的实际情况和员工的心理，。