基于VMI模式的供应链牛鞭效应削弱策略

基于VMI模式的供应链牛鞭效应削弱策略
供应链中牛鞭效应普遍存在,牛鞭效应的解决对策也多样。

本文先简要介绍了牛鞭效应及其成因,然后介绍了VMI模式的原理及功能,最后从供应链战略、管理、运作三个层面解析VMI对牛鞭效应的削弱作用,为有效地削弱牛鞭效应提供了可行的策略。

标签：VMI 牛鞭效应供应链管理
在传统的流通领域中,用户和供应商各自管理自己的库存,都有各自不同的库存管理策略,因此不可避免地产生需求的扭曲现象,即牛鞭效应。

国内外学者对牛鞭效应的研究已有60多年的历史。

20世纪50年代Forrester 教授首先指出,季节性商品制造商察觉到的需求变化程度远远超过顾客的需求变化,并且这种效应在供应链每一级都会放大。

Towill和McCullen利用模拟形式对造纸、尿布市场和发动机市场的供应链进行了关于牛鞭效应问题的研究,得出降低这种需求放大的主要手段就是降低分销商数量、缩短供应链的结论。

Lee、Padmanabhan和Whang对需求放大现象进行了深入分析,认为这种现象是理性的供应链成员战略互动的结果。

2003年以Dejonckheere、Disney、Lambrecht和Towill 为代表提出了系统控制理论(Engineering Approach)。

国内学者傅烨、达庆利、张钦、李刚等人对牛鞭效应的研究做了较全面的总结。

傅烨等从经济学的角度对牛鞭效应作出了解释。

达庆利、张钦等将Lee的模型扩展后结果表明信息共享能给供应商带来减轻牛鞭效应、减少现有平均库存等好处。

李刚等将Lee的模型扩展到一般ARIMA需求模式并对生产平滑模型的有效性进行了研究,提出反牛鞭效应及提前期悖论。

综上,从研究内容来看,有三个方面:牛鞭效应存在性证明,成因,以及量化分析,削弱理论研究。

本文没有采用建立量化模型的理论去削弱牛鞭效应,而是以前人研究成果作为理论指导,尝试采用一种可实践的供应链优化模式,为有效削弱牛鞭效应提供可行的策略。

于是针对当今供应链在库存管理这一方面的不足,提出了可用于实际操作的供应链仓库运营模式——VMI,从优化库存出发,解析其对牛鞭效应的削弱作用,并且对企业在实际运营时,从战略层、管理层和运作层三个层面提供了策略参考。

一、牛鞭效应及成因
Lee认为牛鞭效应产生的原因源自4个方面,许多中外学者对其进行了补充,可概括为6个方面:
信息封闭。

当供应链成员企业之间没有畅通的信息共享方式时,除零售商之外的成员方都很难获知真实的消费者需求,从而倾向于根据来自下游企业的历史需求变动和近期需求变动做出理性的市场预测。

需求预测和库存管理方法。

在传统的供应链中,各成员企业总是以其直接下游的需求资讯作为自己需求预测的依据,产生了需求虚增。

价格波动。

零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况,往往会采取加大库存量的做法,订货量远大于实际需求。

批量订货。

销售商为了尽早得到货物或全额得到货物会人为提高订货量。

预期性订货。

企业由于对交货的准确时间心中无数,往往希望对交货日期留有一定的余地,因而持有较长的提前期。

供应链多级结构。

供应链成员企业为避免缺货都会设置一定安全库存级别,安全库存又逐级放大并累积。

二、VMI对牛鞭效应的削弱作用
VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

为了避免由于对VMI削弱牛鞭效应缺乏整体性和系统性研究,而造成理论与企业操作不对口,或无法使企业系统有序地实施VMI。

本文通过对VMI削弱牛鞭效应的不同导致因素作整合分析,认为VMI可从三个层面上,即战略层、管理层和运作层对牛鞭效应产生削弱作用;各个层面上又通过多种手段消除牛鞭效应的成因,最终削弱牛鞭效应(如图所示)。

这样,分为三个层次的模型,不仅是对VMI削弱牛鞭效应策略的归纳总结,也使企业有章可循、有据可依,系统全面地实施VMI,从而解决牛鞭效应。

VMI在战略层上削弱牛鞭效应,是指VMI的实施要求供应链中成员企业建立合作共赢战略,一旦战略制定,信息的有效流动使得供应链运营更高效而削弱牛鞭效应。

VMI在管理层上削弱牛鞭效应,是指随着供应链合作共赢战略的制定,必然要求企业内部为适应信息交流而变革管理,一方面单个企业需要采取与整条供应链上企业相适应的管理体系;另一方面,企业必须调整内部各部门架构、协调各部门关系,避免部门间信息不对称。

VMI在运作层上削弱牛鞭效应,是指VMI在实际运作过程中,通过各成员企业间的衔接,达到信息交流和共享;同时,在最优价格策略、EDI、CRP等的支持下,能减小需求预测的不确定性、缩短提前期和交货时间、提高供货可靠性、消除价格波动。

1.VMI从战略层削弱牛鞭效应
真正的竞争不是企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。

VMI 策略就是坚持合作互助的原则,提高了企业在供应链战略层上的合作共赢觉悟,具体表现在提高供应链竞争力和消除短缺博弈上。

(1)VMI要求建立战略联盟可实现数据集中管理。

供应商、制造商、分销商和终端客户之间的战略合作形成了供应链网络,供应链网络信息系统可实现数据集中管理,提高供应链在预测和计划等方面的能力和水平。

一方面,对于制造商内部的订货预测信息、库存水平、生产计划、交货计划和供应链库存等关键数据进行集中管理;另一方面,供应商、制造商和分销商等之间实现信息集成和共享。

(2)削弱短缺博弈行为。

在VMI中,当供应链各节点成员能够相互合作、共享信息时,由于供应商直接對库存进行管理,故需求用户不必担心供应商的缺货和供货延迟,可以减少需求方的短缺博弈行为,从而可以削弱由于短缺博弈所造成的牛鞭效应。

2.VMI从管理层削弱牛鞭效应
VMI模式在管理层上削弱牛鞭效应具体可通过两个方面实现:从大局来看,企业高层管理者应采用集中管理模式;从分部门来看,各部门应实现协作管理。

(1)集中管理。

在供应链战略基础上,企业必然需要在文化和管理思想上采取相适应的策略。

在一个企业内部,高级管理层完全有能力控制基层单位作业流程和紧密程度,实施集中管理。

集中管理的基础是信息集中,实现集团信息的集中监控,达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。

集中管理根本上是信息的集中,处理权仍在不同的利益团体。

这样一方面使得信息管理有效集中,可避免因信息管理不善而产生的信息偏差;另一方面,各部门的独立处理权使其充分发挥部门专业优势,同时使得部门协作更加顺利可行。

(2)部门协作。

集中管理模式下必须要有部门协作。

由于信息集中管理的需要,各部门信息流通增多的同时,必然要求信息流通的及时与精确性提高,随着就要求企业部门的协作。

从供货上讲,企业内部不同部门之间的合作,可保证按时供货。

比如销售部和生产部之间合作,及时知晓销售量及销售预测之后,生产部调节生产进度,可有效缩短生产提前期,降低在产品库存等。

3.VMI从运作层削弱牛鞭效应
供应链最简单的描述就是多个成员企业之间互相衔接,往往由于衔接的不确定性导致了信息传递失真,从而出现牛鞭效应。

衔接的不确定性集中表现在供应链上企业之间的信息共享程度差,产生信息孤岛现象,企业各部门之间和企业之间缺乏足够的交流和沟通。

(1)VMI减少了需求预测次数,降低了需求预测不确定性。

VMI模式建立之后,上游供应商掌握了下游销售点数据,供应商在制定未来的生产计划和存货策略的
时候,能够不受所在供应链中的位置的局限,放眼实际市场需求,从整条供应链的角度出发,制定更合理的策略,这样就能避免需求不合实际的过度波动,缓解了牛鞭效应。

从实际操作来看,VMI运用了EDI技术使其成为可能,供应链各节点通过建立EDI 系统,可以统一整个链上所交换的需求数据,避免需求数据因预测、统计部门不一致而出现逐级放大的现象,从而削弱“牛鞭效应”。

(2)CRP增强了供货可靠性,缩短了交货时间和提前期。

CRP(连续补货计划)是实现VMI的主要手段和工具,供应商通过和用户建立合作伙伴关系,使供应商主动为用户分担补充库存的责任。

供应商能够随时跟踪和检查到零售商的销售情况和库存情况,从而更有效地计划,更快速地对市场变化做出反应,对企业的生产计划、销售计划和运输计划做出相应的调整,由于反应的及时,无疑增强了供货的可靠性,缩短了交货时间,同时也使需求累积不存在,也就消除了批量订货中的需求波动因素,减弱了牛鞭效应。

(3)VMI消除价格波动对牛鞭效应的影响。

制造商和分销商经常采用特殊促销方式导致客户的预先购买行为,结果造成客户的购买模式无法反映实际的需求情况,产生很大的订货量波动。

所以,企业应该尽量减少不必要价格优惠,通过制定稳定的价格策略以减少对顾客提前购买的激励。

当产品价格比较稳定时,其下游企业才会在真正需要时订货和购买,这显然有利于企业安排生产和控制库存。

VMI能够通过供应链成员企业协商与决策,制定最优价格策略来控制价格的波动,可以避免需求虚长;制定分期供货合同策略来约束供应量,避免因供需不平衡导致的价格波动。

所以,VMI可以通过限制促销等引起价格波动的行为来削弱牛鞭效应,通过给顾客提供一个固定的价格,而不是周期性的促销价,可以减少需求的变化,产生相对稳定的顾客需求。

三、结束语
VMI之所以能削弱牛鞭效应,根本上是解决了供应链成员之间信息流通和共享问题,或者说由于信息共享,成员企业之间衔接更紧密,供應链运行更高效。

但是,VMI在解决牛鞭效应问题上还存在局限性。

第一,VMI模式的应用范围受到了产业、企业和产品等方面的局限;第二,由于在供应链中存在核心企业主导非核心企业制定目标框架协议的现象,导致了利益的难以协调和分配不均,制约整个VMI 系统运行;第三,VMI实施时,ID代码、条形码等技术存在设备、系统平台的购买或开发,以及数据传送格式兼容等问题。

总之,信息共享使得VMI削弱牛鞭效应成为可能,同样因为信息共享而产生的新问题使牛鞭效应的解决、供应链效率的提高成为进一步的研究方向。

参考文献:
[1]赵林度:供应链与物流管理理论与实务[M].北京:机械工业出版社,2003
[2]孙明贵:库存物流管理[M].北京:中国社会科学出版社,2005
[3]王忠诚:电子商务物流[M].大连:大连理工大学出版社,2003
[4]达庆利张钦沈厚才:供应链中牛鞭效应问题研究[J].管理科学学报,2003,7(1):1～18
[5]张钦达庆利沈厚才.在ARIMA(0,1,1)需求下的牛鞭效应与信息共享的评价[J].中国管理科学,2001,9(6):1～6
[6]龚本刚程幼明:“牛鞭效应”的成因及解决途径[J].上海管理科学,2002,(3):38～40。