浅谈信息系统项目中的需求管理

浅谈信息系统项目中的需求管理
——XX公司信息系统升级改造过程中的需求管理
2010年11月25
摘要
本文介绍了本人在担任某公司核心网络机房升级改造需求分析师期间，服务于某公司（以下简称：业主）的总部的核心网络机房的升级改造的过程。

进而总结了本项目通过需求工程管理取得项目成功的经验和体会。

关键词 [信息系统集成项目管理信息网络系统]
项目概述
自2009后半年起，由于全球经济处于快速复苏阶段，该公司的各分公司业务水平快速上升，随着业务的不断扩大，受到客户的访问量的不断增加和分公司的人员的不断扩大，对总公司的访问的频繁和移动办公的访问人数的不断壮大，原本并不起眼的机房成为了制约公司进一步扩大发展的门槛，业主按照集团的部署，开始对集团的核心机房网络进行升级改造，以应对不断扩大的业务和对后续机房的可扩展性进行升级改造。

一、做好需求分析与管理的建议
面对企业业务需求的复杂性与艰巨性，在管理信息化建设中，必须保持清醒的认识，高度重视业务需求分析工作，坚持从实际情况出发，坚持按客观规律办事，避免盲目照搬其他企业的业务应用模式。

认真分析本行业的业务特点及计算机的特点，挖掘合理的需求，这样才能避免失败发生。

无论用户还是项目工程管理人员，在企业管理信息化需求分析与管理中应注意以下几点：
加强行业研究，真正把握行业的业务特性与信息化需求的本质，除了掌握业务的共性之外，要特别认真对待业务的专业特性。

这一点无论对专业公司或是企业用户都非常重要。

加强对信息技术的了解，在业务需求分析中，要注意计算机技术的局限性，
不要把信息化的范围无限扩大。

管理系统远比计算机复杂，有很多业务要求难以转化为可实现的信息化需求，不能用计算机去处理，该由人来做的事情还是交给人去完成。

不要为了信息化而信息化，不要为了大而全增加无用的需求，从需求分析中把好控制风险第一关，滤掉对计算机来讲不合理的需求，将信息化做到实处。

用户在这方面应该加强对信息化技术的学习与理解，避免在管理信息化实施中提出不切实际的需求，也避免被不切实际的信息技术产品所迷惑，提高防范信息化实施风险的能力。

二、制定需求管理计划
在本项目启动时，在制定项目计划时，项目经理安排我负责该项目的需求管理管理工作。

需求管理计划对于需求管理工作的成功实施，起到重要作用。

因此在项目启动后，我通过如下步骤，完成制定需求管理计划工作。

1.与相关人沟通，梳理并明确需求管理工作内容。

包括需求的沟通并达成一致、需求变更控制方法、需求跟踪频度及触发时机等。

2.明确需求管理涉及的干系人、角色及职责。

因需求管理涉及到干系人较多，为避免需求缺乏一个统一的入口及出口。

在本项目中，我们要求客户方安排一名的需求接口人，我方也安排一名需求接口人。

所有的客户需求均由客户接口人收集并整理后发给我方需求接口人。

对于需求的反馈意见，也由该接口人统一对外传递。

通过该约定，避免了因客户直接面对工程实施人员，导致需求零散且随意变化的情况发生。

3.明确需求管理采用的工具，如需求管理工具等。

在本项目中，我们采用IBM Rational RequisitePro(以下简称RP)作为该项目的需求管理工具，主要实现需求双向跟踪管理等。

采用IBM Rational ClearQuest(以下简称CQ)作为需求变更管理工具。

这两个工具的组合，很好的帮我们团队实现了需求跟踪管理及变更管理。

所有达成一致的需求我均会将其导入RP中进行管理。

4.编写需求管理计划。

在本项目里，采用公司CMMI体系的需求管理计划模板，进行计划的编写。

重点描述了上述内容。

完成了需求管理计划编写后，由项目经理、各小组组长、QA、客户共同对该需求管理计划进行评审，并得到客户的认可。

三、需求变更管理
随着信息系统技术的复杂化，架构的多样化，业务的灵活化，以及随着客户对所需系统目标及需求的清晰化，变更是不可避免的。

管理变更是目前项目成功的关键因素。

因此，需求变更管理在整个项目的需求管理工作中显得尤其重要。

在本项目中我们采用如下需求变更管理流程。

1.首先是客户需求接口人提出需求变更清单(记录需求变更项)，我方需求接口人接收到该需求变更，并在CQ上发起需求变更流程，并分配给技术负责人。

2.项目技术负责人接收到需求变更，对该变更进行技术评估，如果技术上可行，进入下一节点;否则给出相关的技术解答，也同样进入下一节点。

3.项目经理接收到技术分析通过的需求变更，进行资源分析、进度分析等，分析通过的需求变更项，进入CCB审核环节。

对于技术负责人分析不通过的需求变更，项目经理经过确认后，结束来流程，处于驳回关闭状态。

针对这部分需求变更，需求接口人将给客户予以答复。

4.对于项目经理审核通过的需求变更，CCB安排人员进行复核，复核通过后，该需求变更将由后续的实施人员(如新需求对设备的性能要求改变、需求人员修改需求文档等)进行实施，并安排相关人进行验证。

因实施及验证不属于需求变更管理流程，故这里不赘述。

通过上述手段，本项目保证了所有的需求变更都有据可依，同时，也通过该完整的需求管理过程，为后续的需求跟踪及相关的测试提供了信息保障。

四、需求跟踪
在实际项目分阶段完成之后，我们是不是就可以认为这个项目就已经告一段落了，答案是否定的。

对于项目工程设计和施工人员来说可能工程已经完工。

但是对于项目需求分析师而言却不是这样。

业主的需求是永远没有止境的，我们做完一个项目之后还要对该项目进行定期或不定期的跟踪，包括和业主之间的沟通和协调，询问业主是否有关于项目的下一步计划或者是升级的计划，这样可能我们可以从业主那边得到业主他们的后续一年或者是几年的扩展需求，这对于我们后续的项目的计划制定和人员安排等等都会起到一个很好的引导作用。

以实用的原则提出需求。

需求不是越多越好，更不是难度越大越有价值。

合理的需求是保证系统成功的前提。

以务实的态度管理需求。

管理中不确定因素较多，管理信息化系统是一个动态的系统，管理需求很难保证一成不变，预先确定的需求也不能
肯定合理。

在项目实施过程中，甲乙双方都应该以务实的态度面对需求的调整、变更，这样才可能实现双赢的结果。

在项目实施中要根据实际需求变化，实时调整方案，事先要做好调整准备措施。

当然需求变更也不能太随意，有时还要权衡需求变更的代价及必要性。

建立企业复合型人才队伍。

需求分析与管理需要复合型人才。

基于目前计算机市场特点和管理系统特有的复杂性，在信息化建设过程中，需求完全外包或完全自行分析的风险与成本较大，可考虑培养企业自己的复合型人才队伍，内外结合进行管理信息系统需求分析与管理，防范信息化需求风险，保证企业信息化建设长期稳定发展。

关于经验：
1.一定在项目启动时，就要和客户就需求接口人予以明确。

经过该项目的实践，发现这个角色的设置，是相当正确的，避免了客户所有业务人员直接面对开发人员的情况，保证了开发所使用的需求都是有依据和证据的。

2.要充分发挥信息中心在需求分析、管理中的桥梁作用。

专业公司计算机专业人员与直接用户之间存在专业上的鸿沟，在业务交流上非常困难，需要在这条鸿沟之间架一座沟通的桥梁。

企业的信息部门应该起到这座桥梁的作用。

因为信息部门熟悉企业的业务特点和文化特色，对企业的业务比较熟悉，对业务需求的把握比较准确；信息部门比一般业务部门对信息技术有更深的认识，比专业公司计算机技术人员对企业业务更熟悉，在信息技术方面接触的范围也比较广，对需求的实现难易程度给出比较合理的评估，能在业务和技术两者之间权衡一个平衡点；信息部门在项目实施中，更适合扮演协调业务部门和实施方之间关系的调停角色。

在业务需求管理上能站在一个比较中立的立场上给出客观的判断；一般业务部门容易将业务信息视为部门所有，在业务需求分析中习惯仅从单个业务角度看问题。

信息部门看待信息资源的视角更宽广，不会对业务信息产生私有化的欲望。

信息部门更适合站在全局的角度统筹信息资源，消除信息孤岛，在需求分析中避免仅从单一业务需求考虑问题的局限；专业公司在面对用户业务需求问题上，受时间、资源、复杂的专业背景知识所限，在较短时间限制下将用户需求完全把握难度极大，与信息部门合作会减少走弯路的风险，节省业务需求分析的代价。

3.有效的需求跟踪是避免需求遗漏的有效办法之一。

可以避免在类似UAT 时才发现需求未实现或者实现不全，减少项目上线压力，同时也减少了客户对公司项目团队的不满。

正因为如此，通过该项目的实施经历，客户与我们又签订了后续的合同。

通过该项目的成功实施，为我司与该客户后续的长期合作奠定了良好基础。

关于教训：
由于客户工作较忙，在进行需求分析，并对需求达成一致阶段，客户无法保证时间进行配合，无法逐个需求与我方进行沟通，同时，由于客户对需求的理解也有个过程，所以刚开始，客户提供的需求较泛。

针对该情况，我方根据类似项目经验，结合我方对客户提供需求的理解进行开发。

在提交第一版本给客户时，客户发现该版本与实际需要有一定偏差。

此时客户对我们有很大意见。

在碰到该问题情况下，我们及时调整需求分析及需求理解策略。

经过双方沟通，客户同意我方就关键需求，先开发原型，并就原型与客户进行实际演示，客户针对原型上细化需求，并说明潜在需求。

通过迭代式方式，当原型实现的业务与功能达到客户需求时，我们再针对这部分关键需求进行开发。

通过需求开发方式、需求达成一致策略的调整，该项目终于如期上线，并按计划通过验收。

本文阐述了信息系统项目的需求管理，认为需求管理在信息系统项目中目的是确保项目各方对需求的一致理解，管理和控制需求的变更，实现从需求到最终项目实施的双向跟踪。

在本项目中，我担任需求分析师，参与了需求分析、需求管理工作。

该项目从项目启动到项目验收，共历时4个月。

该项目目前正在稳定运行中，通过该项目的成功实施，为我们公司与该客户后续的长期合作奠定了良好基础。

参考文献
1.中国工程项目管理网（）——如何抓好信息化建设的需求管理
2.柳纯录.系统融集成项目管理工程师教程. 北京：清华大学出版社，2009.3
3.池仁勇.项目管理,北京:清华大学出版社,200
4.9
作者简介
李云峰，男，高级工程师，1984年毕业于清华大学加速器物理专业，至今已从事计算机信息系统集成工作24年，现任山西清华网络系统工程有限公司副总经理。

个人经历:1979年7月-1984年7月，在清华大学加速物理专业学习。

1984年7月-1986年10月，为山西省肿瘤医院技术员。

1986年10月-1996年10月，任山西省电子系统工程有限公司工程师。

1996年至今，担任山西清华网络系统工程有限公司总工程师。