常用柔性领导方法的理论归纳
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资 欢研 究
候 术 山
（ 中共黑龙江省委党校 ， 黑龙江 哈尔滨 １ ５ ０ ０ ８ ０ ）
【 摘 要】 随着领导工作的复杂化以及被领导者的高素质化， 柔性领导方法逐渐成为提高领导效能的关键性要素。本文
对 常用的柔性领导方法进行梳理与总结 ， 对参 与支持型领导 、 行为激励 型领 导、 道德诱导型领导三种具体的方法进行 详细阐
【 收稿 日期 】 ２ ０ １ ６ — １ ２ — １ ３
【 作者简介】 候术山（ １ ９ ９ ２ 一 ） ， 男， 山东潍坊 ＾ ， 黑龙江省委党校行政管理专业（ 领导科学方向） 在读研究生 ， 研究方向： 领导心
理、 网络领导心理 。
旗 世纪棒 ２ ０ １ ７ ・ ２
资欢 研 究 ＝ ＝ ）
一
、
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能够积极主 动地发挥 出来 ， 因此调 动员工的参 与意识 与积极性也是一个相 当大 的难题 。因此要想成功实施 参 与支持 型领导 ， 需要在构建开放 的文化氛 围、 提升领 导 者修炼程度 、 增强员工参 与动力 和提高员工参 与素 质 等方 面下功夫 。 二、 行 为激励型领导 这种 方法来源 于行为科学 ， 后来被各 个领域所 引 进并且广泛使用 。其基本思路就是通过设置一定的条 件 和情景 ， 激 发动机 ， 引起 某种预期行 为 ， 从 而能够主 动 积极 的实 现 目标 。这种 方法是一个 有序 的过程 ， 最 初发 源于需要 ， 进 而产生动机 ， 由动机产生行为 。当人 们通过一定 的行 为满足需要之后 ， 又会产生新 的需要 ， 继 而产生新 的动机 ， 进一步产生新 的行为 ， 如此循环往 复。对于行 为激励研究 的理论成果非 常多 ， 一般 而言 可 以分 为四类 。第一类是着重研究激发动机 因素的 内 容 型 激励 理论 ， 包括 “ 需 要 层 次理 论 ” “ 双 因素 理论 ” 等 。第二类是 着重研究从 动机到行 为的过程型理 论 ， 包括 “ 期望理论 ” “ 归 因理论 ” 等 。第三类是 以操作性条 件 反射 为基础 的结果强化型激励理论 。第 四类是全面 反 映人在激励 中心理过程 的综合激励理论 。以上述诸 多理论 为基础 ， 并且考虑实践操作 中的使用情况 ， 可 以 归 纳出常用 的行 为激励 型领导方法 ：
述。
【 关键词 】 参与支持型领导； 行为激励型领导； 道德诱导型领导 【 中图分类号】 Ｄ ６ ６ ８ 【 文献标识码 】 Ａ 【 文章编号】 １ ０ ０ １ — ０ ４ ７ ５ （ ２ ０ １ ７ ） ０ ２ — ０ ０ ７ ４ — ０ ２
柔性领 导方法充 分肯定被领 导者 的聪 明才干 ， 认 为被领 导者 的成熟 度相对 比较 高 ， 具有较 强的潜在才 能， 存在积极 的行为动机 ， 容易被激励。因此柔性领导 方法是指 以沟通 、 协调为基本逻辑 ， 强调 领导者与被领 导者 的平等地位 ， 以参与 、 激励 、 伦理与 责任等维度来 构建 的领导方法 。常用 的主要 包括参 与支 持型领导 、 行为激励型领导 、 道德诱导型领导 。 参与支持型领导 般来说它就是指领导者与被领导者共 同参 与到 整个 领导 过程 中来 的领导 方法 。具 体来讲 是 指在决 策、 目标制定 、 绩 效考核 、 用人 等方面充 分发挥各方 面 的聪明才智 ， 达成共识 ， 共同努力的方法。就是领导者 在领导 过程 中侧 重于指导性行 为 ， 为被 领导者 的执行 扫除 障碍 ， 高效 实现 目标 的方 法 。就是 支持被领导者 发展提高 的方法 。 对 于领 导者而 言这种方法非 常有效 ， 但 是在实施 过程 中存 在许 多困难 ， 要想做 到真正发 挥该方法 的作 用， 要从三个基本方面人手 。 首先 ， 需要构建一个完善的参 与支持 制度 ， 我们要 明确参与清单 ， 固定参与程序 ， 明确参与限度等等。 其次 ， 领导者需要 掌握诸 多相关技 能是参与指 导 型领导 付诸实践 的保证 。在这 个过程 中 ， 领导者需要 掌握倾 听 的技 能 ， 能够在许许 多多 的发 言与讲话 中提 炼 出最核心 的观点 ； 要有 自我监督的技能 ， 不能将参与 过程 当作形式 ， 就要时刻监督 自己， 提醒 自己应该做什 么， 不 应该做什 么 ， 明确 自己的定位与 角色 ； 要有 管理 冲突 的技能 ， 在交流与讨论 的过程 中冲突不可避免 ， 甚 至有 的时候会爆 发剧烈 的冲突 ， 在这种 情况下领 导者 必 须拥有 应急 管理 意识 ， 增强 掌控 能力 ； 要有 决断 能 力， 能够 在诸 多建 议与 意见 中作 出果断 的 、 明智 的选 择， 能够做到真正 的拍板 。 最后 ， 被领导 者的参 与意识与能力 是成功实施 的 关键 。现 阶段 的员工潜在 的素质与能 力非常高 ， 但 受 到“ 路径依赖 ” “ 近视效应 ” 等 因素 的影 响 ， 并不 意味着
（ 一） 目标 激励
该方法是指根据人们 的物质 、 精神等需求 ， 设置一 个 目标作 为诱 因 ， 作 为对 于未来 的期望 ， 使其努力实现 目标的方 法。在这里我们需要注意三点 ： 第一， 目标要 适 中。在 大量实践 操作发现 目标激 励 的有效性是 目标 的价值与实现可能性 的乘积 。也就 是说 ， 并不 是 目标越大越具有激励效果 ， 如果 目标设置 过高 ， 对 于被领导 者而言实现 的可能性为零 ， 那么这个 目标基本 不具有激励效果 。因此我们要做到 目标价值 与实现可能性 之间的优化才更 能发挥激励作用 。 第二， 目标 制定要共 同参与 。前 面 已经说 到 目标 的激励效果 与实现可 能性有关 ， 那 么共 同参 与就是增
资 欢研 究
候 术 山
（ 中共黑龙江省委党校 ， 黑龙江 哈尔滨 １ ５ ０ ０ ８ ０ ）
【 摘 要】 随着领导工作的复杂化以及被领导者的高素质化， 柔性领导方法逐渐成为提高领导效能的关键性要素。本文
对 常用的柔性领导方法进行梳理与总结 ， 对参 与支持型领导 、 行为激励 型领 导、 道德诱导型领导三种具体的方法进行 详细阐
【 收稿 日期 】 ２ ０ １ ６ — １ ２ — １ ３
【 作者简介】 候术山（ １ ９ ９ ２ 一 ） ， 男， 山东潍坊 ＾ ， 黑龙江省委党校行政管理专业（ 领导科学方向） 在读研究生 ， 研究方向： 领导心
理、 网络领导心理 。
旗 世纪棒 ２ ０ １ ７ ・ ２
资欢 研 究 ＝ ＝ ）
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能够积极主 动地发挥 出来 ， 因此调 动员工的参 与意识 与积极性也是一个相 当大 的难题 。因此要想成功实施 参 与支持 型领导 ， 需要在构建开放 的文化氛 围、 提升领 导 者修炼程度 、 增强员工参 与动力 和提高员工参 与素 质 等方 面下功夫 。 二、 行 为激励型领导 这种 方法来源 于行为科学 ， 后来被各 个领域所 引 进并且广泛使用 。其基本思路就是通过设置一定的条 件 和情景 ， 激 发动机 ， 引起 某种预期行 为 ， 从 而能够主 动 积极 的实 现 目标 。这种 方法是一个 有序 的过程 ， 最 初发 源于需要 ， 进 而产生动机 ， 由动机产生行为 。当人 们通过一定 的行 为满足需要之后 ， 又会产生新 的需要 ， 继 而产生新 的动机 ， 进一步产生新 的行为 ， 如此循环往 复。对于行 为激励研究 的理论成果非 常多 ， 一般 而言 可 以分 为四类 。第一类是着重研究激发动机 因素的 内 容 型 激励 理论 ， 包括 “ 需 要 层 次理 论 ” “ 双 因素 理论 ” 等 。第二类是 着重研究从 动机到行 为的过程型理 论 ， 包括 “ 期望理论 ” “ 归 因理论 ” 等 。第三类是 以操作性条 件 反射 为基础 的结果强化型激励理论 。第 四类是全面 反 映人在激励 中心理过程 的综合激励理论 。以上述诸 多理论 为基础 ， 并且考虑实践操作 中的使用情况 ， 可 以 归 纳出常用 的行 为激励 型领导方法 ：
述。
【 关键词 】 参与支持型领导； 行为激励型领导； 道德诱导型领导 【 中图分类号】 Ｄ ６ ６ ８ 【 文献标识码 】 Ａ 【 文章编号】 １ ０ ０ １ — ０ ４ ７ ５ （ ２ ０ １ ７ ） ０ ２ — ０ ０ ７ ４ — ０ ２
柔性领 导方法充 分肯定被领 导者 的聪 明才干 ， 认 为被领 导者 的成熟 度相对 比较 高 ， 具有较 强的潜在才 能， 存在积极 的行为动机 ， 容易被激励。因此柔性领导 方法是指 以沟通 、 协调为基本逻辑 ， 强调 领导者与被领 导者 的平等地位 ， 以参与 、 激励 、 伦理与 责任等维度来 构建 的领导方法 。常用 的主要 包括参 与支 持型领导 、 行为激励型领导 、 道德诱导型领导 。 参与支持型领导 般来说它就是指领导者与被领导者共 同参 与到 整个 领导 过程 中来 的领导 方法 。具 体来讲 是 指在决 策、 目标制定 、 绩 效考核 、 用人 等方面充 分发挥各方 面 的聪明才智 ， 达成共识 ， 共同努力的方法。就是领导者 在领导 过程 中侧 重于指导性行 为 ， 为被 领导者 的执行 扫除 障碍 ， 高效 实现 目标 的方 法 。就是 支持被领导者 发展提高 的方法 。 对 于领 导者而 言这种方法非 常有效 ， 但 是在实施 过程 中存 在许 多困难 ， 要想做 到真正发 挥该方法 的作 用， 要从三个基本方面人手 。 首先 ， 需要构建一个完善的参 与支持 制度 ， 我们要 明确参与清单 ， 固定参与程序 ， 明确参与限度等等。 其次 ， 领导者需要 掌握诸 多相关技 能是参与指 导 型领导 付诸实践 的保证 。在这 个过程 中 ， 领导者需要 掌握倾 听 的技 能 ， 能够在许许 多多 的发 言与讲话 中提 炼 出最核心 的观点 ； 要有 自我监督的技能 ， 不能将参与 过程 当作形式 ， 就要时刻监督 自己， 提醒 自己应该做什 么， 不 应该做什 么 ， 明确 自己的定位与 角色 ； 要有 管理 冲突 的技能 ， 在交流与讨论 的过程 中冲突不可避免 ， 甚 至有 的时候会爆 发剧烈 的冲突 ， 在这种 情况下领 导者 必 须拥有 应急 管理 意识 ， 增强 掌控 能力 ； 要有 决断 能 力， 能够 在诸 多建 议与 意见 中作 出果断 的 、 明智 的选 择， 能够做到真正 的拍板 。 最后 ， 被领导 者的参 与意识与能力 是成功实施 的 关键 。现 阶段 的员工潜在 的素质与能 力非常高 ， 但 受 到“ 路径依赖 ” “ 近视效应 ” 等 因素 的影 响 ， 并不 意味着
（ 一） 目标 激励
该方法是指根据人们 的物质 、 精神等需求 ， 设置一 个 目标作 为诱 因 ， 作 为对 于未来 的期望 ， 使其努力实现 目标的方 法。在这里我们需要注意三点 ： 第一， 目标要 适 中。在 大量实践 操作发现 目标激 励 的有效性是 目标 的价值与实现可能性 的乘积 。也就 是说 ， 并不 是 目标越大越具有激励效果 ， 如果 目标设置 过高 ， 对 于被领导 者而言实现 的可能性为零 ， 那么这个 目标基本 不具有激励效果 。因此我们要做到 目标价值 与实现可能性 之间的优化才更 能发挥激励作用 。 第二， 目标 制定要共 同参与 。前 面 已经说 到 目标 的激励效果 与实现可 能性有关 ， 那 么共 同参 与就是增