20130727-物流管理前沿问题探讨

供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management 现代物流管理发展前沿动态
马士华教授
湖北省武汉市珞喻路1037号华中科技大学管理学院邮政编码: 430074
电话: +86-27-87556485, +86-186********
电邮: shihuama@
1
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
议程
•供应链管理重点的演变及对物流管理的需求•供应链供需不匹配问题及解决思路
•“全渠道零售”(Omni-channel Retailing)
•打造第三代商业模式的物流优势
2013年7月27日 2
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
❍ 人工成本上升
❍ 材料费用上升
❍ 房租水电上升
——利润空间从哪里来？
一、供应链管理重点的演变及对物流
管理的需求
2013年7月27日 3
为何供应链管理受到人们的普遍关注？ 供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
供应链管理就是要取得整体利益最大化
2013年7月27日 4
（Volker Stich, Jan Christoph Meyer ） 供应商 零售商
制造商 供应端 需求端
敏捷性
效率
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
1.供应链管理研究与实践重点的演变
•在供应链管理的发展初期，主要的问题是从”Why”到”How”
•供应链管理研究的内核基于”平顺思维(flow thinking)”：对供应链上的物料流、信息流、服务流等，以系统思维方式追求“流”的协调性。

2013年7月27日 5
Manufacturers Distributors/ Wholesalers Customer
Suppliers Retailers
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•海尔
作为中国家电行业的领军企业，海尔通过IT 系统，将供应商、经销商、物流商、用户整合为一体。

在互联网的时代，家电巨头海尔正在向C2B 模式进行快速转型，由前端快速响应消费者个性化需求来倒逼整个供应链。

举例
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
C2B 模式 7
客户
需求 零售商 供应商 制造商 客户满
意度
C2B
客户特征
供应端 需求端
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•麦德龙
作为“仓储式卖场+现购自运”的零售业态代表，正在积极开拓电商领域。

麦德龙电商业务将和线下业务共用一条供应链，共享麦德龙的优质供应商资源。

除了自建或外包物流外，麦德龙也在探索社区自提模式，如何满足消费者网购零售需求对于卖德龙这样的走批发路线的零售商也是个挑战
8
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•施耐德电气
施耐德定制化的供应链，通过SIOP（销售、库存、运作、计划）把标准流程、设备、人、KPI贯穿起来，针对不同的客户，采用不同的生产和交付模
式（MTS/MTO/CTO/ETO），达到在最佳客户满足度下的库存量最低。

2013年7月27日9
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•联想
联想供应链战略是“实现端到端供应链可视化”，敏捷、弹性、可视化是联想实时供应链的目标，快速获取真实数据是快速响应的基础，可视化是S&OP的基础，订单可视性提高客户满足度，IT
是实现可视化的手段，IT要简单实用。

供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management 2、供应链管理对物流管理提出的挑战
•物流体系缺乏与供应链的同步发展
–近十年来，物流行业尽管得到了快速发展，但
这种发展，多是以运输为中心，以跑马圈地为
目的的。

不少物流企业有站点，无能力，特别
是没有规模化的仓储包容能力，没有快速分拣
能力，没有超限接纳能力，没有动态管理能力，
缺少有效管理和统筹管控，更缺少市场感知能
力和协同能力。

11
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•物流管理寻求变革——一体化模式
⁻供应链上的物流集配商有效模式
⁻一体化采用集中管理的方式，形成了规模效应
⁻在一体化模式的实施过程中，避免了供应商和零售商之间的潜在冲突，可以提高供应的协同
性和配套性
•理解物流问题一定要站在整个供应链的视角！2013年7月27日12
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management 二、供应链中供需不匹配问题及解决思路•经济学的一个主要假设是价格的不断变化会使供给与
需求趋于平衡：
•需求过量，价格上升
•供应过剩，价格下降
最终趋于平衡
13
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•管理者们却不这样认为，因为：
•需求过剩意味着收入损失（缺货）
•供给过剩意味着资源浪费（库存）
——必须在时间、品种、数量几个方面达成平衡！
14
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
例：订单与交付的挑战 需求的波动性和供应的变化性
需求信号 ? ? 供应信号 ? ?
? 第2层供应商 供应商 工厂 消费者
承运人和3PLs
零售商 供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
例：订单与交付的挑战
需求信号
供应信号 第2层供应商 供应商 工厂 消费者
承运人和3PLs
零售商 协调一致的供需信息
供应链整合
服务商
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management 营运资本（Working Capital）管理
DIO 未销售的库存天数
+ DSO 应收货款的天数
- DPO 应付货款的天数
= CCC 资金周转天数（从采购到销售回笼）
17
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management •战略: 减少未售库存天数 (DIO)
Average Inventory ÷Cost of Goods Sold (COGS)=DIO 平均库存÷产品销售成本=DIO
•战术：运用库存延迟（Inventory Postponement）方法减少COGS
18
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management 库存延迟战术：
19
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management •战略: 减少应收货款的天数 (DSO)
Average Accounts Receivable ÷ Revenue=DSO
•战术：
–构建运输规划和执行平台
–通过云计算加快各类文件处理
20
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management •战略: 增加应付天数 (DPO)
Average Accounts Payable ÷ COGS= DPO
•战术：完善供应链金融（ supply chain finance ）–构建一个有利于买卖双方的供应链金融体系
21
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
22
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management 实例：海尔的即需即供模式
•第一，虚实网结合，从消费源头降低库存风险。

互联网时代的到来，消费者掌握市场的话语权，需求越来越个性化。

因此，企业需要由大规模生产转型为大批量定制，要做到这一点，需要了解用户需求。

•海尔虚网的作用就是与终端用户沟通需求，为用户提供真正想要的产品，并以最快的速度满足。

同时，还能粘住客户形成多次消费、整套消费以及群体消费。

23
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management •第二，从渠道促使库存趋近于零。

用户喜欢买的产品，客户才喜欢卖。

畅销产品不占用太多的资金，加快资金周转率，使单位成本获得最大化价值。

为此，海尔市场人员与客户一起进行调研，做到“勤进快销”，这样客户的资金周转快，效益高，企业的价值也得以实现。

•第三，在内部设计生产过程中尽一切可能消灭库存。

在同一目标和全流程倒逼体系下，自主经营体的每一位成员都面向市场、面向客户需求，创造A、B类产品，经营A、B类客户，最大程度地提高产品附加值。

24
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•第四，逼出“模块化”，与上游厂商共赢。

海尔是全球化采购，在与上游厂商协同过程中，采用以资源置换资源，如多采购。

巴西著名压缩机厂商恩布拉克参与海尔前端设计，提高了技术水平，并扩大了工厂规模。

•效果：海尔基本没有超龄库存，而同行业是20多天；海尔的营运资金周转天数是负10天，同行业是27天。

25
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
2013年7月27日
三、“全渠道零售”
(Omni-channel Retailing)
26
“全渠道零售”：指在当今互联网和电子商务时代，零售商将能通过各种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务等等。

传统商家除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验，否则就很可能被时代淘汰。

供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
多渠道价值链整合
2013年7月27日27
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
❍以客户为中心的整合理念
–从单纯的4P 推的行销模式转变为结合产品差异
强调客户服务和价值链整合的流程，至少更准确的
获取市场需求，分析市场，以市场需求驱动物流乃
至生产环节，建立需求驱动的模式。

–在以客户为中心的模式中，经销商终端门店与
厂商不是零和博弈，而是协同为最终用户创造价值。

❍N:M协同化管理（多对多的物流协同）
2013年7月27日28
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
2013年7月27日 全渠道一体化的整合
29 供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•“全渠道”的一体化不是简单的拼接，而是考虑了多种渠道的适用性和互补性，甚至可创造更好的整合效益，如：
利用网站方式提前收集门店需求并优化安排车辆路线，节省物流费用；
利用无线方式可以从网站获取执行状态页面，并解析到智能手机上，随时掌握物流动态；
可根据终端销售和库存情况，为经销商提供补货建议，提升经销商对需求的掌握能力等等。

2013年7月27日 30
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
四、打造第三代商业模式的物流优势•第一代商业模式即传统商业的“购销式”，运作历史久，资本占用多，结算信誉高，在管理上尤其是西方各国，已臻化境
•第二代为“中介式”，运作时间短，资本周转快，结算迅速，以目前流行的电子商务为主要代表。

•第三代“订单式”的商业模式：商品生产者、经营者、消费者三方以签订合约方式，全程组织生产、运营、消费的行为，实现在商业运行中的终端消费的前置化交易，做到了在运行过程中利益的合理化再配置。

31
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
•“订单模式”的三个到位：
–订单、结算、仓储三大核心资源要素的高效配到位–从生产到流通的“全链条”的网上平台的交易到位–商品从“现货”交易升级为“期货”交易的“全程化”交易行为到位
•实现商品储运、调配、监管、定价、结算“五位一体”的基本功能
32
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
供应链模式的变化
过去的供应链模式
新的供应链模式
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management 第三代商业模式的核心——战略级物流渠道
•构建“大区级”战略物流网络：
–是指因其位于相关区域的战略性主渠地位，在服
务对象上直接面向周边数省服务
–在服务功能上具有储运、调配、监管、定价等功
能
–在辐射半径上对内直接跨越500公里以上服务于
周边数省，对外通过港口直接挺进国际物流市场–在国际定位上将其建成能承当国际化竞争与新分
工体系职能的新型物流体系
34
供应链与物流管理研究所
Institute of Supply Chain & Logistics Management
谢谢！
问题与讨论？
2013年7月27日35。