《绩效管制实务》知识要点

《绩效管理实务》（张晓彤）
课程目标：
1.绩效管理系统给企业带来的竞争优势。

2.掌握绩效考核系统设置流程、考评的类型。

3.熟练掌握绩效过程中很重要的四大模块：①目标设定；②评分；③绩效反
馈；④怎么样把结果用到日后的工作中去。

4.避免绩效过程中的十大误区，将十大误区减少到最小。

5.怎么利用考评结果来设计公司整套的员工职业规划，为公司做好人才梯队
计划。

第一讲绩效考核和绩效管理制度
一．为什么员工的表现不尽人意？
答：有两方面（开始之前、开始之后）原因，共16种隐患所致。

开始之前有以下原因直接导致了他不想开始工作：
1.因没有人告诉他怎么做。

2.没人告诉他做什么。

3.没人告诉他为什么做。

4.认为你告诉他的方法不凑效。

5.认为自己的方法会更好。

6.认为其他事情更重要。

7.员工预测到做了会有负面影响。

8.预测到做这事会走出他们的控制范围，如时间、人力、物力、授权
等。

9.私人问题，如家庭纠纷。

10.个人能力限制。

11.老板逼他做。

开始之后有以下原因影响：（其中有4项是与开始之前的原因一样）
1.开始之后，他们认为自己在工作、在干活。

2.认为做这项工作，对我没什么明显的好处。

3.出现了他们不能控制的障碍，如时间、人力、物力、授权等。

（重复）
4.认为其他事情更重要。

（重复）
5.认为自己做了该做的事情，反倒受惩罚。

6.认为没做这件事，却得到了肯定。

7.事情做得不好，在公司也没有任何的负面影响。

8.私人问题。

（重复）
9.个人能力限制。

（重复）
二．绩效管理如何帮助企业增加竞争优势？
1.提高工作绩效；
2.作出正确的雇佣决策；
3.降低员工流失率；
4.发现企业中存在的问题；
5.做好人力资源规划；
6.改善上级和员工之间的沟通。

三．绩效考核的定义：
绩效考核被称为结果趋向的评估，是点的问题，最终就是要考评你为公司做了什么，要结果。

它包含对公司整体目标的协定，对目标结果的评估，给雇员打分。

四．绩效管理的定义：
是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人，用以增加实现短期和长期目标的可能性的过程。

五．绩效管理系统带来的好处：
无论任何管理系统，均要说成对员工带来的好处最大。

1.绩效管理系统对员工个人的好处：
1）员工对公司和工作有了认同感，价值感。

2）员工的技能及行为能得到反馈。

3）员工能感受到激励。

4）员工行为有了导向、
5）员工有了参与目标设定的机会。

6）员工有了阐述观点和抱怨的机会。

7）员工有了讨论自身发展及职业规划的机会。

8）员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标。

2.绩效管理系统对经理的好处：
1）经理能得到对管理方式的反馈。

2）对员工绩效有更明确的评价。

3）对改善团队计划及目标有了更准确的认识。

4）更好地理解团队成员。

5）更好地利用培训时间和预算。

6）确定如何利用其团队成员的优势。

3.绩效管理系统对公司的好处：
1）不断改进、学习。

2）减少不良行为。

3）使正确的人做正确的工作。

4）人才梯队计划。

5）奖励及留住表现最好的员工。

第二讲困扰绩效管理系统的种种问题及其应付方法
一．员工为什么要离职？
1.企业的竞争优势体现在两个方面：
1）成本领先；
2）产品有特色。

2.员工离职有两个原因：
1)一线经理导致员工离职。

2)绩效考核的不公正。

3.提高竞争优势的人力资源管理实践：
1）就业安全感。

2）高工资。

3）股票期权。

4）参与授权。

5）培训、技能开发。

6）内部晋升。

7）绩效考核。

8）一线经理。

9）招聘时挑选。

10）绩效奖金。

11）信息分享。

12）团队及工作再设计。

13）交叉使用和交叉培训。

14）长期策略。

15）公司统一理念。

二．绩效考核为什么比较烦？
1.雇员没机会评论他们的评分并投诉。

2.无评估人及被评估人培训。

3.无关于如何填写评定表格的书面说明。

4.未把评估工具建立在工作分析的基础上。

5.上下级间沟通不良。

6.评估人缺乏反馈及观察技能。

7.经理们不愿在评定上投入足够时间。

综述：1.雇员抱怨，无法投诉。

2.没有培训，就去打分。

3.填表说明，尚不清楚。

4.上下级间，沟通不良。

5.评估别人，缺乏技能。

6.考评时间，投入不足。

7.看中资历，而非绩效。

权知轻重，度知长短——孟子马斯诺——提出人的需求理论。

第三讲绩效考核系统的具体流程设计
一．绩效考核的大流程1.获取对该系统的支持
1）取得最高管理层支持；
如：发邮件说通老板：我们的绩效管理系统对你个人有什么好处，相信我的话，让我们来试一下。

只要老板同意了，让他或助理签字再发给中层经理。

物皆然，心为甚。

2）博得所有雇员的投入。

2.选择适当的评估工具
1）实用性2）成本3）工作性质
所有类型的员工尽量用同一考核系统，考核权重不同。

3.选择评定者
评定者只能是直接领导，一般情况不能采用多个评定者，只有在成熟的组织比如晋升时，可以用360度反馈，即
4.时间的安排
成熟企业一年一考评，建议：半年一考评
5.保证评估的公平
1）管理层评审：抽4-6人，由上级、局外人（如人力资源部）、工作最近的人、与他无厉害关系的人组成。

成年人的两个特点：目的性强；考核结果的不公平。

2）建立邮件上诉系统，保证员工有说话的地方。

二．绩效考核的小流程
1.制定目标和标准
2.记录绩效
3.根据标准进行反馈（反馈时间：30秒）
4.考评结果的运用。

第四讲绩效考核中人力资源部和直线经理角色的划分三个部分的内容：一是人力资源部和经理几个角色是怎么划分的；二是人力资源部怎么给直线经理和员工施以培训；三是经理涉及的绩效考评的三种类
被评定者
下级
同事
客户
上级
型。

一．部门经理和人力资源部经理指南
（一）绩效管理中人力资源部的工作：
1.负责开发绩效考评的系统；（开发）
2.为评估者及被评估者提供培训机会；（培训）
3.监督、评价绩效管理系统的实施；（监督执行）
4.参与考评结果的运用。

（运用））
（二）绩效管理中直线经理的工作：
1.给员工设定目标；
2.针对员工的表现提供反馈；
3.填写评分；
4.参与结果的运用；
5.向人力资源部提供反馈。

二．绩效考评培训的策划与实施
对经理培训建议采用模块制（隔天讲一节，每次讲一个不同的内容，让经理有个消化的过程，非集中式）；对员工采用半天加上一个培训手册的方式。

对经理的培训更重要。

三．经理涉及的绩效考评的三种类型：
（一）品质主导型：占10%，招聘时采用，声东击西；（与结果无关）
（二）行为主导型：强调做事的过程，注重干了什么，占30%；（与结果无关）
（三）效果主导型：强调工作的结果，注重干出了什么，占60%（与结果关系最大）。

矛盾：一线经理是由技术骨干提拔起来的，注重任务而不重视人的管理。

管人和管事应该各占50%才对。

在美国，最忙碌的工作岗位是消防员。

第五讲常用的绩效考评方法（五种）
一．排序法
1.定义：在你的部门里选择你衡量的因素（如销售利润、收回未天数、开
发新客户的数量），把部门员工从最好的一直排到最后一名，属
雇员和雇员比较。

2.优点：使用方便。

对员工的业绩一目了然，适合初步发展的企业。

3.缺点：过于简单。

只有一次排序，只有一项基本因素。

易出偏差。

二．平行比较法
1．定义：采用同一种衡量因素，甲分别和乙、丙、丁……比较，再是乙分别和丙、丁……比较，最后看谁的加号多谁就胜出。

人和人比
2.优点：使用方法简明扼要，评估结果清晰直观。

3.缺点：受人的主观影响较大，对直线经理要求过高。

Δ三．硬性分布法
1.定义：强迫分布，在一个企业里，优秀员工5%～10%，一般不超过10%，
不合格5%～10%，达标约50%，业绩平平。

2.优点：成本低，便宜，好学。

3.缺点：员工不知道下次如何才能得高分。

以上三种方法适合在刚起步，没有考评系统时采用得多一些。

四．尺度评价法
1.定义：把考评的内容（如员工的衣着、自信心、工作态度、合作精神、
专业知识）按5、4、3、2、1作为尺度进行评分。

5分：优秀；4分：良好；3分：中等；2分：需改进；
1分：特别令人不满意。

2.优点：实用、成本低。

3.缺点：判断绩效的准确性不够，不能准确指导员工的行为。

Δ五．行为定位等级评价（BARS）
Behavior 行为；Anchor 锚、定位；Rating 打分；Scale 尺度
1.定义：通过一张行为定位等级评价表格，把你各种水平的绩效加以量化，
用反映不同绩效水平的行为特征的例子，来锚定每一个特征，来
定位每一个特征，即：用行为来定位，排出等级。

2.定位等级评价法的流程：
1）获取关键事件；2）建立绩效评价等级；
3）关键事件重新分配；4）要素评定；
5）建立工作绩效考评体系。

3.优点：
1）有利于指导雇员行为；2）有利于雇员的反馈；
3）等级标准具体、明确；4）各个工作要素比较独立，互不依赖。

4.缺点：
1）被评价的人所做的是可能处于量表的两端。

2）费时间、费精力、费钱。

避免：缩短考评周期（1个月）。

第六讲绩效考评常用的方法（两种）
一．行为观察量表BOS（Behavior行为，Observation观察，Scale量表、尺度）Δ1.定义：一系列合乎希望的行为罗列表。

2优点：
1）有效指导雇员行为；2）有利于监控雇员行为；
3）有利于经理对员工的反馈。

（最好拿具体的事情进行反馈）
3.缺点：
1）花大量精力和时间开发；2）每一种工作需要一种单独的工具；
3）除非一项工作有许多任职者，否则得成本很大且很费劲。

Δ二．关键事件法：
1.定义：通过观察，并书面记录下员工关键性事件的考评方法。

2.重点：1）观察；2）进行书面记录；3）只记录关键性事件。

3.关键事件的四个具体内容：（STAR）情境、目标、行动、结果
4.优点：
1）有理有据；
2）若及时反馈（30秒），可提高员工绩效；3）成本很低。

5.缺点：
1）有积累小过失之弊；2）不可单独作为考核工具。

第七讲目标管理（推荐）
Δ一．定义：目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。

1954年，彼得·德鲁克，最先提出目标一词，在《管理与实践》中说：每一项工作都必须为达到总目标而展开。

1960年，道格拉斯·麦格雷戈的管理要素中，目标应从下向上设定才对。

1961年，爱德华·施莱的目标管理应该是从上往下定。

1964年或1967年，乔治·奥迪奥恩写了《管理目标的制定》，目标是商量出来的，然后根据每个管理人员对自己要取得什么结果进行预测，规定底下的每个人具体干什么职责，具体实现哪些小目标，并且用这些标准来衡量这个人的业绩，以此推动这个单位的工作。

Δ二．目标管理的步骤（流程）：
1.目标确定；
2.执行计划；Δ
3.检查；Δ
4.自我调节（如农民卖葱）；
5.评价。

Δ三．目标管理的优点：
1.有利于工作行为与组织整体目标一致；
2.实用且费用低；
3.为控制提供明确的标准；
Δ4.有利于沟通；
5.有利于更好地开发人力资源；
6.减少工作中的冲突和紊乱；
7.提供更好的目标评价准则；
8.更准确地判别什么是需要解决的问题；
9.促进人才的发展和提高；
10.使工作任务和人员安排一致。

Δ四．目标管理的缺点：
1.是一种短期行为；
2.不可控制因素较多；
3.有运气的成分；（可以分档次定目标）
4.经常不被使用者接触。

为了公平考核，可加上一条注解：在本考评期内，有哪些因素是因为不可抗拒因素，不可控制的因素造成了绩效这么差。

如：天灾人祸、战争、平常的时间不够、人手不够、财力不够、物力不够、设备没跟上、经理不授权等。

中国人最怵的是沟通，而沟通过程中最怵的是一对一的沟通。

针对第4个缺点，唯一避免的方法是：多加训练，多加演练，多给他正规的培训，告诉他沟通的技巧。

第八讲绩效考评十大误区及避免方法
一．像我：在面试、考证、选拔人才时常见，即与自己有许多相似的地方。

避免：在考评期时，越像你的人越要加以重视，用关键事件法记录，进行客观评价。

二．晕轮效应：如果在考评期内，有什么显著的缺点或优点太亮，太突出，就成为一个光晕，把背后干的好事或不好的事情都给这个晕环罩住了，经理打分就偏了。

避免：考证期尽量拿出考评日志与事件，用事实来说话，采用关键事
件法。

三．政治压力：本部门有上司或老板强压给你的某种有关系的人或因为要抓住某个客户，不得不聘用这些有关系的人，要给这些人评分，感觉下不了手。

避免：千万不要采用人跟人比的方法（排序法、平行比较法、硬性分布法）。

可采用他自己的短期目标评比。

四．宽厚性和严厉性误差
避免：用强制分布法可避免宽厚性；用正态曲线分布法避免严厉性（人少不适用）。

五．相比错误：部门里有一个太好的标杆影响了其他人的成绩。

避免：目标管理法。

第九讲绩效考评十大误区及避免方法
六．盲点：招聘或考评人员将员工与自己相同的缺点淡化甚至忽视。

避免：先做职位分析，看这个职位哪几个是最重要的，如：心细，服从，团队协作与沟通。

七．近期行为偏见：离考评期越近，表现越好。

避免：关键事件法
八．从众心理：38%的人会屈服于群众压力而选择错误的答案。

避免：有公平的考评系统。

九．趋中趋势或取中趋势：不关心员工，不注意观察员工，不给员工反馈导致。

避免：正态曲线分布法
十．定势：刻板的印象。

避免：越到考评期越要注意避免定势。

比如：日本的烧档案运动。

第十讲如何做好绩效评估前的准备工作
格言：准备工作做失败的话，那就是准备着失败了
一．考评前工作注意事项:
1.双方要注意收集关键事件，最好要有书面的东西。

2.收集公司内外部对员工的反馈，使评价更客观。

3.一定要提前通知员工做准备。

4.在你精力充沛、思维敏锐时填写打分表格。

5.自己要意识到打分时可能会有的偏见。

二．为什么会产生误差
1.时间安排得不合适。

2.对照效应。

3.主管的心境。

4.你自己的健康状况。

三．考评前要注意的其他事项
1.你的物理环境。

2.要减少一些物理障碍。

3.事先安排计划好，并通知员工。

4.经理和员工一定要保持精力充沛。

四．考评中的工作
1.和员工建立友好关系
2.设定具体的时间表。

3.各自写好草稿，当场达成一致。

4.在讨论中要着重整体的表现。

五．考评后的工作
1.经理要保证员工的积极态度结束
2.要确保员工理解了每一个分数是怎么来的
3.考评表格要双方签字确认。

第十一讲绩效考核的推荐模式
合适的就是最好的。

一．※推荐模式分四块：
1.设定目标（与公司共同成长，构成公司绩效管理过程）；
2.打分（行为表现的回顾，※目的：提高员工表现水准，公司整体绩效提高）；
3.员工的技能评估（目的：以人为本）
4.员工发展规划（目的：让你和公司一同成长）
二．绩效考核最终的目的：让员工一直有事做，是一个留人的过程。

考评时，与钱分开，更注重行为。

（建议）
三．如何设定高明的目标之一：
（一）新员工试用期（又叫入职培训期更好）目标建议稍微宽松一些，人有多大胆，地有多大产，员工是否出成绩，在于
1.新员工的入职培训期；
2.关于员工的反馈必须是不间断的；
3.员工在需要行为反馈的时候可以对经理提出讨论要求。

（二）分层设定目标
1.管理层决定全球性目标
2.经理层决定区域目标
3.部门经理决定部门目标（公司目标）
4.小组确定本组目标
5.员工明确个人目标和工作职责。

※建议模式：从上往下设定目标，但必须经员工本人的书面签字确认。

※SMART：（定目标的五个关键词）：特定的、可衡量的、双方同意的、现实的、有时间限制的。

目标是谈出来的。

第十二讲设定标准和目标
一．标准和目标的区别
目标：对要达成的结果的一个表述，更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作。

标准：是一种延续的准则，更适用于从事日常需要及重复性作业的工作。

二．设定目标应注意的要点：
1.要用精确的描述性的语言，量化。

2.要用积极的动词“增加、提高”等。

3.要保证目标说明准确。

4.用简单有意义的衡量标准。

三．目标设定表格的使用第一列：定上你的目标，不能超过5个
第二列：为达到目标所采取的关键活动。

第三列：达到目标的衡量标准。

第四列：利用“权重”对目标分类。

按目标重要程度设定权重比例：
1.避免短期效应，需要制定至少三个衡量标准（销售）。

2.对研发人员要用里碑式的标准。

3.对管理人员要分为“管事”和“管人”两部分，各占50%
第十三讲如何在考评中进行有效的反馈
Δ一．给予反馈的技巧
1.要描述，不要判断。

2.要侧重表现，不要攻击性格。

Δ
3.要有特指。

Δ（没有特指会导致社会性懈怠）
二．给予反馈的方式
1.团队反馈（一个人给大家反馈）；
2.一对一反馈。

三．给予反馈的各类
1.表扬；
2.批评
社会性懈怠：在一个团体里头天生的每一个团员都会认为我不干的时候别人一定在干。

四．给予表扬应注意的问题：
1.要真诚表扬；
2.要表扬行为价值；Δ
3.表扬要及时（30秒）。

Δ五．批评别人的方法
1.“汉堡”方法
第一步：先表扬特定的成就，给予真心的肯定。

第二步：说出不好的事实。

Δ第三步：最后以肯定和支持的话语结束。

说：我支持你，一定能怎么样；凭你的能力，我知道你一定能怎么样等。

用中国话来说就是：先给吃一个枣，再打一巴掌，最后再给一个枣吃。

2.BEST法：
B：行为，描述你所干的事。

E：Express consequence，表达你的后果。

S：Solicit input，问问征求意见，你觉得你应该怎么改进呢？
T：Talk about positive things，肯定和支持的话语结束。

六．接受反馈的技巧：
1.要开明，不要防卫性太强；
2.要包容，不要独断专横；
3.要平等，不要有优越感。

七．接受反馈的五部曲：
第一步：深呼吸。

第二步：继续听取别人的意见。

第三步：理解对方的问题。

第四步：承认听到的内容，不要争论。

第五步：整理听到的内容，快速地决定是否同意。

Δ以上五步曲练习20天会形成习惯。

修改题1：经理在接受反馈时，说：刚才我说了，这就是最佳解决办法了，去干去吧，别给我反馈了！
改1：关于你提的意见，我现在已经清楚了，最后如何决定，希望你能给我时间进行考虑，我会尽快给你答复。

改2：这就是目前我所知道的最佳解决办法了，你还有什么更好的建议没有？
修改题2：为了按时完成任务，我就要让你这么做。

改为：为了咱们能按时完成任务，我只能让你这么做，你还有什么意见吗？你还有什么更好的办法能帮助咱们更快地完成任务吗？
第十四讲技能评估概述
一．技能评估的目的
实际上是要了解员工目前和将来的工作中获得成功的重要技能是什么。

二．技能的分类：
Δ1.软技能：沟通能力、倾听能力、说服能力、自我激励的能力等方面的技能。

2.硬技能：Process skill程序化技能和professional skill专业技能。

总经理秘书学了打字本领反而不积极的故事告诉大家一个道理：告诉经理当一个人同时缺某项技能的时候，你一定要反应他极有可能先缺软性的，我要先把那些软性的技能给他补上再送他培训那些硬性的技能的时候效果是最好的，相反，培训得越好他跑得越快，因为他长本事了。

三．硬性技能与软性技能的评估
1.把硬性技能定量来评估
一级：新手，基本不会
二级：初步胜任，懂了，能做了，但是旁边还需要有人带着。

三级：完全胜任，达标了，完全能独立操作这个事情了。

四级：你不仅能独立胜任，你还能教别人了，给别人当师傅了。

五级：没准你是专业化大师了，在你这个行业的前端了，创新者等等。

2.软性技能评估的分类：
第一档：符合要求
第二档：有待提高。

注意：技能评估中不能把所有的技能全部量化，这是不客观的！
具体的表格是把这张纸分成左右两半，一半的表格写硬性的技能评估，另一半的表格写软性的技能评估。

提醒：1.技能评估分软性和硬性两种，在你确定这个人硬性的技能是很好的培训时，要看他的软性技能，又分成两种：一个是培训可以解决的，一个是培训不能解决的。

不能解决的是你公司体制的问题，你职位设定的问题。

所以，当一个员工的技能出现不足时，你最先问的一个问题是：我的公司有什么问题？第二个问的问题是：这个人在软性技能上有没有需要补充的地方？第三个要问的是：都没有了，他是不是去要上那些硬性的培训？这样才能保证培训费用能对症下药。

组织冰山：表面形式（公开的，硬技能），内在形式（隐藏的，软技能）。