徐新:企业进化带来投资机会

徐新：企业进化带来投资机会
佚名
【期刊名称】《国际融资》
【年(卷),期】2019(000)005
【总页数】4页(P41-44)
【正文语种】中文
今日资本创始人徐新在“2019叮咚买菜生鲜供应商大会”上发表了《企业的进化》主题演讲，她表示，生鲜是电商的最后一个堡垒，市场虽然很大，但赛道较难做，很多东西都在变化，因此，企业进化的速度非常重要。

我们一直在寻找下一匹黑马用户的懒惰是商业革命和技术创新的最好机会
为什么要进化？因为消费者变了，销售渠道变了，竞争格局也变了。

所以创新要与时俱进。

今日资本每年都要做2000多家用户访谈，我自己也会亲自参与很多一对一的访谈。

最大的感受是用户越来越宅，越来越懒。

2018年的时候，有两件事情让我大跌眼镜：一个是美团外卖增长非常快。

原因是我们的80后、90后不愿意做饭，所以他们就开始叫外卖。

还有一个是生鲜类产
品在小程序中的增长非常快。

原因是一部分结了婚、有了孩子的年轻人需要做饭，但却希望送货上门。

所以我们一直觉得，终极的便利就是送货上门。

我有一个例子可以佐证因为用户懒惰而导致的消费变化，这可以看看快手和抖音的差别：快手做了大概有将近七、八年，其实做得很好，用户留存、用户市场都非常
好，也很讲究用户互动。

一个屏打开，里面有很多选择，用户点击一下，选择喜欢看的内容。

但是抖音来了，用户不用选择，机器就可以推荐给你，让你立马得到high点，结果突然间短视频的巨大增量都被抖音抢走了。

这从本质上说明用户愿意简单省事儿。

如果你让用户选择，用户会选择简单。

所以我们觉得，这个时代是算法的时代。

我们研究淘宝，淘宝突然有一段时间DAU涨得很好，是由于它的算法推荐机制，让消费者越买越high。

所以我们觉得，用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会。

还有一个特征是用户非常爱表达、爱分享。

举个例子，在我们访谈中，普通人去购物中心如何选择餐厅呢？如果这一层楼有20~30家的餐厅，在那一刹那，很多年轻人会把大众点评拿出来看一下。

互联网用户是非常喜欢表达和评价的，他们并不相信电视广告，所以宝洁和欧莱雅不增长了。

大家习惯先到美团、淘宝上看看用户评价。

我跟传统行业的老板说，如果你没有一个互联网战略，就没有新用户。

因为这些新用户，都是每年的高中毕业生、职高毕业生和大学毕业生，他们只相信用户评价。

而很多传统行业不增长，就是因为他们不知道如何获取新用户。

互联网进入下半场，三股新力量进场
我们发现，其实用户真正经常使用的APP不超过12个。

为什么呢？占内存大、手机发热，关键的原因是他们记不住密码，也不敢把这么多密码搞成一样，时间长了就把不常用的那个卸掉。

这就意味着获得一个新客很贵，现在基本上是200块钱，你如果要做一亿用户得花多少钱，现在没有几个平台能烧这么多钱了。

所以谁有一亿个DAU，谁就是超级平台。

超级平台的好处就是说，它可以“长出花来”，可以延伸很多东西。

比如，美团以前是做团购，然后又立马做了外卖、做了旅行、做了转租，做了很多东西。

刚才我说算法对人的影响非常大，因为它越来越强大，越来越让你着迷和上瘾，把你的时间都消耗了。

超级平台拥有数据，所以它拥有了扩品类和智能推荐的能力，我觉得它们能做非常大的事情。

风险投资就是干这样的事，寻找下一个“鲨鱼苗”。

新零售还是不错的，线上线下打通，带来的差别是什么？
原来你开一个小店，覆盖人群300米~500米；但是我要开一个新零售店，线上
线下打通，就可用APP或者小程序覆盖三公里，做到半小时送达。

一个是300米，一个是三公里，哪个销量大？如果销量变大，固定成本、人工房
租都是一样的，人效和坪效会非常高，那就可以立马把毛利压低，把价格降下来打价格战。

也就是说可能我20%毛利就赚钱了，你25%还亏钱，时间一长我就赢了。

所以做新零售的第一个好处是它的坪效不断提升。

还有另一个好处就是数据化的价值。

有了APP下单的数据，就可以搞个性化推荐。

不要小看这一点，数据算法推荐是
很值钱的，所以新零售我们是很看好的。

在过去几年，我一直在问自己，生鲜电商的春天是不是来临了？如果是春天，是一个绿色春天还是早春二月？我感觉是早春二月。

在这之前有很多生鲜O2O全部挂掉了，那么，到底是什么东西发生了变化？
第一，生鲜市场什么变了？
首先，这个市场还是一样巨大的，六万亿，现在有两个主要的玩家，80%菜市场，还有20%的大卖场。

菜市场不会马上死掉，但它的市场份额的确在减少。

关键是
菜场开夫妻店的老板年龄大了，而他们的下一代90后不愿意接班，慢慢就会因为干不动而退出这个舞台。

新区的菜市场，就会被做零售的永辉生活、谊品包围起来了。

现在，我们看到有三股新势力已进入这个赛道，一个是社区生鲜店，一个是社区拼团，还有一个是前置仓的生鲜电商。

第二，前置仓的春天是否来临？
小区住户和办公室白领的定位不一样。

叮咚买菜做的是一个新的品类——蔬菜，
而以前做的都是办公室白领的市场，卖水果。

卖菜和卖水果的供应链差别非常大。

水果是生吃的，天然的属性让供应链不稳定。

有的水果是酸的，有的是甜的，有的烂了包起来了也看不清楚。

碰到一两次，用户体验很差，用户留存也不高。

有的电商天天打折促销给老客户，这样永远没有钱赚，因此，很多公司都挂掉了。

而蔬菜则更加高频、刚需、大众化。

用户购买频次两天一次，三天两次。

而且菜煮熟了吃，用户满意度比较高。

生鲜是特别高频的事，所以，最重要的不是流量，是留存，是老客户的留存。

我们投了这么多生鲜，我大概知道，做好一日三餐需要800个SKU，多了动销会很难。

但这800个需要很精准。

这个小区有钱，要吃点儿海鲜；那个小区房价低，一般吃点儿河鲜，要做到千店千面。

只有开发APP，积累数据才能做到这一点，之后会越来越精准。

还有一个特
点就是现在的年轻人，他们不仅要买，还要看；不仅看图片还要看视频。

你去淘宝买东西，点开详情页，他们都是短视频推荐。

因为转化率又高了很多，花的时间又多了许多。

还有一个原因，原来送货上门一小时，一小时不尴不尬。

我想过这个问题，一个白领要烧饭，七点半要吃饭，五点半要想买什么菜。

如果半小时达，我可以在下班路上就把菜买好，然后到家马上烧。

所以，我觉得半小时跟一小时有本质的差别。

而且，生鲜是高频刚需的流量入口。

但是有了这个流量，你说是不是还可以卖标品？能不能冬天卖被子，夏天卖凉席，甚至卖一点儿酒，单价也不低。

我觉得，谁拿下生鲜，谁就拥有了流量入口，就可以加东西，这是非常有想象力的。

另外一个，生鲜的门槛并不很高，当竞争来临的时候靠什么？虽然你不能成为全民
生鲜主流渠道，但你要成为一部分人的生鲜渠道。

一定要老客户忠实于你。

我们判断做电商最核心的数据，老客户是不是越买越多。

高管团队要定期换药，组织不断进化
刚才我讲了很多生意模式，现在我要讲一下创新。

我经常跟企业家聊天，有时候我觉得创始人年纪大是一个企业发展最大的错。

有句话说：“你没什么错，你就是老。

”老了是什么意思？就是说他以前那个成功的法宝用在现在的生意场上不管用。

之前销售不是搞加盟商、就是经销商，产品抄袭人家品牌，再找一个电视台拼命广告轰炸就行了，但这个时代已经过去了。

年纪大的人，他们对新用户80后、90
后洞察不够，所以我觉得高管团队一定要定期换药。

老板自己要学习，组织要不断进化，对产品创新迭代能力的提高要迅速。

以前的“老革命”有个特点，个人很牛，但下面都是绵羊，挺怂的。

这种做法执行力是强，但没多大创新能力，所以大公司有时候挺官僚的。

但也有例外的，有一些创始人每天都在与时俱进。

我最尊重的就是我的偶像巴菲特，但我最欣赏的创始人应该是贝索斯。

贝索斯的学习能力很强，他以前也是做生鲜，做了很久不赚钱，后来他就想Costco怎么赚钱，就去向Costco创始人学习，学回来之后就搞了一个Prime。

贝索斯说零售的核心就是三条：第一，产品是大功夫；第二，价格要实惠；第三，速度要快。

他说要做长期的战略不做短期的，看的是现金流，要做大胆的决策。

他真的是很明白，这是一个与时俱进的典范。

我们再看其他的老板。

沃尔玛的SAM一天怎么过日子？他星期一到星期五开个飞机，到处巡店，星期六会直接在门店开管理团队，很拼。

腾讯的小马哥什么权力都放弃了，但是产品一直在抓。

他们搞的EMAIL，小马哥
提了130多个细节的建议，抓产品是一个创新。

我们寻找什么样的创始人和企业家？
第一，要有杀手的直觉，要看到别人看不到的东西；第二，学习速度要快；第三，志存高远；第四，内心是否强大，是否够狠。

可以扪心自问一下，你们每天花多少时间在阅读，花了多少时间跟比你牛的人聊天，你学习进步的方法是什么？如果你还没想好，就好好思考一下这个问题。

我觉得你要有固定的时间阅读，一定要反省学到什么东西。

还有要找牛人聊天，不要太多，三到五个，定期、长期、深入地聊一个话题。

最后就是团队，也要细化到每个星期团队有什么进步？我觉得只有这样深挖，你才能看到别人看不到的东西。

我一直在说，一个公司创始人是否有吸引力，取决于你的使命愿景和价值观，能否被大家都认同，大家是否想跟着你一起朝着这个目标努力。

如果这个目标足够大、足够牛，让大家愿意放弃很多，来跟你干，当然你还要愿意分享财富。

而且这个创始人的内心要足够强大，即便是掉下来还能够继续爬过去，这是很不容易的。

竞争总是残酷的，我觉得有这种意志力的人，一定不怕苦，内心是足够强大的，是敢于挑战的。

华为也是一个技术很牛的企业。

他们的口号是：“我们要把大学生培养成战士，我们再把战士培养成将军。

”现在他们有一句话就是说：“板凳要坐十年冷。

”只有这样，它的组织才能够不断地迭代，不要觉得这样太狠。

伟大的企业，价值观大于功利
伟大的企业，他们都有一个特点，创业的时候他都有一个使命，价值观大于功利。

第一个例子是星巴克，它创立时说一个人除了待在家里和办公室，还需要一个地方是第三空间，需要给自己去看个书或者会个朋友的地方。

基于这个第三空间，用户进去星巴克的时候会感觉到很舒服，看书没人会催你。

第二个例子是宜家，宜家说：“要做老百姓买得起的好家居。

”两个关键词：“老
百姓买得起”、“好家居”。

宜家创始人在他过世前，已经是欧洲首富了，但他每次出差都是坐经济舱。

他说：“如果我坐商务舱，我的高管都会坐商务舱，这个成本上去一定是用户承担的，我就不可能做买得起的好家居产品。

”而他对供应商也是这样，每个品类只选三个，每一年都跟供应商分享增长，但他同时也跟供应商说，要做把价格降下来，或者是一个点，或是两个点。

这其实对供应商是好的，所以，这么多年宜家的价格都没怎么涨起来。

第三个例子，亚马逊说：“我要做世界上最以用户为中心的企业”。

之前看到，如果有个中国的用户投诉，贝索斯会深更半夜打电话叫高管起来。

当他们开会的时候，有个位置永远是空着的，他说那是留给消费者的。

我们今日资本成立的时候，就定了一个口号叫：“打造中国企业”。

这是我们的使命愿景价值观。

我想做一件事情，比赚钱更牛，就是打造行业第一品牌，帮助创业者打造第一品牌，做一个伟大长期的企业。

当这个使命愿景定下来之后，我选择的标准就很简单，这个企业有没有可能变得伟大。

（摘选自博雅后EMBA，陈醒辑）。