薪酬设计及薪酬模式(精品培训)

方案规定：在期股授予之后的第三年允许行权，第三年 为20％，第四年为50％，第五年必须行权完毕。
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虚拟股票：高科技企业常用模式
公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以 据此享受分红权和股价升值，但没有所有权和表决权，不 能转让和出售，一旦激励对象离开企业，意味着自动放弃 了权利。
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案例1：上海贝岭
由此图可以看出,涉及薪酬 管理的每一项重大政策出 台,都是由相应组织机构决 策的,使薪酬管理处在受控
状态
薪酬考核分 会
专家评审分 会
薪酬仲裁分 会
5
薪酬制度主体方案---组织系统（二）
公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责
职 研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、
能 技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司二级单
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薪酬制度主体方案---指标系统（二）
指标系统 公司年度目标
中层干部工作目标 （签订目标责任书）
个人指标 （作为考核依据）
制定指标系统的原则：
• 根据公司总目标层层分解，不可脱离与偏离 • 目标既应切实可行，又应具有挑战性 • 目标应可衡量，尽可能量化 •目标应有时间规定，有进度要求 •目标经上级组织认可，并向下级公示
薪酬设计及薪酬模式
1
战略问题
薪酬模型
薪酬技巧
一致性 工作分析、岗位评价 结构 竞争力 市场界定、政策线 水平
贡献者
年功、绩效、导向 方案
管理
规划、预算、沟通 评价
战略目标
效率 公平 合法
2
两个结合、三个步骤、四项原则
两个结合
• 注重前瞻性与可 行性结合
• 成长性与平衡性 结合
三个步骤
• 推出和建立薪酬改革 的新理念、新机制、新 框架
奖励金总额最高不得超过利润总额的8％，处罚金总额不得 超过利润总额的4％
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股票增值：简单易行
激励对象可以获得规定时间、规定数量的股票价格上升 收益，但不拥有这些股票的所有权。
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案例1：中石化
2000年10月，中石化发行H股时预留了2.2亿股份，用于 激励董事、监事、总裁、副总裁、财务总监、各部门负责人 等近500人，满两年后可以行权，自行权之日起第三、四、 五年的行权比例分别为30％、30％、40％，有效期是五年。 行权的前提是考核指标必须过关，为此，中石化专门设立了 关键业绩指标（KPI),从利润、投资回报率、成本降低额三个 方面考核激励对象，中石化公司高管的浮动收入能够占到总 收入的6－7成。
收与评价；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事
委
部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。
员
会
领
导 各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员
关 会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。
系
6
薪酬制度主体方案---指标系统（一）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含
根据公司目标分解的二级单位
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
标
核
系
系
系
统
统
统
四
五
六
结
支
仲
构
付
裁
系
系
系
统
统
统
整系统相互完整方案，缺一不可
4
薪酬制度主体方案---组织系统（一）
组织系统 公司薪酬管理委员会
薪酬考核委 员会
二级单位薪 酬管理委员
会
技术/管理专 家评审委员
会
薪酬仲裁委 员会
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案例：长源电力
公司成立薪酬与考核委员会，负责股票期权管理，工作
内容包括业绩指标评定和期权的执行。激励对象包括董事、
监事、高管及附属单位的主要负责人等。行权的前提是：净
资产收益率达到9％，总资产报酬率3.87%。股票期权数量为
社会公众股的0.1%，行权价为公司股票首次发行价的110－
120％，所有用于激励的股票，由薪酬与考核委员会从二级
结构系统设计的意义 研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成 如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确 定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的 比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等
结构系统设计的目的
确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了 不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的薪酬结 果。
1999年试行“虚拟股票赠予与持有计划”，将每年员工
奖励基金转换为公司的“虚拟股票”，并由授予对象持有，
持有人在规定的期限届满后，按照公司当时的股票价格折
算成现金，分期兑现。公司每年从税后利润中提取一定数
额的奖励基金，从激励基金中拿出一部分来实施该计划。
年初，董事会与总经理、总经理与其下属的激励对象
市场购得。
注意：受政策限制，公司不能直接收购本公司得股票，
可由自己的某个机构代购，或委托本公司外的基金公司代购。
如长源电力即由薪酬与考核委员会具体操作。
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复合模式：多种模式组合
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案例1：广州药业
2001年开始实施长期激励计划，激励范围：董事（不包括
独立董事）、监事（不包括外部监事）、中高级管理人员和技
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案例2：广东福地
2003年，公司披露了激励方案，包括董事、监事 及高管人员在内的激励对象，从提取法定公积金和公 益金后的税后利润里提取1.5%，其中，董事和高管人 员提取70％，监事提取30％，80％须用来购买本公司 的股票。
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案例3：天药股份
2001年，天药股份通过了针对高管人员和技术骨干的激励 方案。
第四层含义
标及管理目标分解到
三级单位月计划分解到
第三级单位，变成了
职工岗位上，变成每个
月份执行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：
• 实现公司总目标有了可靠的保证 • 确定了考核基准 • 各层组织，层层分解压力，传递责任 • 增强每个岗位员工的责任
位薪酬管理委员会的工作。
公
司
公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和
薪 酬 管 理
部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，
组 成
由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗 人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部 门及部门专家组成，负责对研发立项、等级评定、成果验
通常公司在年初确定业绩目标，如果年末达到预定目标， 则公司授予其一定数量的股票，或提取一定的激励基金为其 购买公司股票。很多公司以净资产收益率（return on equity ROE)作为考核指标。
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案例1：佛山照明
2001年，该公司股东大会通过决议，对公司中高层 管理人员和技术骨干实行激励机制，如果ROE达到6％， 激励对象可提取税后利润总值的5％，超过6％的部分越 大，计提的比例越高。
薪酬制度主体方案---仲裁系统
由于薪酬采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感， 除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及时
反馈信息。
主要理 由
薪酬是由人确定的， 由于上级考核人员 几隔级领导的素质 高低不同，理解和 运用政策的尺度不 同，难免有不公平 的可能
因为薪酬制度本身 的弊端活执行者的 偏离，难免有不公 平付薪现象
• 逐步合理地拉大差距， 向贡献倾斜
• 实现员工收入多元化
四项原则
• 薪酬分配与业绩、 贡献挂钩 • 分配向做出贡献的 “高知识、高管理、 高科技、高营销、高 技能”人员倾斜 • 效率优先,兼顾公平, 合理拉开分配差距 (上不封顶,下以最低 生活保障线为限) • 短期激励与中长期 激励相结合
3
薪酬分配制度的主体方案
因为薪酬各环节过 程中信息失真，也 会引发不合理现象
为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果， 有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁为委员 会领导下严格执行，实施公正裁决，以保证员工的权利、利益不受损害。
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附:薪酬模式介绍
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业绩股票：激励与业绩挂钩
下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：
上级目标 岗位计划 岗位实施 直属上级考核 隔级确认
报酬
考核信息沟通
9
薪酬制度主体方案---考核系统（二）
考核系统
单位考核
个人考核
经营指标考 核
(经营目标)
管理目标考 核
(业绩考核 细则)
考核结 果运用
利润与 工资总 额挂钩
超额利 润按比 例提成
分数
转化为 工资总 额增减 额度
特点：以每股净资产增值作为指标，避开了当前法律 和政策的限制，股东大会通过即可，无须其他部门审批。
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股票期权：走在政策的边缘
受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间 内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上 出售，但不可以转让。
与股票增值权不同，其受权人必须购买股票，而增值权的 受权人可直接对股票的升值部分要求兑现，无须购买股票。
二级单位目标 (年) (含经营目标和管理目标)
三级单位计划 (月) 个人岗位指标 (计划) (作为兑现工资考核内容)
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薪酬制度主体方案---考核系统（一）
新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、 准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水平（工资）， 还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报 酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态
奖励（处罚）金＝当年实现利润（I）×综合业绩评价指标（R） ×调整系数（S）
R=0.5R1+0.2R2+0.3R3
R1=该年利润增长率＝（该年实现利润 / 去年实行利润） ×100％－1 R2=该年销售收入增长率＝（该年销售收入 / 去年销售收入） ×100％－1 R3=该年净资产收益率＝该年净利润/ 该年末净资产 ×100％
资产作价，各增资扩股10％，用于持股计划。两家企业的持股
自然人都是33位，最高负责人必须以100万以上、300万以下的
现金入股，经营班子成员则以最高负责人出资的70%比例入股，
企业的中层核心管理人员和技术骨干按最高负责人出资的10－
20％比例入股。
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案例2：吴忠仪表
2000年7月，实施激励计划，采用“期权＋期股”的组合 激励方案，对象包括公司决策层、经营管理层、主要研发人 员、关键岗位人员等。具体操作：以全体员工为发起人，设 立一个新的股份公司，公司员工以货币、实物出资，认购股 数由岗位、学历、工龄等决定。期权所需股票来自二级市场 流通股票或定向增发新股，而期股所需股票来自公司定向增 发新股和国有股转让。
指
公司利润总额、净资
目标，一是经营业绩指标(如完
标 系
产利润率、员工劳动
成的利润、降低成本值、销售
生产率、工业增加值、
额、销售量、产量等)，二
销售收入
企业目标是企业一切生产是管理指标
统
活动的出发点或最终追求(。如质量指标、
的
本处所称指标系统事以年安全指标等).
含
第三层含义
度为单位的目标
义
二级单位年度经营目
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
研 发 人 员 的 考 核
工
人
的
考 核
中 级 管 理 人 员 考 核
“PSC” 考核方
法
销售数 量与费 用考核 方法
项目考 核方法
计时计 件考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
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薪酬制度主体方案---结构系统（一）
术骨干。以净资产利润率12％作为考核指标，达标后以不高于
公司当年利润的6％提取激励基金进行奖励，激励基金在当年
的经营成本中列支。董事会下设薪酬委员会负责管理。激励对
象获得的激励基金不能立即兑现，而是由激励对象信托给一个
公司指定的受托人，在规定时间内以受托人的名义购买本公司
的股票。
同时，该公司下属的两家企业先后进行了改制。以每股净
人事部下达工资计划 二级单位工资计划 确定员工考核工资
对二级单位考核结果的运用
对三级单位考核结果的运用
逐级考核、隔级确认、双向 沟通
人事部门审核汇总员工工资项目，报盘银行，资料归档 （领导干部考核工资由总经理审定，授权人事部报盘银行）
（人事部人员的工资由财务部审核；报盘银行）
银行付薪
发放密封工资
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案例2：三毛派神
2001年制订了激励方案，规定董事、高管、技术骨干 等激励对象可以获得一定数量的股票增值权，每股增值权 的价值是年末和年初公司每股净资产的差值。奖励基金除 了分年度发放奖金外，还将每年留取部分作为风险准备金。 增值权持有人分四步行权：第一年20％，第二、第三年各 30％，其余20％作为风险抵押金，在离职时兑现。
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薪酬制度主体方案---结构系统（二）
结构系统
收入的多 元化
各特 期类殊 股商住 期业房 权保津
险贴
奖金
即
特
年
时
别
终
奖
奖
将
人才津贴 学位津贴 高职津贴
工资
考
固
核
定
工
工
资
资
各
各
类
类
津
补
贴
贴
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薪酬制度主体方案---支付系统
支付系统
工资节余根 据有关规定 自主使用 （节余的是 工资计划而 不是现金）