国际人力资源管理的定义-My数位学习

第一章 緒論 第13頁
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產業類型
• Porter認為一個多國籍企業所在的產業是非常重要 的，因為國際競爭的模式會隨著產業的不同而迥異。 在國際競爭的連續帶上，一端是「多國本土產業」 （multidomestic industry），每個國家中的競爭獨立 於其他國家中的競爭，典型的例子包括零售、配銷 和保險業等。在連續帶的另一端則是「全球產業」 （global industry），在一個國家內的廠商競爭地位， 會受到其他國家的競爭地位強烈影響，例子包括商 務航空、半導體和複印機等。
• Morgan 將國際人力資源管理定義為人力資源活動、 員工類型以及營運國家等三方面之間的相互影響。
第一章 緒論 第3頁
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何謂外派人員？
• 本土和國際人力資源管理之間一個明顯的差異，即是 員工需要跨越國界，移動到國際廠商的海外營運單位 中扮演不同角色——這些員工在傳統上被稱為外派人 員（expatriate）。 • 外派人員是指暫時居留在海外國家工作的員工，許多 廠商亦稱為國際派遣人員（international assignees）。 • 文獻中雖然清楚指出母國籍員工皆屬於外派人員，但 卻往往忽略第三國籍和從海外營運單位移轉至母公司 地主國籍的員工，也都是外派人員。 圖1.2 解釋這三 種分類如何成為外派人員。
第一章 緒論 第15頁
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多國籍企業對其母國本土市場的 依賴程度
• 多國籍企業對其母國本土市場的依賴，是影響多國 籍企業行為和人力資源實務的一個普遍但常被忽略 之因素。 • 聯合國貿易暨發展委員會（UNCTAD）在其對海外 投資的年度調查中，計算出一種所謂的「跨國性指 標」（index of transnationality），亦即為「海外資 產對總資產」、「海外銷售額對總銷售額」，以及 「海外員工數對總員工數」比率的平均值。表1.1 呈現以跨國性排名的前十大多國籍企業。
第一章 緒論 第1頁
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學習目標
• 概述國內和國際人力資源管理（human resource management）之間的差異，並詳細建構一個模式， 以呈現這些差異之間的調節變數。 • 呈現國際人力資源管理的複雜性、國際人力資源管 理中現存實務和現有模式日益增加的潛在挑戰，以 及因為跨組織單位和企業間更高的透明性，與更快 速且詳細擴散之國際人力資源管理實務，而對國際 人力資源管理實務之多種選擇產生越來越多的認知。
第一章 緒論 第1頁
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本書範疇
三種廣泛的取向 • 第一種取向強調跨文化管理：以一種國際的觀點檢 視組織中的人類行為。 • 第二種取向是從相對勞資關係和人力資源管理文獻 發展而來，並且嘗試描述、比較和分析不同國家的 人力資源管理系統。 • 第三種取向則著重在多國籍企業的人力資源管理觀 點。
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第一章 緒論 第2頁
第一章 緒論 第16頁
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多國籍企業對其母國本土市場的 依賴程度
第一章 緒論 第17頁
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高階管理人員對國際營運的態度
• 如果高階管理人員沒有強烈的國際化傾向，則以組 織目標和願景的觀點來看，國際化營運的重要性將 會被低估（甚至被忽略）。在這樣的情形之下，管 理者可能會傾向專注在國內本土的議題，並且縮小 國際和國內環境的差異。 • 對於企業總部的人力資源部門經理而言，如果希望 促進企業的國際化，他最大的挑戰即是說服高階主 管培養「全球性思考」（global mindset），這樣的 目標當然需要一個能夠具有全球性的思考，以及規 劃和執行促進全球化導向員工發展計畫的人力資源 主管。
第 1章
緒論
學習目標
在本章的介紹中，將呈現本書的範疇如下： • 定義國際人力資源管理（international human resource management, IHRM）的關鍵要素，以及考 量國際人力資源管理的多個定義。 • 介紹外派（expatriate）任務管理的歷史性重要議題， 並且回顧這些任務的演進，以呈現出組成國際工作 的多樣性，以及國際任務的形式和時間性。
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變化中的國際人力資源管理情境
• 舉例來說，下列引述來自於一個大型多國籍企業的 個案研究，作者Desatnick 和Bennett 對此個案的結 論是： – 多國籍企業的主要失敗原因，係源自於缺乏對人 力資源管理在所有層次上，以及海外環境本質上 差異的了解。某些管理哲學和技術已經在國內環 境成功；但它們在海外的運用卻經常導致沮喪、 失敗和無法發揮的狀況。在處理多國籍企業的海 外拓展決策時，這些「人力」的考量和財務與行 銷指標一樣重要。
第一章 緒論 第8頁
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4. 隨著外派和本土員工人力組合 所強調的重點而改變
• 當海外營運成熟時，不同的人力資源所強調的活動 就會改變。 • 當海外子公司營運成熟時，改變人力資源運作所強 調的需求，很明顯地就成了擴展本土人力資源活動 責任的一個因素，例如，人力資源計畫、招募、訓 練和發展，以及績效評估等。
第一章 緒論 第3頁
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國際人力資源管理的定義
3. 在國際企業中的三種員工類型： • 地主國籍（host-country nationals, HCNs）； • 母國籍（parent-country nationals, PCNs）； • 第三國籍（third-country nationals, TCNs）。
第一章 緒論 第15頁
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產業類型
• 3 母公司必須明確地認知到，其海外子公司可能有 其他人力資源管理方式的偏好，不能說是最佳或最 差的管理方式，但對於本土化卻可能更有效。 • 4 總部不僅需要具有認知文化差異的意願，也必須 願意採取積極步驟，以使文化差異都能夠被加以討 論而有效使用。 • 5 企業整體應建立堅定的信念：跨文化學習的結果 會發展出更有創造性且更有效的人力資源管理模式。
第一章 緒論 第9頁
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6. 更廣泛的外部影響
• 影響國際人力資源管理的主要外部因素，主要是多 國籍企業所在不同地主國的政府形式、經濟情勢和 一般可接受的實務。
第一章 緒論 第9頁
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本土和國際人力資源管理差異的 調節變數
• 五個變數： – 在不同國家營運，以及聘僱不同國籍員工所產生 的複雜性。 – 文化環境。 – 多國籍企業主要涉入的產業。 – 多國籍企業對母國或是國內市場依賴的程度。 – 高階管理人員的態度。 • 結合不同國家營運的複雜性，這五個變數組成的模 式解釋了介於本土和國際人力資源管理之間的差異 （請參考圖1.3）。
第一章 緒論 第14頁
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產業類型
• Laurent 認為一個真實的人力資源管理國際觀點需要 下列步驟： • 1 母公司必須明確地認知到，其管理人力資源的特 定方式會反映母國文化的某些假設和價值觀。 • 2 母公司必須明確地認知到，其管理人力資源的特 定方式不會是最佳的普遍方式，也不會比其他管理 方式差，但卻是有所差異的，特別是在海外時，才 有可能會顯現出其優點和缺點。
第一章 緒論 第7頁
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3. 更加融入員工的個人生活
• 更加融入員工的個人生活，對於母國籍和第三國籍 員工的遴選、訓練與有效管理是有其必要的。人力 資源部門或是人力資源專家必須確保外派員工都能 了解住宿安排、健康照顧和所有與派遣任務相關的 薪資報酬計畫（生活費用、零用金、津貼和稅金 等）。許多多國籍企業都設有一個國際人力資源服 務的部門來整合上述計畫的管理，並提供母國籍和 第三國籍服務，例如協助處理其銀行事務、投資、 外派時的房屋租賃、返鄉探親和最終的回任等事務。
• 在本土環境中工作的人力資源管理者，通常管理單 一國家的統一薪資政策與稅制之員工相關計畫。因 為在國際環境中的人力資源管理者，將會面臨要為 多國籍員工（例如母國籍、地主國籍和第三國籍員 工可能會在歐洲蘇黎士一起工作，但這卻是一家美 國多國籍企業）處理相關計畫的設計和管理問題， 所以他們必須採取更廣泛的觀點。
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國際人力資源管理的定義
• 當人力資源管理進入國際時，問題在於有哪些活動 必須改變？ Morgan 提出了一個有用的模型以回答 這些問題。 • 他將國際人力資源管理分為三種面向： 1. 有關人員獲得（procurement）、配置 （allocation）和運用（utilization）的廣義人力 資源活動。 2. 國際人力資源管理活動中，有關國家的類別： • 位於地主國的子公司； • 位於母國的企業總部； • 包含人力、財務和其他投入等資源的其他國家。
第一章 緒論 第4頁
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何謂外派人員？
第一章 緒論 第4頁
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本土和國際人力資源管理的差異
• Dowling認為，國際人力資源的複雜性能夠被歸類 為六個因素： 1. 更多的人力資源管理活動。 2. 需要更廣泛的觀點。 3. 更加融入員工的個人生活。 4. 隨著外派和本土員工人力組合所強調的重點而改 變。 5. 風險揭露。 6. 更廣泛的外部影響。
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本書範疇
• 這三種取向如圖1.1 所示。本書將採用第三種取向， 目的是探討人力資源管理活動與政策在國際化過程 中的意涵，並特別對多國籍企業（multinational enterprises, MNEs）如何實行人力資源管理感到興 趣。
第一章 緒論 第2頁
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本書範疇
• 如圖1.1 所示，在這三種取向之間，當其中一個取 向試圖提供在國際企業環境運行之全球實務的正確 觀點時，不可避免地會與其他的取向產生重疊的現 象。 • 在面對海外運作的文化觀點時，跨文化管理議題是 重要的。某些觀點將會在第二章討論有關人力資源 管理在地主國（host country）情境中的文化議題 （圖1.1(a)）時提出。 • 第九章將討論國際勞資關係與全球環境，以及探討 比較勞資關係領域中的文獻，如圖1.1(b) 部分。
第一章 緒論 第11-12頁
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文化認知和國際人力資源管理者 角色
• 除了跨文化研究中有關方法學的考量外，現在一般 都認為，從忽視或錯誤引導的信念中，所產生對文 化感覺遲鈍的態度和行為，不僅是不適當的，大多 時候也是造成國際企業管理失敗的原因。因此，不 論是在母國總部或是地主國的人力資源管理者，對 於文化差異的一種認知都是必要的。
第一章 緒論 第10頁
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本土和國際人力資源管理差異的 調節變數
第一章 緒論 第11頁
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文化環境
• 在第二章「國際人力資源管理的文化情境」中，本 書會仔細的說明文化概念。 • 「文化衝擊」（culture shock），亦即一種跨越不同 文化所經歷的現象。 • 對許多研究學者而言，文化變成一種綜合的變數， 代表社會、歷史、經濟和政治等範圍的要素，並可 以在整合這些要素之後，解釋一個研究結果的相似 與相異之處。 • 另一個議題是有關主位—客位（emic-etic）區別的 跨文化研究。「主位」（emic）是指概念或行為上 的特定文化觀點，而「客位」（etic）則是指文化 共通觀點。
第一章 緒論 第18-19頁
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國際人力資源管理的策略性觀點
第一章 緒論 第19頁
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變化中的國際人力資源管理情境
• 國際化的企業，依賴對的人，以及好的國際人力資 源管理實務來管理和運作事業。適當的人才與人力 資源實務的結合對國際企業拓展而言，已經成為持 續關鍵成功的要素。
第一章 緒論 第22頁Leabharlann 第一章 緒論 第2頁6
國際人力資源管理的定義
• 人力資源管理是指一個組織有效運用人力資源 （human resources）的一些活動。這些活動至少包 括： 1. 人力資源規劃。 2. 用人（招募、遴選與配置）。 3. 績效管理。 4. 教育訓練與發展。 5. 獎酬與福利。 6. 勞資關係。
第一章 緒論 第2-3頁
第一章 緒論 第5頁
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1. 更多的人力資源管理活動
• 為了在國際環境中營運，一個人力資源部門必須從 事許多國內以外的活動。 • 這些必要的國際活動包括： • 國際稅務； • 國際性的調職和職前訓練； • 外派人員的管理服務； • 與地主國政府的關係； • 語言翻譯服務。
第一章 緒論 第6頁
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2. 需要更廣泛的觀點
第一章 緒論 第8-9頁
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5. 風險揭露
• 通常在國際地區的人力和財務運作失敗的後果，會 比本土企業還嚴重。 • 大部分的多國籍企業在規劃國際會議和派任時，必 須考量政治風險和恐怖主義，進而增加對恐怖主義 防護的成本。恐怖主義亦深深影響員工評估海外派 遣任務地點的考量。在政治或恐怖暴力，或是流行 疾病疫情嚴重，例如嚴重急性呼吸道症候群 （SARS）與禽流感等高度緊張的派遣地區，人力 資源部門也需要策劃緊急撤離程序。