《人力资源管理案例分析》考核试题

《人力资源管理案例分析》考核试题
之前的作业还没有完成的同学请也完成，不然就很难合格了：
第一次~1、如何在人力资源管理中体现人性管理
人性化管理就是当今世界上比较一流的管理理念，它体现了以人为本的思想，具备很强的可操作性和实效性，正被越来越多的企业家尊重和拒绝接受。

从长远看，导入并运用这一理念，将有利于国有企业的发展。

在人力资源管理中彰显人性管理：
首先，实行人性化管理，就要加强企业群体中人与人之间的情感交流和需求沟通，形成企业内融洽的人际关系和整体合力，使员工意识到自己在企业中的作用和义务、权利，从而增强工作责任感。

其次，完善合理的制度就是企业运转的基础。

再一流的理念,如果没制度并作确保,也可以变为无源之水、无本之木。

以人为本的管理制度就是以合理的管理制度例如规范的业务流程、合理的管理平台和科学的决策体制和监督体制利尼县资源整合个人利益,协同各种冲突,从而同时实现企业非政府的目标。

最后，人性化体现在沟通与交往的过情中，相互配合，相互合作，把工作做到更好。

激发每一个人对工作的积极态度。

2、家族企业的利弊以及实行什么措施消除其弊端？
一、家族企业的利：
1有助于统一性的管理,如果一个家族比较存有声望的人能较好的协同成员间的利益关系的话可以获得较好的效果
2许多事情交给家族之间的人办比较的放心,毕竟他们会把他完全当成自己的事3能够形成共同的目标,比较的同心二、家族企业的弊：
1员工没认同感,也许家族成员很存有认同感,但是员工却不太难把自己带入至企业里回去2家族争斗,一个大家族分成大的,彼此间的争斗特别的多,繁杂,这个电视剧里也经常看见3人才的缺少,一个家族存有能力的人毕竟不是很多,有的时候一些关键的岗位都不得不用些没多大用处的人,这样企业效益准低三、措施：
1、建立健全的管理机制，分清每个部门的职责范围，确立奖罚规章制定。

每个部门要相互牵制和监督。

所有权与经营权有效分离，企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。

让最好的人才引进来，通过智库的力
量去促进企业向更高层次发展。

2、走出去请进来，突破个人主义、建立有效流程，通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层。

我们必须将每个部门建立起独立的考核、追踪机制。

同时各部门之间又要相互协作、相互监督。

一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。

通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动。

第二次：存有哪些岗位评价方法？每种方法的适用范围和适用于条件就是什么？
常见的有：岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。

其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、
岗位参考法：顾名思义就是用尚无工资等级的岗位去对其它岗位展开评估。

具体的步骤是：
①设立岗位评估小组；②评估小组挑选出几个具备代表性、并且难评估的岗位，对这些岗位存有其它办法展开岗位评估；③如果企业已经存有评估过的岗位，则轻易挑选出被员工尊重价值的岗位即可；④将②、③挑选出的岗位订为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和供职资格建议等信息，将相似的其它岗位归类至这些标准岗位中来；⑥将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值展开调整；2、
分类法：与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。

它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。

然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、
岗位排序法：岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。

排序时基本采用两种做法。

一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。

二、交替排序法，即先
从所须要排序的岗位中挑选出相对价值最低的位列第一位，在挑选出相对价值最高的位列倒数第一位，然后再从剩的岗位中挑选出相对价值最低的位列第二位，Nagaon再挑选出剩的岗位中相对价值最高的位列倒数第二位，依此类推。

4、
评分法：就是指通过对每个岗位用计量的方式展开评判，最终得出结论岗位价值的方法。

评分法就是工作评价中较为准确的方法。

目前我国一些企业所推行的“岗位技能工资”，基本上实行了这种方法。

评分法运用的就是明晰定义的要素，例如责任因素、科学
知识技能因素、不懈努力程度因素、工作环境因素等。

要素数量可能将从几个至十几个左右，这主要看看方案的须要。

每一个要素被分为几种等级层次，并剥夺一定的分数值（这
个分后数值就说明了每个要素的权数）。

然后对岗位的要素逐个展开分析和定分。

把各个
要素的分数展开加总就获得了一个工作岗位的总分数值。

这个总分数值同意了它在岗位序
列中的边线。

5、因素比较法：是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。

这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。

第三次：探讨如何有效率提升培训效果？
培训效果的好坏直接影响到人力资源的有效开发与合理流动。

如果企业培训效果非常
好或较好，一方面可以提高员工素质，最大发挥其潜能，做到人尽其才，人事相宜；另一
方面可以增强企业凝聚力和提高经营效益，实现组织目标。

相反，如果企业培训效果不好
或很差，不但难以调动员工的工作积极性，而且形成“为她人做嫁衣”、“跳槽”等不良
现象，这样对于企业来说岂不是“赔了夫人又折兵”，即浪费了财力又损失了人才。

现提
出以下几点建议：
1、培训定向：培训工作首先必须赢得培训经理或人事经理、甚至就是公司总裁的协
助和
指导，必要时他们也要参加有关培训的报告会，并根据公司战略目标做出指示或建议，同时健全与完善培训管理制度。

培训管理者或组织者应当总结以往的经验和教训，做好今
后培训工作的计划、组织与实施。

2、注重培训需求分析：
可以确认绩效与预期绩效之间的差异和距离，找到影响因素，然后对症下药。

具体内
容可以实行：（1）现有资料分析法。

包含企业发展目标、各项工作的中长期计划和企业
文化精神，工作说明书及员工个人业绩的信息。

（2）调查问卷法。

介绍员工对康
训的认识以及对自身的评价，在培训的内容、时间和方法上达成一致，组织期望与个
人职业发展结合起来。

（3）访谈法。

访谈者应当是负责培训工作的专业人士，访谈对象
包括员工、部门主管及相关人员。

第四次：万科公司的员工职业生涯规划管理给我们的救赎
用作业本的纸写好（不用抄案例）在1月8号之前交
至人力资源案例分析的老师
作业本的纸格式：正面是
人力资源案例分析
测试
过后一页才已经开始搞题（删问题后请问）
案例一、微软研究院的人才管理方式
做为世界上最知名的计算机软件公司，谷歌研究院在人力资源管理方面存有很多独到之处，节录几点如下：
1、引导，但不控制
研究院研究的项目、细节、方法、胜败，都由研究员自己去同意。

对于细节，领导层可以明确提出自己的意见，但决定权在研究员手中。

研究员在研发过程中获得领导层的全力支持，即使领导层并不尊重他们的同意。

2、自由、真诚、平等
谷歌研究院不容许官僚作风、高傲作风和明争暗斗的存有，引导相同资历、级别的员工双边关系、协作、互重，每一员工都能对任何人明确提出他的见解。

即使就是抨击、争议，也就是在双边关系、协作、建设性的前提下作出的。

3、员工的满足
很多人可能将指出待遇就是员工最小的市场需求。

当然，较好的待遇就是关键的，但对于一个研究员来说更关键的就是能存有足够多的资源去专门从事研究，能获得学术界的普遍认可，并能够存有机会将技术为顺利的产品。

谷歌就是这样搞的：
丰富的研究资源。

用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。

这种资源是多元性的。

如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。

微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。

研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，除了多名副研究（相似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。

这样一个多元的队伍能很快地作出成果。

学术界的认可。

有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变。