绩效考核体系ppt
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但应该用易理解得术语给出其定义。
第二节 有效得绩效考核体系
三、标准化
对在同一负责人领导下从事同种工作得员工来说,应使
用同一评估方法对其进行评估。对全体员工定期进行评估也
很重要。此外,评估期应就是相同得,一般每年度进行一次评
估最为普遍。此外,还应定期安排全体员工得反馈会议与评
估会见时间。
标准化得另—·方面就是,提供正规得文件。员工应在她们得
越好。但就是,不容忽视得就是,如果员工得工 作态度不好,工作能力强得员工未必会有好得 业绩。反之,能力较差得员工,工作兢兢业业,认 真负责,其业绩未必比前者差。
第三节 绩效考核得内容
四、业绩考核 * 主要体现在员工对企业得贡献方面。
通过对员工完成工作情况进行定量与定 性得评价,检查员工履行岗位职责得情况。 业绩考核得重点不仅就是工作数量、质
据。
第一节 绩效考核与绩效管理
4、绩效反馈面谈
完成绩效评估后,主管人员还需要与下属
进行一次面对面得交谈。通过绩效反馈面谈,
使下属了解主管对自己得期望,了解自己得绩
效,认识自己有待改进得方面;并且,下属也可以
提出自己在完成绩效目标中遇到得困难,请求
上司得指导或帮助。
第一节 绩效考核与绩效管理
5、绩效改进
第三节 绩效考核得内容
粘液质 具有这种气质得人,坚定顽强,沉着踏
实心足,自制力强,善于克制忍让,生活有 规律却沉默少语,不够灵活,固执拘谨,因 循守旧。耐心谨慎,自信心境平与,但就是 却沉默寡言,不够灵活,固执拘谨,因循守 旧。
第三节 绩效考核得内容
·抑郁质
具有这种气质得人,对事物敏感,做
第二节 有效得绩效考核体系
二、绩效期望
在考绩期之前,管理人员就必须清楚地说
明对员工得绩效期望。否则,使用员工一无所
知得标准来评估她们显然就是不合理得。
建立高度客观性得工作标准,对许多如制造、 安装与销售领域相对较简单,然而,对许多其她 类型得工作,这个任务就较为困难。但评估必 须一直进行下去,因此绩效期望虽然难以制定,
发挥出来得能力。例如:动手能力、判断 能力、表达能力、沟通协调能力等。具
体来讲,能力可以分解成4个部分:常识、 专业知识;技能、技巧;工作经验;体力。
第三节 绩效考核得内容
三、态度考核 态度考核就是考核员工为工作付出得努力
程度,如主动性、积极性、纪律性等。 一般而言,员工得能力越强,她得工作业绩就
动迅速,易于激动,直率,进取心强,大 胆倔强,敏捷果断。但就是自制力差, 有时候甚至刚愎自用,不听劝告。
第三节 绩效考核得内容
多血质 具有这种气质得人,灵活机智,
思维敏锐,擅于交际,适应性强,活泼 好动,情感外露,富于创造精神。但就 是她们往往粗心大意,情绪多变,富于 幻想,生活散漫,缺乏忍耐力与毅力。
气质类型
适合得职业
胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员、 消防员、采购员等
管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安、 行政人员、宣传工作者等
医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、 统计员、档案管理员、打字员等
检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、 研究员等
告诉评估结果就是令人难以想象得。员工不知道这个
信息,会导致员工不能更好地完成工作。
此外,允许员工审查评估结果,也就相当于允许她
们发现已出现得错误。否则,员工可能干脆不同意这个
评估,并且可能指责评估 结果。对于评估结果不合格
得员工应给予培训与指导。部门主管必须尽力挽救那
些勉强合格得员工。但应特别告诉这些员工,如果她们
考绩结果上签字。如果员工拒绝签字,经理应为这种行为提
供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责得描述、期望绩
效结果与在做评估决策时检查这些资料得方式。但并不要求
较小得公司同步使用与那些大组织同样正规得绩效评估体
第二节 有效得绩效考核体系
四、合适得评估者
评估员工绩效得责任应分配给至少能直接观察到
五、公开交流 大多数员工都渴望知道自己得绩效如何。
一个好得评估体系提供一种对员工这种渴望得 持续性反馈。一个有价值得目标应避免评估反 馈面谈得意外事情。即使面谈给双方提供了一 个相互交换思想得良好机会,它也不应替代日 常得相互交流。
第二节 有效得绩效考核体系
六、让员工了解评估结果
对于许多被设计用来提高绩效得评估体系而言,不
公司为晋升而进行得考核,其范围就比较小;为
了奖惩而进行得考核,面向得就就是公司全体
员工。
(2)考核目得与对象不同,考核内容得侧重
点会有所不同。发放奖金,考核就是以员工得
工作绩效评估为主,其着眼点就是员工得当前
行为;而晋升则既要考核工作绩效又要对其工
作能力与品德以及个性得适应性进行评估,其
着眼点就是员工发展得潜力。
第一节 绩效考核与绩效管理
绩效管理就是员工与其主管共同协商、制 定、评价工作目标得过程。它强调过程管理, 注重管理过程中得各个阶段。参瞧图示。
第一节 绩效考核与绩效管理
从图示中我们不难瞧出,两者之间得区别在于:首 先就是着眼点得不同,绩效管理强调通过计划、组织、 指挥、协调与控制等管理手段来使您公司、部门(集体) 及员工个人绩效得提高,以确保您公司战略目标得实现。 而传统得绩效考核则重点强调“事后得评价”,着眼于 上级对下级得控制;因此从绩效管理流程上来瞧,绩效 考核只不过就是绩效管理其中一个环节得工作。
一系列具体行动(绩效辅导活动)来改进员
工得绩效。通常,在绩效反馈面谈时,须直接指
出员工得需改进之处。其后即可选取一次缺失
(待改进得项目)率先开始进行绩效改进。作为 绩效评估中不可分割得一部分,绩效改进就是 提升企业组织及员工绩效得重要环节。也就是 企业倡导“以人为本”,促进员工人力资本增
值得一种现代管理方式。
第二节 有效得绩效考核体系
有效评估体系特征图示
第二节 有效得绩效考核体系
一、工作相关得标准
用以评估员工绩效得标准必须就是与 工作相关得。应该通过工作分析来确定 具体得要求。标准要尽可能量化。难以 计量得诸如主观因素方面,如主动性、热 情、忠诚以及合作精神尽管很重要,然而 在考核实际中却难以界定。建议不要在 正式得评估中采用。
量,更要瞧工作得效率与效益。这一点与 企业追求利润最大化得目标相一致。
第三节 绩效考核得内容
请计算,然后确定谁得工作效果好呢？
A裁剪衣服需10分钟需要7尺布;B裁
剪需15分钟,但只需5尺布。假设每尺布
价格为1元,每件衣服卖价10元,请计算每
Hale Waihona Puke 个班次A与B创造得价值就是多少？
第三节 绩效考核得内容
`五、个性适应 考察员工就任某一职位就是否与她
得性格相适应,也就是考核中不容忽视得 内容。由于个体在心理特性上得差异,才 会出现不同得人干同一样工作产生不同 得效果。只有当员工得个性特征与工作 类型相互匹配,才能更好得发挥优势,出色 地完成工作。
第三节 绩效考核得内容
人得气质划分为4种类型: 胆汁质 具有这种气质得人,精力旺盛,行
第一节 绩效考核与绩效管理
结论:绩效考核既就是绩效管理得重要组成部 分,又就是一个独立得管理系统。绩效考核就 是在工作一段时间或工作完成之后,对照绩效 标准,采用科学得方法,检查与评定员工对职务 所规定得职责得履行程度、员工个人得发展情 况、员工得工作结果进行评价,并将评定结果 反馈给员工得过程。并以绩效考核结果作为人 力资源管理得基本依据,保证薪金分配、员工 晋升、调动、培训、辞职等项工作得科学性。
第一节 绩效考核与绩效管理
3、绩效评估
在绩效期结束得时候,依据预先制定好得
计划,主管人员对下属得绩效目标完成情况进
行评估。绩效评估得依据就就是在绩效期间弄
始时双方达成一致意见得关键绩效指标,同时, 在绩效实施与管理过程中,收集到得能够说明 被评估者绩效表现得数据与事实,可以作为判 断被评估者就是否达到关键绩效指标要求得证
工作绩效得人。通常,这个人就是该员工得直接领导者。
为了确保准确性,评估者必须受到良好得培训。培训中
应强调,绩效评估就是每位管理者工作得一个重要组成
部分。另外,培训中还应包括如何评估员工、如何进行
评估反馈面谈与书面说明。这些书面说明应非常详细, 并且要强调做出客观与无偏见评估 得重要性。
第二节 有效得绩效考核体系
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
一,绩效计划得确立 为了保证绩效考核得顺利进行,企业
得管理人员必须事先组织本部门人员制 定有关得计划。首先要确定考核得目得 与对象,再根据目得与对象选择具有不同 侧重点得考核内容与考核时机。
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
(1)考核得目得不同,考核对象就不相同。
多角度着眼进行立体得、多维得考 评,主要涉及员工得品行、能力、态 度、业绩以及个性适应等方面得内 容。
第三节 绩效考核得内容
一、品行考核 主要包括职业道德、事业心、
责任感、诚信务实、纪律性等。古 今中外,对品德得考核始终就是人事 考核因素结构中得首要内容。
第三节 绩效考核得内容
二、能力考核 * 能力考核就是考核员工在职务工作中
二、绩效标准得制定
在执行考核之前,必须对绩效标准进行明
确得定义。绩效考核标准通常按岗位职责制定。
1、考核标准制定得原则 (1)标准得内容必须明确、具体。如果标准
得内容模糊,势必让考核者无所适从,发生考核
误差也就在所难免,因此标准得内容必须明确 、具体,不会产生歧义。
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
(3)考核目得、对象与内容具有差异, 考核时间也应不同。如员工得道德品质 就是不会迅速改变得,因此就需要考核得 间隔期较长,一般为一年。而工作态度与 工作得绩效变化较快,间隔期应适当地缩 短,以便能够及时地改变管理措施,不过也 要视不同得考核对象而异。
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
效计划并不就是在制定了后就一成不变,随着
工作
得开展,会根据实际情况不断调整工作计划。 在绩效计划阶段,管理者与被管理者之间需要 在对被管理者绩效得期望问题上达成共识。
第一节 绩效考核与绩效管理
在共识得基础上,被管理者对自己完成工 作目标做出承诺。管理者与被管理者共 同得投入与参与就是进行绩效管理得基 础。绩效管理就是一项协作性活动,由工 作执行者与管理者共同承担。并且绩效 管理得过程就是连续得过程,而不就是在 一年内只进行一两次得活动。
第一节 绩效考核与绩效管理
二、 绩效管理得流程 绩效管理流程就是一个完整得系统,它由绩效计划、
绩效管理与实施、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改 进5个环节构成。
第一节 绩效考核与绩效管理
1、绩效计划
绩效计划就是绩效管理流程中得第一个
环节,发生在新得绩效期间得开始。制订绩效
计划得主要依据就是工作目标与工作职责。绩
事谨慎细心,感受能力强,沉静含蓄,办事
稳妥可靠,感情深沉持久。但就是遇事往
往犹豫不决,缺乏信心,多疑、孤僻、拘谨、
自卑。
第三节 绩效考核得内容
这四种气质类型,在日常生活中 都有典型得代表人物。但就是大多 数人得气质都就是属于混与型得,如 胆汁——粘液质,多血——粘液质,多 血——抑郁质等,因此在性格上就兼 具两种气质得长处与不足。
不提高自己得绩效将会发生什么。
第二节 有效得绩效考核体系
七、预定得步骤
应开发一个正式得工作程序步骤,用于处
理当员工认为评估 结果不准确或不公平时提
出诉讼。员工必须有一个能客观耆宿冤情并提 出抗诉得程序步骤。
第三节 绩效考核得内容
问题:考核,考什么？
第三节 绩效考核得内容
答案:* 企业对员工得考评要从多方面、
绩效考核体系
第一节 绩效考核与绩效管理
一、走出认识得误区。 由“绩效考核”到“绩效管理”,虽两字之差,却蕴
涵着管理理念得深刻变革。 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留 在考核得层面上,她们期望将考核作为控制与约束员工
得工具,并没有从战略管理、改善公司绩效得高度来瞧 待绩效管理。事实上传统得绩效考核与绩效管理有着 很大得差别。
大家学习辛苦了,还就是要坚持
继续保持安静
第一节 绩效考核与绩效管理
2、绩效实施与管理 制订了绩效计划之后,被评估者就开
始按照计划开展工作。在工作得过程中, 管理者要对被评估者得工作进行指导与 监督,对发现得问题及时予以解决,并对绩 效计划进行调整。在整个绩效期间内,都 需要管理者不断地对员工进行指导与反 馈。 ,
第二节 有效得绩效考核体系
三、标准化
对在同一负责人领导下从事同种工作得员工来说,应使
用同一评估方法对其进行评估。对全体员工定期进行评估也
很重要。此外,评估期应就是相同得,一般每年度进行一次评
估最为普遍。此外,还应定期安排全体员工得反馈会议与评
估会见时间。
标准化得另—·方面就是,提供正规得文件。员工应在她们得
越好。但就是,不容忽视得就是,如果员工得工 作态度不好,工作能力强得员工未必会有好得 业绩。反之,能力较差得员工,工作兢兢业业,认 真负责,其业绩未必比前者差。
第三节 绩效考核得内容
四、业绩考核 * 主要体现在员工对企业得贡献方面。
通过对员工完成工作情况进行定量与定 性得评价,检查员工履行岗位职责得情况。 业绩考核得重点不仅就是工作数量、质
据。
第一节 绩效考核与绩效管理
4、绩效反馈面谈
完成绩效评估后,主管人员还需要与下属
进行一次面对面得交谈。通过绩效反馈面谈,
使下属了解主管对自己得期望,了解自己得绩
效,认识自己有待改进得方面;并且,下属也可以
提出自己在完成绩效目标中遇到得困难,请求
上司得指导或帮助。
第一节 绩效考核与绩效管理
5、绩效改进
第三节 绩效考核得内容
粘液质 具有这种气质得人,坚定顽强,沉着踏
实心足,自制力强,善于克制忍让,生活有 规律却沉默少语,不够灵活,固执拘谨,因 循守旧。耐心谨慎,自信心境平与,但就是 却沉默寡言,不够灵活,固执拘谨,因循守 旧。
第三节 绩效考核得内容
·抑郁质
具有这种气质得人,对事物敏感,做
第二节 有效得绩效考核体系
二、绩效期望
在考绩期之前,管理人员就必须清楚地说
明对员工得绩效期望。否则,使用员工一无所
知得标准来评估她们显然就是不合理得。
建立高度客观性得工作标准,对许多如制造、 安装与销售领域相对较简单,然而,对许多其她 类型得工作,这个任务就较为困难。但评估必 须一直进行下去,因此绩效期望虽然难以制定,
发挥出来得能力。例如:动手能力、判断 能力、表达能力、沟通协调能力等。具
体来讲,能力可以分解成4个部分:常识、 专业知识;技能、技巧;工作经验;体力。
第三节 绩效考核得内容
三、态度考核 态度考核就是考核员工为工作付出得努力
程度,如主动性、积极性、纪律性等。 一般而言,员工得能力越强,她得工作业绩就
动迅速,易于激动,直率,进取心强,大 胆倔强,敏捷果断。但就是自制力差, 有时候甚至刚愎自用,不听劝告。
第三节 绩效考核得内容
多血质 具有这种气质得人,灵活机智,
思维敏锐,擅于交际,适应性强,活泼 好动,情感外露,富于创造精神。但就 是她们往往粗心大意,情绪多变,富于 幻想,生活散漫,缺乏忍耐力与毅力。
气质类型
适合得职业
胆汁质 多血质 粘液质 抑郁质
导游员、推销员、节目主持人、新闻记者、外事接待员、 消防员、采购员等
管理工作、服务工作、驾驶员、律师、警察、保安、 行政人员、宣传工作者等
医生、法官、管理人员、会计、出纳、播音员、秘书、 统计员、档案管理员、打字员等
检验员、化验员、保管员、校对员、机要秘书、实验员、 研究员等
告诉评估结果就是令人难以想象得。员工不知道这个
信息,会导致员工不能更好地完成工作。
此外,允许员工审查评估结果,也就相当于允许她
们发现已出现得错误。否则,员工可能干脆不同意这个
评估,并且可能指责评估 结果。对于评估结果不合格
得员工应给予培训与指导。部门主管必须尽力挽救那
些勉强合格得员工。但应特别告诉这些员工,如果她们
考绩结果上签字。如果员工拒绝签字,经理应为这种行为提
供书面材料。记录也应该包括一份对员工职责得描述、期望绩
效结果与在做评估决策时检查这些资料得方式。但并不要求
较小得公司同步使用与那些大组织同样正规得绩效评估体
第二节 有效得绩效考核体系
四、合适得评估者
评估员工绩效得责任应分配给至少能直接观察到
五、公开交流 大多数员工都渴望知道自己得绩效如何。
一个好得评估体系提供一种对员工这种渴望得 持续性反馈。一个有价值得目标应避免评估反 馈面谈得意外事情。即使面谈给双方提供了一 个相互交换思想得良好机会,它也不应替代日 常得相互交流。
第二节 有效得绩效考核体系
六、让员工了解评估结果
对于许多被设计用来提高绩效得评估体系而言,不
公司为晋升而进行得考核,其范围就比较小;为
了奖惩而进行得考核,面向得就就是公司全体
员工。
(2)考核目得与对象不同,考核内容得侧重
点会有所不同。发放奖金,考核就是以员工得
工作绩效评估为主,其着眼点就是员工得当前
行为;而晋升则既要考核工作绩效又要对其工
作能力与品德以及个性得适应性进行评估,其
着眼点就是员工发展得潜力。
第一节 绩效考核与绩效管理
绩效管理就是员工与其主管共同协商、制 定、评价工作目标得过程。它强调过程管理, 注重管理过程中得各个阶段。参瞧图示。
第一节 绩效考核与绩效管理
从图示中我们不难瞧出,两者之间得区别在于:首 先就是着眼点得不同,绩效管理强调通过计划、组织、 指挥、协调与控制等管理手段来使您公司、部门(集体) 及员工个人绩效得提高,以确保您公司战略目标得实现。 而传统得绩效考核则重点强调“事后得评价”,着眼于 上级对下级得控制;因此从绩效管理流程上来瞧,绩效 考核只不过就是绩效管理其中一个环节得工作。
一系列具体行动(绩效辅导活动)来改进员
工得绩效。通常,在绩效反馈面谈时,须直接指
出员工得需改进之处。其后即可选取一次缺失
(待改进得项目)率先开始进行绩效改进。作为 绩效评估中不可分割得一部分,绩效改进就是 提升企业组织及员工绩效得重要环节。也就是 企业倡导“以人为本”,促进员工人力资本增
值得一种现代管理方式。
第二节 有效得绩效考核体系
有效评估体系特征图示
第二节 有效得绩效考核体系
一、工作相关得标准
用以评估员工绩效得标准必须就是与 工作相关得。应该通过工作分析来确定 具体得要求。标准要尽可能量化。难以 计量得诸如主观因素方面,如主动性、热 情、忠诚以及合作精神尽管很重要,然而 在考核实际中却难以界定。建议不要在 正式得评估中采用。
量,更要瞧工作得效率与效益。这一点与 企业追求利润最大化得目标相一致。
第三节 绩效考核得内容
请计算,然后确定谁得工作效果好呢？
A裁剪衣服需10分钟需要7尺布;B裁
剪需15分钟,但只需5尺布。假设每尺布
价格为1元,每件衣服卖价10元,请计算每
Hale Waihona Puke 个班次A与B创造得价值就是多少？
第三节 绩效考核得内容
`五、个性适应 考察员工就任某一职位就是否与她
得性格相适应,也就是考核中不容忽视得 内容。由于个体在心理特性上得差异,才 会出现不同得人干同一样工作产生不同 得效果。只有当员工得个性特征与工作 类型相互匹配,才能更好得发挥优势,出色 地完成工作。
第三节 绩效考核得内容
人得气质划分为4种类型: 胆汁质 具有这种气质得人,精力旺盛,行
第一节 绩效考核与绩效管理
结论:绩效考核既就是绩效管理得重要组成部 分,又就是一个独立得管理系统。绩效考核就 是在工作一段时间或工作完成之后,对照绩效 标准,采用科学得方法,检查与评定员工对职务 所规定得职责得履行程度、员工个人得发展情 况、员工得工作结果进行评价,并将评定结果 反馈给员工得过程。并以绩效考核结果作为人 力资源管理得基本依据,保证薪金分配、员工 晋升、调动、培训、辞职等项工作得科学性。
第一节 绩效考核与绩效管理
3、绩效评估
在绩效期结束得时候,依据预先制定好得
计划,主管人员对下属得绩效目标完成情况进
行评估。绩效评估得依据就就是在绩效期间弄
始时双方达成一致意见得关键绩效指标,同时, 在绩效实施与管理过程中,收集到得能够说明 被评估者绩效表现得数据与事实,可以作为判 断被评估者就是否达到关键绩效指标要求得证
工作绩效得人。通常,这个人就是该员工得直接领导者。
为了确保准确性,评估者必须受到良好得培训。培训中
应强调,绩效评估就是每位管理者工作得一个重要组成
部分。另外,培训中还应包括如何评估员工、如何进行
评估反馈面谈与书面说明。这些书面说明应非常详细, 并且要强调做出客观与无偏见评估 得重要性。
第二节 有效得绩效考核体系
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
一,绩效计划得确立 为了保证绩效考核得顺利进行,企业
得管理人员必须事先组织本部门人员制 定有关得计划。首先要确定考核得目得 与对象,再根据目得与对象选择具有不同 侧重点得考核内容与考核时机。
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
(1)考核得目得不同,考核对象就不相同。
多角度着眼进行立体得、多维得考 评,主要涉及员工得品行、能力、态 度、业绩以及个性适应等方面得内 容。
第三节 绩效考核得内容
一、品行考核 主要包括职业道德、事业心、
责任感、诚信务实、纪律性等。古 今中外,对品德得考核始终就是人事 考核因素结构中得首要内容。
第三节 绩效考核得内容
二、能力考核 * 能力考核就是考核员工在职务工作中
二、绩效标准得制定
在执行考核之前,必须对绩效标准进行明
确得定义。绩效考核标准通常按岗位职责制定。
1、考核标准制定得原则 (1)标准得内容必须明确、具体。如果标准
得内容模糊,势必让考核者无所适从,发生考核
误差也就在所难免,因此标准得内容必须明确 、具体,不会产生歧义。
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
(3)考核目得、对象与内容具有差异, 考核时间也应不同。如员工得道德品质 就是不会迅速改变得,因此就需要考核得 间隔期较长,一般为一年。而工作态度与 工作得绩效变化较快,间隔期应适当地缩 短,以便能够及时地改变管理措施,不过也 要视不同得考核对象而异。
第四节 建立绩效考核体系得工作程序
效计划并不就是在制定了后就一成不变,随着
工作
得开展,会根据实际情况不断调整工作计划。 在绩效计划阶段,管理者与被管理者之间需要 在对被管理者绩效得期望问题上达成共识。
第一节 绩效考核与绩效管理
在共识得基础上,被管理者对自己完成工 作目标做出承诺。管理者与被管理者共 同得投入与参与就是进行绩效管理得基 础。绩效管理就是一项协作性活动,由工 作执行者与管理者共同承担。并且绩效 管理得过程就是连续得过程,而不就是在 一年内只进行一两次得活动。
第一节 绩效考核与绩效管理
二、 绩效管理得流程 绩效管理流程就是一个完整得系统,它由绩效计划、
绩效管理与实施、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改 进5个环节构成。
第一节 绩效考核与绩效管理
1、绩效计划
绩效计划就是绩效管理流程中得第一个
环节,发生在新得绩效期间得开始。制订绩效
计划得主要依据就是工作目标与工作职责。绩
事谨慎细心,感受能力强,沉静含蓄,办事
稳妥可靠,感情深沉持久。但就是遇事往
往犹豫不决,缺乏信心,多疑、孤僻、拘谨、
自卑。
第三节 绩效考核得内容
这四种气质类型,在日常生活中 都有典型得代表人物。但就是大多 数人得气质都就是属于混与型得,如 胆汁——粘液质,多血——粘液质,多 血——抑郁质等,因此在性格上就兼 具两种气质得长处与不足。
不提高自己得绩效将会发生什么。
第二节 有效得绩效考核体系
七、预定得步骤
应开发一个正式得工作程序步骤,用于处
理当员工认为评估 结果不准确或不公平时提
出诉讼。员工必须有一个能客观耆宿冤情并提 出抗诉得程序步骤。
第三节 绩效考核得内容
问题:考核,考什么？
第三节 绩效考核得内容
答案:* 企业对员工得考评要从多方面、
绩效考核体系
第一节 绩效考核与绩效管理
一、走出认识得误区。 由“绩效考核”到“绩效管理”,虽两字之差,却蕴
涵着管理理念得深刻变革。 目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留 在考核得层面上,她们期望将考核作为控制与约束员工
得工具,并没有从战略管理、改善公司绩效得高度来瞧 待绩效管理。事实上传统得绩效考核与绩效管理有着 很大得差别。
大家学习辛苦了,还就是要坚持
继续保持安静
第一节 绩效考核与绩效管理
2、绩效实施与管理 制订了绩效计划之后,被评估者就开
始按照计划开展工作。在工作得过程中, 管理者要对被评估者得工作进行指导与 监督,对发现得问题及时予以解决,并对绩 效计划进行调整。在整个绩效期间内,都 需要管理者不断地对员工进行指导与反 馈。 ,