《员工职业发展通道表》
员工职业发展通道设计原则
基于员工反馈的优化措施制定与实施
员工调查
定期进行员工满意度调查，了解员工 对职业发展通道的看法和意见。
意见收集与整理
收集员工的意见和建议，整理出共性 问题和关键意见。
优化措施制定
针对员工反馈的问题和意见，制定具 体的优化措施，例如改进晋升流程、 增加职业培训课程等。
实施与跟踪
将优化措施付诸实践，持续跟踪实施 效果，确保措施能够有效解决员工反 馈的问题。
潜力评估：通过评估员工的学习能力 、适应能力和创新能力，预测其未来 发展潜力。
技能评估：评估员工在特定领域或职 位所需技能的掌握程度和应用能力。
这些评估结果可以为员工提供个性化 的职业发展建议，并帮助企业确定员 工在职业发展通道中的合适位置。
培训与发展体系
培训计划：根据员工能力评估结果，制 定相应的培训计划，以提高员工在关键 技能和知识领域的水平。
优化人力资源配置
通道设计可以帮助企业识别并培养高潜力员工，将优秀的人才配置 到关键岗位，促进企业业务的稳健发展。
提升企业竞争力
员工职业发展通道有助于企业构建一支高素质、专业化的人才队伍 ，从而增强企业在市场中的竞争力。
通道设计与企业战略的关系
战略导向
通道设计应与企业战略紧密结合 ，为企业战略提供有力的人才保 障，确保企业战略目标的顺利实 现。
能力。
路径互通
各职业发展路径间应有互通性， 员工在不同路径间能够顺利转换
，增加职业发展的灵活性。
路径清晰
明确各职业发展路径的晋升条件 和要求，让员工能够清楚知道如
何达到更高的职业水平。
职业发展里程碑设定
1 2 3
明确里程碑
在职业发展过程中设定明确的里程碑，如入职周 年、晋升、获得重要荣誉等，让员工有明确的职 业成就感。
员工职业发展规划填写表
一、员工职业发展规划表填表日期：年月日填表人：填写指导：1.本表格在新员工与主管领导充分沟通后填写；老员工一般每两年填写一次。
填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工实现自我的需要，最大限度地发展员工的才能。
2.“已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3.“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：（1）技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；（2）人际沟通能力：指与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；（3）分析能力：指在信息不完全情况下发现、分析问题和解决问题的能力；（4）情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4.“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5.“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6.“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7.“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理/技术/业务三条晋升通道或三者的组合。
8.“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指五年以上。
二、员工能力开发需求表填表日期：年月日填表人：填写指导：1.能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业生涯规划的重要手段。
2.“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容；3.“自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。
企业员工职业发展通道矩阵表
9
•质量管 理
9
•相关 工程师
3
•工青妇 专干
员工
4
•打字员 •收发员 •内务 •邮电管 理员
11
经警队 队长
务
8
经警
营销部门
职能部门
技术制造
附图六（b)：职能管理系统岗位职业发展路线示意图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：（相同编号岗位之间可以轮岗） 2、培养高层管理人员角度： 16 17 18 3、特殊事项：职能部门由于各部门内部岗位较少，而部门间岗位相关性又不大，所以轮岗机会较少 某部门员工如转到其它部门时，可能要从员工层开始 晋升类职业发展路线图
轮岗类职业发展路线图 1、正常发展：
2+ 5
（相同编号岗位之间可以轮岗）
9
2、培养高层管理人员角度： 8
3、特殊事项：在跨组别转职时通常只能作平级调动 售后服务人员更多来自于制造部门
晋升类职业发展路线图
员工层
1 2 3 4 5
主管层
三级机构管理层 二级机构管理层
11 10 12
副总裁层
14
7 6 7
员工职业发展矩阵附图
湖南 长沙
附图一：员工职业发展一览图
企业持继发展
内部竞聘 薪酬级别调整 岗位轮换 行政级别调整 公司提拨 实施纵向发展 实施横向发展
能 力 不 断 提 升
实施绩效考评工作 定期开展职业发展规划
开 展 培 训 工 作
职业发展实施系统
确定行政路线与专业路线薪酬结构 明确岗位任职资格 确定职业发展矩阵
片区经理
销售员
注释：营销级别的调整由岗位所处行政级别及销售任务完成情况决定 经营服务类岗位营销之路
YH1Y 分公司技术经理 售后服务站站长 售后服务人员 YH2Y YH3Y YM1Y YM2Y YM3Y YF1Y YF2Y YF3Y YF4Y YF5Y YF6Y
技术工人职业发展通道设置制度
XXX有限公司技术工人职业发展通道设置制度XXX有限公司是一家专注燃气管道行业的高新技术企业。
现有员工近XX人。
职业技术工人以装配工、车工及机械检验工等为主。
一、分类分级设置技能等级通道，实行差异化管理（一）针对不同岗位/工种设计不同的技能等级通道本公司结合企业实际、行业特点和技术工人职业发展需要，设计五档技能等级，由低到高分别为初级工（五级）、中级工（四级）、高级工（三级）、技师（二级）、高级技师（一级）。
公司制定《技能等级认定管理制度》，详细规定各个工种、各个等级的任职条件、考评标准等，包括基本条件（本岗位工作年限、学历、合理化建议、培训课时）、工艺技能水平（控制文件熟悉程度、量具和量仪的使用、设备调试速度、多技能掌握程度）、工作业绩（质量情况、人均效率、综合物耗、安全生产、改善提案、5S评分等）和态度测评四个方面，全方位客观地评价技能人才的个人素质、技能水平和工作业绩等。
同时，考虑到各个岗位（工种）的技能水平、岗位价值的不同，对不同岗位（工种）设置差异化的技能等级通道和津贴标准。
（二）对不同职务等级实施分级管理对于技师（二级）、高级技师（一级）人才，先由各部门推荐，公司技能等级考评委员将会对候选人进行评聘、考核及后续的日常管理；对高级工（三级）及以下技能职务，由各部门组织评审聘任，实行动态考核管理制，每年度进行职业素养（态度测评）评价一次，考评合格方可继续享受相应的职务待遇。
（三）定期组织考核，考核实行分级管理为促进技术工人比学赶超的积极性，XXX有限公司每年进行一次技能等级晋升考核，人均一年一次可进行一次职务等级晋升，打破一次评定等级就一劳永逸、一成不变的做法，激励技术工人不断提高技能水平。
同时，由各生产、技术、采购、品质及行政人事部组成考核小组，对不同技能等级考核实行分级管理，四级以下考核由车间组织考评；四级、五级由生产部牵头组织工程、品质、人事进行考评，技师由行政人事部牵头组织相关部门及厂部领导进行评审。
员工职业生涯发展规划及晋升通道制度
员工职业生涯发展规划及晋升通道制度一、总则1、当员工在公司工作期间，公司须辅导并指引员工对个人的职业生涯发展进行规划，从而达到个人与公司共同发展的目的。
2、公司应准确而及时的为员工开辟晋升通道，促使员工成为公司的栋梁之才，为公司和个人创造更大的利益。
二、员工职业生涯规划1、新员工入职后(经过5-7天的岗位培训后)，由店内人力资源部辅导员工填写《员工职业生涯发展规划表（一）》(入职-2个月)，员工应确立在试用期的发展规划。
当员工入职工作二个月时，由新员工所在部门对员工进行评定，同时对员工的个人规划实施督导。
2、员工转正时，即填写《员工职业生涯发展规划表（二）》(入职2个月-6个月)，订立个人入职半年的发展规划，部门将根据员工在岗的实际情况进行考评后，对其入职半年的目标加以引导。
3、员工入职半年后，由部门主动与员工沟通并协助填写《员工职业生涯发展规划表（三）》(入职6个月-12个月)，订立个人半年的发展规划，对其入职一年的个人规划给予支持与帮助。
4、员工入职一年后，应回顾一年来的工作以及是否达到预期的规划目标，填写《员工职业生涯发展规划表（四）》(入职12个月-24个月)，订立下一年的个人发展规划。
部门应对其个人发展规划给予合理的指引，适时的为员工调整下一年规划目标，以确保员工在下一年底能够达到规划目标。
5、员工入职两年以上，部门经理或总经理(主管级以下由部门经理，主管级及以上由总经理)应及时与员工恳谈，填写《员工职业生涯发展规划表（五）》(长期规划)，了解员工是否对现状满意及是否达到预期的规划目标，最终帮助员工确立长期的发展规划及终极目标并加以正确的指引。
6、各部门将员工每一时期填写完成的《员工职业生涯发展规划表》及时交到店内人力资源部存档，并到集团人力资源部备案。
店内人力资源部随时掌握员工职业生涯的发展规划，并辅助各部门完成跟踪工作。
三、店内员工的晋升通道1、试用期转正培训(试用期2个月)：新入职满两个月的员工，由店内训导员负责组织员工转正培训（培训内容及考核由集团人力资源部和相关部门制定），培训考核后成绩合格的员工可转正，并晋升为正式员工待遇。
员工职业发展通道
员工职业发展通道设计职业发展通道是组织为员工实现职业目标而设置的发展路径，是员工自我认识、成长和晋升的管理方案。
职业发展通道指明了组织内员工可能的发展方向和机会，员工可沿着本组织的职业发展通道变换岗位和职位。
员工职业生涯的发展是组织存在和发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。
因此，提供条件，设置职业通道，给员工发展予以帮助，是组织一项重要的任务。
同时，员工是组织中的人，员工的职业目标的实现离不开组织需要和组织所提供的各项条件，组织在员工职业通道的设计过程中应起决定性作用。
良好的职业发展通道设计一方面要有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面要能够激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。
职业通道设计的内容包括：（1）纵向职业发展通道设计，纵向职业发展通道是职业发展通道的主体；（2）横向职业发展通道设计，横向职业发展通道是职业发展通道的辅助，是对纵向职业发展通道的补充；（3）职位说明，职业通道设计要说明职业发展通道上每一个职位要求员工具备的技巧、知识和其他素质，同时也应说明员工如何才能学到这些必备的技巧、知识等要求。
一、职业发展通道设计的理论背景和方法（一）职业发展通道设计的理论背景根据职业锚理论，不同类型的员工对职业追求和抱负是不同的，其职业成功的标准也是不相同的。
技术/功能能力型职业锚员工的志向和抱负在于专业技术方面的事业成功，公司应当为他们设计专业职务发展通道，以满足该类员工在专业技术上发展的要求；管理能力型职业锚的员工，其职业成功的在于升迁至更高的职位，获得更大的全面管理机会和更大的管理权力，公司为这部分员工提供的是经理人职业发展通道。
另外，随着组织机构的扁平化发展，公司所能提供的经理人岗位进一步减少，根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分五个层次，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，当低层次的需求得到满足后，高层次的需求就会出现并成为人的优势需求。
员工作为组织中的人，在基本需求得到满足后，都有追求自我实现的需要。
员工职业发展通道管理制度
证券有限责任公司员工职业发展通道管理制度16/ - 1 -目录16/ - 2 -第一章总则目的第一条为充分、合理、有效地管理和使用证券有限责任公司（以下统一简称：证券）的人才资源，实现人力资源需求和员工个人职业发展通道之间的平衡，最大限度地发掘人才、培养人才，规划员工的职业生涯，使员工发展与公司发展保持一致，特制定本手册。
第二条适用范围本手册主要适用于证券非管理序列员工。
第三条原则证券职业发展规划应遵循公司主导部门配合、系统性、长期性与动态性原则。
（一）公司主导、部门配合原则：在职业发展过程中公司应扮演主导角色，由公司引导员工个人需求，当公司需要与员工个人需求发生冲突时，应以公司需要为主加以引导和解决，同时各部门应根据实际情况主动配合下属员工职业发展。
（二）系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业发展通道，使各类型的优秀员工在各自的发展通道上都能够有机会得到职位的晋升。
（三）长期性原则：员工的职业发展通道应贯穿员工的职业生涯始终，确保优秀员工能够与公司长期共同发展。
（四）动态性原则：员工职业发展通道应随公司发展战略、组织结构变化和员工不同时期的发展需求进行相应调整。
第二章组织机构与参与主体第四条组织机构与职责设职业发展规划委员会：由公司党委书记、董事长、监事会主席、总裁、人力资源部分管领导、人力资源部总经理、副总经理、各业务和职能部门分管（协管）领导组成，负责公司员工职业发展管理方针、策略的制定和重大事项的决策。
第五条职业发展通道主体及责任16/ - 3 -职业发展通道涉及到员工本人、员工直接上级和人力资源部等主体，相应责任如下：（一）员工本人的责任1、进行自我条件和能力评估；2、设定个人职业发展目标；3、制定行动计划，并在实践中不断修正；4、执行自己制定的行动计划。
员工须填写《员工职业发展规划表》（附件一）（二）员工直接上级的责任1、担任员工职业发展规划辅导人，为员工职业目标的设定和行动计划制定提供指导和建议，指导员工制定现实可行的职业发展目标；2、对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，指导其制定进一步的行动计划；3、在员工实施行动计划的过程中，为其职业发展创造条件，并给予必要指导。
员工职业通道和晋升管理制度
员工职业通道和晋升、转岗管理制度为加强和规范企业员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展旳途径和方向，确立员工职业生涯与企业发展相统一旳晋升体系，特制定本措施。
一、岗位序列和层级1、岗位序列以及层级根据企业特点，将企业平常管理、技术管理、营销管理三大职类可设置旳岗位，归集为三大岗位序列，即平常管理序列、技术管理序列和营销序列。
1-1、平常管理序列：重要包括业务支持部门（行政中心）旳岗位。
1-2、技术管理序列：重要包括从事国家或行业必须持证上岗旳工作岗位。
根据企业生产经营特点设置旳岗位（生产中心、财务中心）。
1-3、营销序列：重要包括直接参与营销或其他从事与营销直接有关工作旳岗位（营销中心）。
1-4、所有旳岗位序列基本包括五大层级：主管层、经理层、总监层、副总层。
在每个层级中，又包括若干岗位。
二、职业发展途径员工职业发展途径包括纵向旳职级晋升和横向旳跨序列拓展。
通过纵、横向旳发展，丰富员工职业发展旳通道，使员工获得更多旳发展机会。
1、纵向发展1-1、纵向发展重要指企业内部职级旳晋升途径。
企业鼓励员工努力工作并提高自己旳能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提高时，企业考虑员工旳发展意愿，结合员工本人能力特点和企业对人才旳需求状况，协助员工规划个人发展方向。
1-2、平常管理人员沿管理序列旳提高意味着员工享有更多旳权力，同步也需承担更多旳责任；1-3、营销、技术管理人员沿技术序列旳提高意味着员工具有更强旳独立性，更高旳能力，同步拥有更多从事专业活动旳资源。
营销类：技术类：1-4、其中工作经验指从学校毕业后从事本专业旳最低工作年限规定；司龄指在我司担任本岗、岗位旳最低工作年限规定。
2、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级旳规定晋升外，对不一样旳序列之间，考虑到员工旳不一样发展意愿，企业也提供跨序列拓展旳平台和机会。
三、晋升措施1、合用范围本晋升措施合用于下一级向上一级职称或级别旳晋升。
2、晋升设定员工晋升分为二个不一样层次：职称晋升、级别晋升。
员工发展通道与任职资格
爱仕达国内营销公司文件爱仕达集内字[2007]022号签发人:陈合林职位发展通道与任职资格管理制度第一条目的1、通过建立职位通道与任职资格制度，规范人才的培养和选拔。
2、结合职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与市场的竞争。
3、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，保持公司的持续发展。
第二条职位分类（一）国内营销公司所有职位根据工作性质的不同划分为M、P、A、O 四类1、管理类（Management，简称M类）管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。
典型的管理类职位如：总经理、营销总监、高级经理、市场部部长等。
2、专业类（Professional，简称P类）专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责，典型的专业类职位如：电视购物专员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。
3、行政类（Administration，简称A类）行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务；典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。
4、操作类（Operational，简称O类）操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务；典型的操作类职位如：搬运工、司机、保洁人员等。
（二）所有人员可根据自身特长和公司的需要沿相应通道发展。
第三条职位发展通道（一）M类职位发展通道（二）P类职位发展通道（三）A类职位发展通道（四）O类职位发展通道国内营销公司各职位等级详见附件1《爱仕达国内营销公司职位通道及职衔体系表》第四条国内营销公司中高层干部管理1、中层干部定义：国内营销公司M类经理级至高级经理、P类主任至专家（一级）为中层干部2、高层干部定义：国内营销公司M类副总监以上（含）、P类专家（一级）以上（含）为高层干部第五条任职资格标准第六条任职资格组织及认证周期1、任职资格组织及职责2、 主管/ **师以下职位（含）任职资格评审：由部门负责人会同直线主管及人力资源部门对照任职资格标准与申请人面对面逐项评议。
员工职业发展通道管理办法(范本)
员工职业发展通道管理办法（范本分享）第一章总则一、目的依据集团发展战略及人力资源构成现状，为员工提供合理职业发展通道，使员工职业发展与公司发展相一致，达到人尽其才、各尽其能的目的，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围适用于公司所有员工。
三、基本原则(1）德能和业绩并重的原则。
晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。
(2 ）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。
工可以沿一条通道晋升，也可以随着着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4）能升能降的原则。
根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能(2）相关工作经验和资历：(3）在职工作表现及操行；(4）完成职位所需的有关训练课程；(5）具有较好的适应性和潜力。
五、晋升核定权限：(1）高层主管（业务总监、副总经理、总经理）由董事长提议，经董事会核定；(2）部门副经理、经理由董事长及高层主管段｜队核定：(3）各部门主管，由部门内部公开觉聘产生，公司总经理核定；(4）各部门领班，由班组内投票产生，部门经理核准，呈总经理核定。
六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。
各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章员工职业发展通道一、职级设置〈纵向发展）部门普通员工一班组领班一主管（储备主管）一部门经理或副经理〈储备经理〉一业务总监（分公司经理〉一公司总经理或副总经理一董事长各部门采用领班一主管一经理三级模式。
部门规模较大时，像客房部、餐饮部、前厅部等部门，考虑人才培养及储备，可增设储备主管、副经理（储备经理〉两级，保持适度的人才冗余。
员工职业生涯发展通道方案
员工职业生涯发展通道方案建立员工职业发展通道体系是公司发展的基础。
公司的目标是建立“以人为本”的职业生涯开发与管理体系，使员工的个人提高与公司的发展计划相结合，为公司未来愿景的实现打下坚实的基础。
员工职业发展通道的意义和目的在于留住并利用好现有人才，满足员工发展需求，挖掘员工潜在能力和优势，激发员工研究与工作热情，通过对员工有计划的培养，最终达到员工自我实现与公司发展的高度和谐统一。
为确保员工职业发展通道建设的顺利开展，公司必须成立组建员工职业发展管理小组，由XXX、各部门负责人和员工代表组成，负责对该项管理活动进行管理和实施。
XXX负责主导、整体筹划、组织、协调和推动该项活动，并建立内部及外部信息平台，使员工能够了解职业空缺、培训等信息，并形成动态的员工职业生涯发展档案。
各部门负责人负责具体执行、配合公司人力资源部的协调工作、开展部门内部员工评估和面谈等。
员工代表则向XXX负责人提供建议和意见，及时反馈员工一线信息。
具体实施流程包括明确现阶段人力资源发展规划，构建公司员工职业发展通道，制定员工职业生涯管理制度和规范，进行现有人才盘点，勾勒职业生涯规划路线图。
公司在明确现阶段的人力资源发展规划后，应根据人力资源发展规划的需求，考虑现有人力资源的状况，构建公司员工的职业发展规划。
制定有效、健全、可行的员工职业生涯管理制度和规范，是确保公司职业生涯管理目标顺利达成的必备条件。
由员工职业生涯管理小组负责与员工展开沟通，根据员工个人的优势、特长、兴趣等，结合其目前工作绩效，帮助员工更全面地了解自身的职业特点，以及自身择业观、价值观等信息，为未来的职业发展道路，收集全面的信息。
经理四级项目经理三级部门经理二级总监一级副总经理（3）成本控制类部门成本控制部、审计部（工程部分）五级初级核算员四级核算员三级高级核算员二级成本管理员一级成本控制经理（4）综合管理类部门总经办、XXX六级文员五级主管秘书四级部门经理助理三级部门经理二级总监一级副总经理（5）财务类部门资金部、公司财务部、房产财务部、审计部（财务部分）五级初级会计师四级会计师三级高级会计师二级财务经理一级财务总监（6）营销类部门项目拓展部、营销策划部、销售管理部、客户服务部六级业务员五级主管四级部门经理三级区域经理二级总监一级副总经理（7）采购类部门采购管理部五级采购员四级主管三级部门经理二级总监一级副总经理根据员工信息，公司开始制定职业生涯规划路线图，以确保员工的职业倾向与公司的发展战略相一致。
职业发展通道设计(2011.7.22修订)
华威集团职业发展通道设计（2011.07.22制定）第一条目的为加强和规范公司员工职业发展通道，引导员工职业发展的途径和方向，确立员工职业发展与公司发展相统一的发展体系，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于集团及属下企业所有正式员工。
第三条岗位序列（一）岗位分类：根据公司发展需要，将公司所有岗位归集为三大岗位序列，即管理序列、专业序列、操作序列。
1、管理序列：管理序列岗位是指在某一或多个工作领域带领一个团队完成一项或多项复杂工作任务的管理岗位，主要包括高级管理层、中级管理层和初级管理层等。
2、专业序列：专业序列岗位指运用专业知识或技术提供支持、服务或解决问题的方法的工作岗位。
主要包括高级专业师、中级专业师、初级专业师等。
3、操作序列：操作序列岗位指运用一定专业性不强的知识或技术提供支持、服务或解决问题的方法的工作岗位，主要包括高级操作员、中级操作员、初级操作员、助理操作员等。
（二）岗位序列说明具体见表1岗位序列分类表、表2岗位序列对照表所示。
表1：岗位序列分类表表2：岗位序列对照表（三）三大岗位序列描述表3：管理序列描述表4：专业序列描述第四条职业发展通道（一）公司鼓励员工努力工作并提升自己的管理水平和专业技术水平，设置管理、专业技术、操作三条基本的发展通道，丰富员工职业发展，使员工获得更多的发展机会。
（二）在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，在管理、专业、操作通道，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况予以晋升。
员工的晋升可以在一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换。
如图1所示。
（三）纵向晋升纵向的晋升，指某一个序列内的晋升，如工程师晋升主任工程师、副部长晋升部长。
三个序列均可以在本序列内晋升。
1、管理序列：管理序列内的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任。
2、专业序列：专业序列内的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。
员工晋升通道图.pptx
✓ 能够采取有效的激励和 管理手段，提高团队工
作效率和满意度。 ✓ 知人善任，敢于管理，
注重人才的培养，能根 据成员的特点制订相应 的激励机制和发展目 标。
5
批复
主要活动：
•通知晋升人员
晋升结果
•发布晋升人员
晋升文件
主要产出：
•人事变更通知
书
人力资源部
员工晋升流程
员工晋升申请
审核调整
选择晋升对象
批准通知
•接受申请
组织实施
组织实施
组织实施
晋升人员部门
•提出职责确认
晋升人员部门 部门经理
岗位审核
人员审核
各部门晋升简图
2
见习服务员
申请
主要产出：
•员工晋升申请书
学海无 涯
员工晋升流程
审核调整
选择晋升对象
批准通知
主要活动：
•员 工 晋 升 申 请 的
调整
•调 整 后 员 工 晋 升
申请的上报
•申 请 上 报 后 的 批
复 主要产出：
•员工晋升申请书的批
复件
主要活动：
•考察人选 •确定人选 •上报审批
主要产出：
•晋升人员评定表 •晋升人员评定表
学海无 涯
员工晋升通道图
目的
✓ 提升山庄核心竞争力，完善山庄人才成长机制，实现山庄可持续发展和员工职业生涯发展的 “双赢”；
✓ 提供基层员工职业发展路径，建立基层人员晋升通道，创造良好的内部发展环境和机制； ✓ 提升基层员工的个人素质和能力，充分调动员工的主动性和积极性，激发员工的进取心和
学 习潜能； ✓ 规范基层员工的培养和选拔，营造公平、公正、公开的竞争机制。 ✓ 建立酒店管理人员晋升通道，激励酒店员工不断提高业务水平，以卓越的现场管理推动企
员工职业发展通道问卷调查表
员工职业发展通道问卷调查表标题：探讨员工职业发展通道的问卷调查表一、引言在当今职场竞争激烈的环境下，员工的职业发展通道显得尤为重要。
为了更好地了解员工对于职业发展通道的需求和期望，本文将通过问卷调查的形式来深入探讨这一主题。
二、员工职业发展的现状1. 请描述您当前的职业发展情况。
2. 您对于现有的职业发展通道满意吗？为什么？三、职业发展的期望1. 您对未来的职业发展有怎样的期望？2. 您认为理想的职业发展通道应该是怎样的？3. 您是否认为公司对员工的职业发展提供了足够的支持？四、学习和成长1. 您是否愿意参加公司提供的职业发展培训？2. 您在工作中是否有机会不断学习和提升自己的能力？3. 您对于公司是否重视员工的学习和成长有何看法？五、个人观点与理解根据以上问题，我们可以清晰地了解员工对于职业发展通道的期望和现实之间的差距，进而为公司提供建设性的意见和建议，促进员工的职业发展和公司的发展。
六、结论通过对员工职业发展通道的问卷调查，我们可以获得深入的信息和数据，为公司制定更符合员工需求的职业发展政策和措施提供有效依据。
在未来的职业发展通道规划中，公司应当充分关注员工的需求和期望，为员工提供更广阔的职业发展空间，激励员工持续学习和成长，促进个人和公司共同发展。
七、个人观点在我看来，员工的职业发展是公司发展的基石。
只有满足员工的职业发展需求，提供良好的发展通道和支持，公司才能获得员工的忠诚度和创造力，从而实现长期稳定的发展。
通过本次问卷调查，我深刻地体会到了员工对于职业发展通道的重视和期望。
作为公司的领导者，我将会全面关注员工的需求，制定更科学的职业发展政策和措施，为员工的职业发展助力，共同创造更美好的未来。
以上即为本次问卷调查的总结和回顾。
希望本次调查能为公司的发展提供有益的参考和借鉴。
注：本次问卷调查收集了50份有效样本。
以上是一份以员工职业发展通道问卷调查表为主题的文章示例。
希望能够满足您的需求。
员工职业发展通道实施办法
1 目的为贯彻落实上海建工集团员工职业发展通道指导意见，结合五建集团“创新创效，育人育品”的内在需求，构建“以岗位为基础，任职资格为核心，考核评价为导向”的员工职业发展通道机制，拓宽员工职业发展通道，从重职务晋升向多通道发展转变，切实调动员工积极性，实现员工与企业的共同发展，特制定本办法。
2 范围本办法适用于具有劳动合同关系，并符合各职业通道资格的五建员工。
3 职责3.1 职业发展委员会员工职业发展委员会由五建集团领导和相关部门负责人组成，是员工晋升评价的决策机构。
职业发展委员会的职责如下：1、提出五建集团员工职业发展总体工作要求，制定实施细则；2、监督五建集团员工职业发展工作的实施；3、负责职权范围内的五建集团员工职业发展有关事项的终审和认定。
3.2 专业条线评审小组专业条线评审小组是由各个专业条线的内部专家和外部专家临时组成的评审团队，一般为5-7人，负责对该条线的参评人员进行专业水平的考核评价。
专业条线评审分五建基层单位、五建集团和建工集团三个层面。
五建设立基层单位专业条线评审小组和五建集团专业评审小组：基层单位专业条线评审小组负责本单位内各专业系列通道中主管和高级主管（或同职等）两个职等的评审；基层单位专业条线评审小组由基层单位主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，基层单位主要领导任组长，并报五建集团人力资源部备案；五建集团专业评审小组负责各专业系列通道中经理和高级经理（或同职等）两个职等的评审。
五建集团专业评审小组由五建集团主要领导、副职领导及相关部门负责人组成，五建集团主要领导任组长。
建工集团负责各专业系列通道中资深经理（或同职等）的评审。
3.3 五建集团人力资源部人力资源部负责员工职业发展体系的具体组织和实施工作。
职责如下：1、编制、修订及完善员工职业发展管理制度；2、组织实施员工晋升考核评价工作；3、为五建集团本部各部门负责人提供人力资源专业支持；4、组织员工职业发展相关培训等工作；5、监督指导基层单位开展员工职业发展通道相关工作。
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