从资源整合角度看企业并购的实施
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
企业并购的人力资源整合策略
并购 企业 常常 希望 将 优 秀 的企业 文 化传播 给 目
标 企 业 ， 优 良 的 作 风 、 体 意 识 和 改 革 观 念 来 约 束 用 整 和 影 响 员 工 ，实 现 微 妙 的 管 理 控 制 。 培 训 可 以 有 效 地 实 现 这 一 整 合 过 程 。 并 购 企 业 采 用 交 流 培 训 的 方 式 ，一 方 面将 目标 企 业 的 员 工 送 到 本 企 业 去 切 身 感
层 管 理 人 员 是最 佳 的选 择 。但 是 实 际情 况 往 往 是 。 或 者 目标 企 业 主 管 比 较 平 庸 ，或 者 目标 企 业 的 优 秀 高 层 管 理 人 员 会 另 就 高 枝 。并 购 企 业 必 须 及 时 选 派
合 适 的 人 才 担 任 目标 企 业 的 高 层 主 管 ，其 不 仅 必 须
具 备 专 业 管 理 才 能 ，还 要 有 应 付 文 化 冲 突 整 合 和 安
抚 人 心 的 能 力 。新 任 的 高 层 管 理 人 员 在 并 购 企 业 人
员 心 目 中 往 往 被 视 为 并 购 企 业 的 代 表 和 象 征 ，他 们
并 购 活 动 的 战 略 意 义 不 仅 在 于 获 取 目标 企 业 的 业 务 、关 键 技 术 或 市 场 占 有 率 ，更 重 要 的 是 要 获 采 取 的 任 何 决 定 以 及 对 待 人 才 的 态 度 均 会 被 认 为
一
…
图 业 之 窗
个 新 的企 业 营运 策 略 的执行 的一大 关键 。
不 能 成 长 和 进 步 的 环 境 才 是 真 正 的 野 蛮 行 径 或 者 “ 慈 悲 ” 杰 克 ・韦 尔 奇 ） 这 种 策 略 既 能 发 挥 优 秀 假 （ 。 人 才的作 用 ， 能增 强 员 工 的竞争 意识 与 紧 迫感 ， 又 提 高企 业 员工 的整 体 素质 。
浅谈人力资源整合在企业并购中的应用
询公 司 的一份调查 报 告指 出： 在并 购 之 前 ， 只有 不 到 ２ ％ 的公 司 ０ 考 虑到并 购后如何 将两公 司整 合到一 起 。 ２ 人力 资源整 合 中的问题 ２ １ 不 同企业 本身 的文化 差异 ． 对一 个原本 相对 封 闭 的企业 而 言 ， 业并 购必 然 引入 外来 文 化 ， 为企 业并 购 必 然在 两 家甚 至 企 因
【 摘要】 企业并购是一个 由来 已久的实践性课题 。本文在分析人 力资源整合在并购中的重要作用的基础上 ， 分析了影响
企业并购成败的人力资源整合问题 ， 指出了当前的对策和解 决思路 。 并
【 关键词】 人力资源整合 ； 企业并购 ； 对策 【 中图号】 Ｆ ７ ．２ ２ ２ ９ 【 文献标示码】 Ａ 【 文章编号】 １０ —１７ （ ０ ８ １ — １４— １ ０ ５ ０４ ２０ ）０ ０ ３ ０
３ ３ 利用 好被并 购方企 业 主管人员 ． 对被并 购企业 的的人才 不
两 家 以上 的企业 间进行 ， 原本 相对封 闭 的企 业无 论 是被 收 购还 是
收购别 的企业 ， 或是 同别 的企 业合 并 ， 抑 直接 面 对 的 问题是 ： 企 本
业 已经不再 相 对封 闭 ， 无论 是被 动或 主动 地 都 必 须 接 受 外 来 文
并购 中的人 力资源 整合不仅 是 一 门科学 ， 是一 门艺 术 。它 还 没有 标准模 式可 以照搬 ， 但有一 些共 性 的知 识可 以吸 取 ， 此 ， 对 可
以在 以下几 方面进 行研 究 ： ３ １ 采取措 施缓解 员工 压力 ． 并购对 员工产 生 的心 理压 力常 常
公司并购 工作实施方案
公司并购工作实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的加剧，企业并购已成为企业快速扩张和提升竞争力的重要手段。
公司并购是指一家公司通过购买或兼并其他公司的股份或资产，以实现规模扩张、资源整合、风险分担等目的。
在实施公司并购过程中，需要制定合理的工作实施方案，以确保并购顺利进行，实现预期的效果。
二、目标确定。
1.明确并购目标，确定并购的目标公司，明确并购的目的和意义，确保目标明确，不模糊。
2.明确战略定位，根据公司整体战略规划，确定本次并购的战略定位，确保并购与公司整体发展战略相一致。
三、实施步骤。
1.尽职调查，对目标公司进行全面的尽职调查，包括财务状况、经营状况、法律风险等方面，确保对目标公司有全面了解。
2.谈判协议，与目标公司进行谈判，确定并购的具体方案和条件，签订并购协议，明确双方权利义务。
3.资金筹措，确定并购所需资金来源，包括自有资金、银行贷款、股权融资等，确保资金到位。
4.人员安排，确定并购后的人员安排方案，包括管理团队、员工待遇、岗位调整等，确保人员过渡顺利。
5.整合落实，在并购完成后，进行目标公司与自身公司的业务整合，包括组织架构调整、业务流程整合、信息系统对接等，确保整合顺利进行。
四、风险控制。
1.法律风险，在并购过程中，要充分考虑法律风险，确保合规性，避免法律纠纷。
2.财务风险，并购涉及大额资金，需要充分评估财务风险，确保资金安全。
3.经营风险，并购后可能面临经营风险，需要制定有效的应对措施，确保业务稳健发展。
五、实施效果评估。
1.绩效评估，对并购后的业绩进行评估，包括财务数据、市场份额、员工满意度等，评估并购效果。
2.问题解决，针对并购后出现的问题，及时进行解决，确保问题不影响公司整体运营。
3.调整优化，根据评估结果，进行调整优化，完善并购方案，确保实施效果达到预期。
六、总结与展望。
公司并购是企业发展的重要战略选择，通过合理的工作实施方案，可以最大程度地降低风险，实现预期效果。
未来，随着市场环境的变化，公司并购工作实施方案也需要不断调整和优化，以适应市场的需求和公司发展的需要。
企业并购过程中的市场资源整合
企业并购过程中的市场资源整合
摘 要 :并购是现代企业在激烈的市场竞争中做大做强 、夺取制高 点和主动权 、提高核心竞争力的有效手段 。然而 ,与目前金额与数量巨 大的并购案例相比 ,企业并购的成功率并不高 , 即使是并购成功的企 业 ,其核心竞争力也远未充分发挥 ,甚至大打折扣 。究其原因 ,主要是 并购行为发生后 ,缺乏有效的市场资源整合 ,从而影响并购企业的核心 竞争力 。
●刘振伟 殷莉茹
间接购买另一家公司部分或全部股份 ,从而成为被收购公司股东 ,以获 得权利 。股份收购又可进一步分为参股收购 、控股收购和全面收购等 。
3. 合并 。合并 (unite) 分为新设合并和吸收合并 (也即我们所说的兼 并) 。新设合并是指两个或两个以上公司合并为一家公司的行为 ,原有 公司法人资格消失 。而吸收合并则是指两个或两个以上的公司合并为 一个公司 ,其中吸收合并方仍然保留公司法人资格 ,而被吸收合并方的 公司法人资格消失 。
关键词 : 家族企业 再发展 问题 对 策
中图分类号 : F276. 5 文献标识码 :A 文章编号 :1004 - 4914 ( 2006) 02 - 178 -
02
家族企业是我国市场经济的一种基本形 式 ,所谓家族企业 , 指在企业存续运作期内 , 由同一家族两名或两名以上的家族成员直接 拥有或参与经营管理的企业 , 或企业的领导 权在家族内继承的企业 。根据该定义 , 三个 条件只要具备其中一个就属家族企业 。随着 我国市场经济进程的深化和形势的发展 , 这 种家族制企业的再发展问题在产业界和理论 界引起了越来越多的关注 , 破除再发展的障 碍 ,打消制约企业继续前进的坚冰 ,使家族企 业逐步步入现代企业制度 , 对于新世纪初期 进入生存与成长调整期的家族企业显得尤为 重要 。
企业并购中的人力资源整合研究
企业并购中的人力资源整合研究企业并购对于双方企业的人力资源有着重要的影响和挑战。
人力资源整合是并购过程中不可避免的一环。
如何在并购后有效整合人力资源，提高整个企业的绩效和效率，是企业并购成功与否的重要因素之一。
本文将从人力资源整合策略、组织文化整合、人员流动与培养以及薪酬体系整合等角度，探讨企业并购中的人力资源整合的研究。
一、人力资源整合策略人力资源整合策略是企业并购中最重要的一环。
在进行并购前，双方企业应共同制定并购后的人力资源整合计划，包括人员调整、组织结构调整、人员安置等。
具体可采取以下策略：1、保留核心员工，构建新的团队核心员工是企业最重要的资本。
在并购后，双方企业可以通过对员工进行评估和考察，选择出优秀的核心员工，并进行待遇和职位的调整，以此来保住人员，构建新的团队。
2、优化重复性岗位，减少重复性人员在并购后，双方企业中可能出现多个岗位进行了重复性的工作，这将影响企业的效率和绩效。
此时需通过优化重复性岗位，减少重复性人员，使企业的资源更好地进行合理规划和应用。
3、并购后逐步实施人员安置在并购后，需要逐步实施双方企业的人员安置。
对于不符合新岗位要求、没有更多发展空间的员工，可以采取弹性工作制、培训转岗等方式，实现员工转岗安置。
二、组织文化整合每个企业都有自己的文化和价值观。
在进行并购后，双方企业的文化和价值观的差异很可能会导致工作的不顺畅和发展的阻碍。
此时，需要进行组织文化整合，将双方企业的文化和价值观进行融合。
具体可以采取以下措施：1、了解两个企业的文化和价值观的差异在并购后，需要对双方企业的文化和价值观进行了解、对比和分析，以此来确定双方的差异，并针对差异制定合理的整合方案。
2、整合管理团队，打造新的企业文化在并购后，应注重组织管理团队的整合，打造新的企业文化，利用双方企业的优势，创造新的岗位和工作环境。
由此，打造一支全新的能够适应新环境的管理团队。
3、设立文化融合部门，实现文化融合在并购后，可以设立文化融合部门，帮助员工逐步适应新的企业文化，营造好的文化氛围，促进企业文化的融合。
企业并购实施方案
企业并购实施方案一、背景介绍随着市场经济的发展，企业并购成为了企业发展的重要手段之一。
企业并购是指一家企业通过收购、兼并等方式，取得另一家企业的控制权或资产，以实现自身发展战略的行为。
在市场竞争日益激烈的今天，企业并购可以帮助企业快速扩大规模、提升竞争力，实现资源整合，降低成本，拓展市场，加速技术创新等目标。
二、企业并购实施方案1. 确定并购目标企业在进行并购时，首先需要明确自身的发展战略和目标，然后寻找符合自身战略规划的并购目标。
在确定并购目标时，需要综合考虑目标企业的市场地位、品牌影响力、盈利能力、技术实力等因素，确保并购目标与自身发展战略相契合。
2. 进行尽职调查在确定并购目标后，企业需要进行尽职调查，全面了解目标企业的财务状况、法律风险、员工情况、市场地位等各个方面的情况。
尽职调查是确保并购顺利进行的重要环节，可以帮助企业发现潜在的风险和问题，为后续谈判和交易提供依据。
3. 制定并购计划在完成尽职调查后，企业需要制定详细的并购计划，包括资金筹措、交易结构、法律合规、人员安置等各个方面的具体安排。
并购计划需要充分考虑到目标企业的特点和实际情况，确保并购过程中各项工作有条不紊地进行。
4. 进行谈判和交易在制定好并购计划后，企业需要与目标企业展开谈判，并最终达成交易协议。
谈判是一个复杂的过程，需要企业具备良好的谈判技巧和沟通能力，同时也需要充分考虑到目标企业的利益诉求，寻求双赢的合作方式。
5. 实施整合一旦完成交易，企业需要立即开始实施整合工作。
整合工作包括人员整合、业务整合、文化整合等各个方面，需要企业充分考虑到员工的感受和市场的反应，确保整合工作的顺利进行，实现资源的最大化利用。
6. 监控并购效果并购完成后，企业需要对并购效果进行持续监控和评估。
监控并购效果可以帮助企业及时发现问题和风险，及时调整并购策略，确保并购的长期价值和效益。
三、结语企业并购是一项复杂而又重要的战略行为，需要企业充分考虑到各种因素，谨慎决策，确保并购的顺利进行和最终实现预期目标。
从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题
从人力资源管理角度谈谈企业并购后的整合问题姓名：聂健学号：201214150308班级：2012级人力资源管理3班摘要：对被企业并购后的整合要注重优秀人才的挽留，同时应该采取有力的措施，使得他们继续保持高度的积极性和敬业精神。
要采取措施，使并购双方的人员能够融洽地协作，将双方之间的冲突减少到最低。
因为企业并购往往涉及到裁员，要采取恰当的措施，使裁员问题得到妥善解决，不要让裁员问题影响整个并购战略的实现和留用人员的忠诚度以及敬业精神。
关键词：企业人力资源；企业并购；人力资源整合当新一轮并购浪潮席卷全球时，我国企业的并购也呈逐年增长趋势。
但通过对许多企业并购的分析却看出，企业并购成少败多。
究其原因是，并购后没有进行有效的整合，特别是人力资源整合，由此可见研究企业并购的人力资源整合问题意义非凡。
一、企业并购导致的企业人力资源存在的问题企业并购给予企业人力资源整合造成了较大的影响，使得企业人力资源整合过程中出现了诸多的问题，其主要表现在三个方面，包括企业文化冲突问题、企业裁员问题、企业以及企业员工流失问题。
(一）企业并购导致的企业文化冲突问题企业文化是企业的重要组成部分，其广泛贯穿于企业日常生活和各项生产经营活动中，良好的企业文化有助于约束企业员工行为，促进企业的发展，然而，基于企业与企业之间存在着经营理念差异、沟通上的差异，导致企业并购过程中出现文化冲突。
1.经营理念差异形成的文化冲突。
就优秀企业而言，其注重企业发展的长期行为，自身虽作为盈利性组织，但各项生产经营时始终肩负起社会责任，定期加强对员工的培训与教育，积极引进先进的技术和生产设备，不断提高产品的技术含量，为日后的发展打下了坚实的基础；对于部分企业而言，其注重短期行为，在生产经营过程中，一味致力于提升产品利润，忽视了产品质量的重要性，同时，其生产经营过程中不注重环境的保护，以此，虽使得该企业获取到短期的利益，难以实现其长期发展，若二者进行并购，势必将产生严重的文化冲突。
企业并购与重组：如何进行有效的资源整合
企业并购与重组：如何进行有效的资源整合一、现状分析1.1 企业并购与重组的背景企业并购与重组是企业发展过程中常见的战略选择之一。
随着全球化进程的加快和市场竞争的不断加剧，企业通过并购与重组可以获得更多的资源、提高市场份额、降低成本以及提高整体竞争力。
1.2 市场现状与趋势近年来，全球范围内的企业并购与重组活动持续增长。
据统计数据显示，2019年全球并购交易金额超过了4万亿美元，创下历史新高。
各个行业都出现了大量的并购案例，尤其是科技、金融、能源等领域。
1.3 并购与重组带来的机遇与挑战企业并购与重组可以为企业带来周期性、跨周期以及横向拓展的机会，进一步强化企业的市场地位。
然而，也会面临着许多挑战，包括文化融合、管理体系整合、人员流失等问题。
二、存在问题2.1 文化融合问题在企业并购与重组过程中，不同企业之间存在着不同的文化差异，例如管理风格、价值观念、沟通方式等。
如何在并购后实现文化融合，成为了企业整合的一大难题。
2.2 管理体系整合问题在并购与重组之后，存在着各个企业的管理体系差异。
如何将各个企业的管理体系有机结合起来，构建统一的管理架构，提高管理效率，是一个亟待解决的问题。
2.3 人员流失问题并购与重组往往会导致人员流失的情况发生。
在合并后，企业可能会出现重复岗位、职能冲突等情况，导致员工对未来发展的不确定性，从而选择离职。
如何有效留住关键人才，保持组织的稳定与凝聚力，是一个重要的问题。
三、对策建议3.1 建立文化融合机制在企业并购与重组之前，应该充分考虑到文化差异问题，并及早制定文化融合的计划。
加强文化交流，增进彼此的理解与认同，打破壁垒，促进文化融合的发展。
3.2 构建统一的管理体系在并购与重组之后，应该及早开展管理体系整合工作。
通过制定明确的管理规范、流程与制度，统一各个企业的管理体系，提高整体管理效率，实现资源的优化配置。
3.3 重视员工关怀与激励并购与重组过程中，应该注重员工的关怀与激励。
企业并购的战略分析
企业并购的战略分析企业并购指的是在商业领域中，一个公司通过收购或兼并另一个公司的股权或资产来扩大自己的规模与市场份额。
并购作为一种重要的企业战略，不仅可以快速实现企业的快速增长，而且在资源整合、提升市场竞争力等方面都具有重要价值。
在本文中，笔者将从市场形势、资金运作、综合竞争力等多个角度分析企业并购的战略分析，以期为读者提供参考与启发。
一、市场形势企业并购，首先需要考虑的是市场形势。
如果全行业处于萎靡或萎缩阶段，那么再优秀的企业也难以扭转整个领域的发展趋势。
相反，如果整个行业处于快速成长的阶段，那么企业并购的机会就更多。
此外，不同行业所处的市场形势也是不同的，需要精准把握。
比如，新兴科技行业的爆发期需要提前抢占资源，而传统制造业的竞争则需要考虑成本和规模等因素。
二、资金运作除了市场形势，资金运作也是企业并购的核心。
并购需要大量资金投入，而企业的自有资金、股权融资、债务融资等多种手段都可以提供资金。
其中，股权融资比较常见，但是需要注意股权比例掌控，以免失去控制权。
债务融资则需要谨慎评估自身的偿债能力和借贷成本，以免拖累整个企业的经营发展。
此外，涉及跨国并购等牵涉到多种货币的情况下，更要注意汇率风险的影响。
三、综合竞争力除了资金运作，企业并购还需要考虑自身的综合竞争力。
在并购前，企业需要充分评估自身核心优势、能力和短板，进而梳理出适合的并购对象。
比如，一个拥有雄厚技术实力但市场占有率较低的企业就可以考虑收购一个市场占有率高但技术实力薄弱的企业。
如果自身和并购对象的优势互补，那么合并后的企业就可以快速壮大，实现规模效应。
四、文化衔接除了资金运作和综合竞争力，企业并购还需要考虑文化衔接。
企业文化是一个企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、理念、经营方式等方面。
在并购前，企业应该充分评估自己和并购对象的企业文化衔接程度，以免出现文化冲突和人员流失等问题。
如果文化衔接度比较高，那么合并后的企业就可以更好地实现人员整合和工作协同，以实现更优秀的绩效。
从资源整合角度看企业并购的实施
的要素 ，人 力资源 的整合对购并后生产 效 率的提高起 着决 定性 的作用。在企业 购并 整合过程 中 ，如果未能建立起一种优 良的 人力资源队伍 ，群体 之间未能形成一 种相 互尊重 、 相互信任的氛 围， 未能形成 一种团 队精神 、 种集体荣 誉感 ， 一 反而会造 成群体 之间的相互摩擦 、 抵触 、 离心 倾向严重 ， 则 会使人力资本发生损耗 ， 其结果是 １ ＜ ， ＋１ ２ 甚至是 １ １ ，导致企业购并的失败。 ＋ ＜１ 人力资源整合 的方法主要包括 ：企业 文化整合。 通过培训 、 沟通等 方式使被 并购 企业 与并购企业的员工具有统一的价值观。
源 市场 资 源
括专利技 术 、专有 技术和生产诀窍 等。技
术成 为独 立交 易的产 品 ，其形成 方式有三
种 ：一 是技术购 买 ，二是技术开 发 ，三是 技术购买 和技术开 发同时进行 。在 经济一 体化 的条 件下 ，技术开 发为主要方式 ，而 技术购买 为辅助方式 。技术产 品商 品化之 一黑一维普资讯
本一 样也是一种 资源。技术资源指 各种知
识产权 以及相关 的技术创新能 力 ，主要包
从资源整合角度 看企业并购的实施
■ 刘立欣 副教授 回翠翠 （ 河北经贸大学工商管理学院 石家庄 （（６ ） ）） １ ５（ ）
以制造产品或提供服务的人力。 换言之 ， 一
的不同形态 的实物 资源 ，其构成主体是 自
后，并购过程并没有结束 ， 还有一项更巨大
的工程需要完成 ，那就是并购后的整合。整 合工作的质量好坏直接影响到并购双方的资 源配置效应和整体经营状况的好坏 。如果企 业对并购后的整合工作重视不够，整合战略 选择不当， 整合成本太高 ， 整合时间太长 ， 必
公司并购后整合方案的策划与实施
公司并购后整合方案的策划与实施公司并购后整合方案的策划与实施一、公司并购背景分析在当今激烈的市场竞争环境下，公司并购已成为许多企业拓展市场、扩大规模、提高竞争力的重要战略选择。
然而，并购后整合常常伴随着各种挑战和困难，如组织文化融合、人员冲突、系统融合等问题。
因此，正确的策划与实施并购后整合方案，对于确保并购的成功是至关重要的。
二、公司并购后整合方案的策划1. 目标设定在制定整合方案之前，应明确整合的目标和目的。
目标设定应该围绕提高公司的竞争力、实现优势资源整合、拓展市场份额等方面展开，并结合实际情况进行量化和明确时间节点。
2. 组织架构设计并购后的公司组织架构应该是合理高效的。
合并过程中，应该根据公司的战略定位对两家公司的组织架构进行优化和调整。
同时，考虑到并购给员工带来的不安定感和不确定性，需要在调整过程中更加关注员工的合理安置和培训，以提高员工的归属感和认同度。
3. 业务整合并购后，需要对两家公司的业务进行整合，包括产品线整合、市场整合、销售渠道整合等。
整合过程中，需要做好各项准备工作，如明确整合的目标市场、制定产品整合计划、设立业务整合团队等。
同时，对于业务整合过程中存在的问题和困难，需要及时调整和解决，以确保整合的顺利进行。
4. 资源整合并购后，需要对两家公司的资源进行整合，包括人力资源、技术资源、财务资源等。
要实现资源的有机整合，需要通过明确整合的目标和目的，确定重点整合的资源，制定整合计划，并与相关团队密切合作，确保整合的顺利进行。
5. 组织文化融合组织文化融合是并购后整合的重要环节。
两家公司可能存在不同的文化和价值观，因此，在整合过程中，需要进行文化的交流和融合，以建立共同的组织文化。
可以通过组织培训、文化沟通等方式，推动文化的融合，增强员工的归属感和凝聚力。
三、公司并购后整合方案的实施1. 制定实施计划根据整合方案，制定并购后整合的详细实施计划，明确各项任务的责任人和时间节点。
企业并购中的人力资源整合案例研究
企业并购中的人力资源整合案例研究人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，成功的整合可以保证两个企业并购后的高效运作和价值创造。
以下是一些著名的企业并购案例，探讨了其人力资源整合的策略和实践。
1.联想收购IBM个人电脑事业部：这是一个典型的跨国企业并购案例，联想在2005年收购了IBM的个人电脑事业部，使得联想成为全球最大的个人电脑制造商之一、在整合过程中，联想首先制定了清晰的人力资源整合计划，包括重新分配人员、组织结构调整和文化融合等方面。
联想通过优化资源配置、提高生产效率和强化研发能力等措施，成功实现了两个企业的整合，同时保留了IBM的技术优势和全球市场份额。
2.百度收购91无线：百度在2024年收购了中国移动互联网公司91无线，以加强其在移动和应用市场的领先地位。
在整合过程中，百度将注意力放在人力资源整合上，尤其是高级管理层和核心员工的留任和发展。
百度通过提供更高的薪资福利、激励计划和职业发展机会等手段，成功留住了91无线的核心团队。
此外，百度也注重文化融合，通过交流和合作，使两个企业的文化价值得到了有效整合。
3.阿里巴巴收购饿了么：阿里巴巴在2024年完成了对中国外卖平台饿了么的收购。
在整合过程中，阿里巴巴充分借鉴了其它并购案例的经验，将人力资源整合作为重要的战略任务来对待。
阿里巴巴通过领导力发展、文化融合和业务整合等措施，成功实现了饿了么和其它业务线的有机衔接。
同时，阿里巴巴也注重对饿了么员工的培训和发展，提供了更广阔的发展平台和机会。
以上案例表明，企业在进行并购时，应该充分重视人力资源整合，并制定相应的策略和计划。
在整合过程中，企业应该注重以下几个方面：1.领导力发展：培养并发展具有战略眼光和管理能力的领导人，帮助企业推动整合过程并实现整合目标。
2.文化融合：通过交流和合作，使两个企业的文化得到有机整合，共同形成新的企业文化。
3.人员留任和发展：重视核心员工和高级管理层的留任，通过提供更好的薪资福利和职业发展机会，留住和激励关键人才。
企业并购整合的管理
企业并购整合的管理企业并购整合是指两家或多家企业通过合并或收购的方式，通过协同作用，实现资源整合、优势互补，以达到提高综合竞争力和市场地位的目标。
然而，并购整合过程中的管理问题常常给企业带来很大挑战。
本文将从整合策略、组织结构、文化融合和人才管理四个方面，探讨企业并购整合的管理。
整合策略在企业并购整合过程中，制定明确的整合策略是关键一步。
首先，需要明确并购的目标和战略，搞清楚双方的核心竞争力和优势所在。
其次，在确定整合策略时，需要充分考虑双方的文化差异、组织结构以及市场环境等因素，并能够准确判断这些因素对整合的影响。
最后，在整合策略中，应该明确整个过程的时间表和目标，并设定相应的衡量指标来评估整合效果。
组织结构组织结构是企业并购整合中不可忽视的一环。
通常情况下，两家企业的组织结构会相互影响，因此需要重新调整并重新设计组织结构。
在进行组织结构设计时，应该综合考虑各个层面的因素，例如工作流程、员工层级、决策权分配等，并根据具体情况选择适当的组织结构模式，如功能型、事业部型或矩阵型等。
文化融合文化融合是企业并购整合过程中最具挑战性的一部分。
每个企业都有不同的价值观、信仰体系和行为规范，因此要实现文化融合需要付出很大努力。
首先，需要进行文化尽调，了解两家企业之间的差异和相似之处。
然后，制定相应的文化融合计划，并采取措施鼓励员工参与交流和合作，增加彼此之间的理解和信任。
同时，领导者也要起到示范作用，引领全体员工朝着共同目标前进。
人才管理人才是企业发展最重要的资源之一，在并购整合过程中更是至关重要。
首先，在人才管理上，要重视人才评估和选择的工作，确定谁能够在新组织中发挥重要作用。
其次，在人员调动过程中需要公平公正地处理各方利益关系，并为被调动人员提供必要的培训和支持，在新环境下能够适应新角色和职责。
最后，在并购整合后，建立绩效评估体系，激励员工发挥出最佳水平，并促进公司长期发展。
总结企业并购整合是一项复杂而又具有挑战性的任务，在管理过程中需要注意整合策略、组织结构、文化融合和人才管理等方面。
企业并购中的人力资源整合共3篇
企业并购中的人力资源整合共3篇企业并购中的人力资源整合1企业并购中的人力资源整合随着市场竞争加剧和行业整合不断深入，企业并购已成为企业扩大规模、实现跨足其他领域的重要手段。
然而，企业并购不仅仅是重组企业的资产与业务，还需要对人力资源的整合与规划。
如何进行有效的人力资源整合已成为企业兼并成功的关键。
本文介绍了企业并购中人力资源整合需要注意的方面以及实现方法。
一、注意事项1.尽早规划并实施人力资源整合策略任何一次兼并都需要规划充分，需要在兼并之前就制定兼并后针对人力资源整合的策略，并且充分沟通员工，降低员工的担忧和反感情绪。
通过合理的人力资源整合策略，能够确保企业兼并后员工的顺利过渡和组织的顺畅运转，也可以有效避免并购产生的固有风险。
2.保证员工权益并购重组涉及到很多不确定性因素，在此过程中，员工会感到不稳定和不安全，尤其是与被兼并公司相比，收购公司的员工更容易获得出色的待遇和福利。
为了确保员工的工作和生活质量不受影响，收购方必须认真考虑员工的权益，包括对员工福利待遇进行保障等。
3.充分沟通沟通是企业兼并成功的关键。
以公司为单位的员工和组织之间的信息交流应在并购过程中被高度重视，以降低员工对兼并产生的担忧和焦虑。
沟通内容可涉及兼并后的公司文化，组织结构，职位安排，获得培训的机会，安排工作以及在新公司可能出现的问题等。
二、实现方法1.整合人才资源在兼并过程中，需要对公司的人员资源进行评估与整合，以优化公司的组织结构和人员调配。
整合人才资源不仅可以避免重复招聘和浪费，还可以节约企业的时间和人力成本。
通过对公司的员工进行分类，可以更好地拓展员工的专业领域和技能，提高公司的竞争力。
公司应该制定一份详细的人力资源规划，包括每一个职位的权限、薪水等待遇以及职业晋升道路等。
2.培训和发展在并购后，公司需要为员工提供培训和发展机会，以适应公司的新情况。
企业可以通过加强培训，为员工提供新技能，刺激员工的工作热情，加强员工的竞争能力和团队合作能力。
人力资源管理在企业并购中的整合与重组策略
人力资源管理在企业并购中的整合与重组策略随着全球经济的发展和市场竞争的加剧，企业并购已成为一种常见的战略手段。
然而，企业并购并不仅仅是两家公司的合并，更是两支人力资源团队的整合与重组过程。
本文将探讨人力资源管理在企业并购中的角色和策略，旨在为企业在并购过程中取得成功提供指导。
一、人力资源管理的角色与挑战在企业并购过程中，人力资源管理部门起着重要的角色。
首先，他们负责评估各个企业的人力资源状况，包括员工数量、技能水平、薪酬待遇等，以便为后续的整合过程提供数据支持。
其次，他们需要制定并执行一系列的人力资源策略，以确保员工的合理安置和绩效改进。
此外，人力资源管理部门还需承担传达公司政策和价值观、培养并保持员工士气等任务。
然而，人力资源管理在企业并购中面临着一系列的挑战。
首先，不同企业之间存在着文化差异和管理习惯的差异，如何调和并整合各方的员工文化和价值观成为一项艰巨的任务。
其次，在并购过程中，员工可能面临被裁员或转岗的风险，而人力资源管理部门需要平衡企业利益与员工福利，以减少员工的不安情绪。
此外，企业并购往往伴随着组织结构的调整，如何合理安置员工和重新分配工作职责也是一个难题。
二、整合与重组策略为了应对人力资源管理在企业并购中遇到的挑战，有必要制定合适的整合与重组策略。
以下是一些可供参考的策略。
1. 加强沟通与协调在并购过程中，加强沟通与协调是至关重要的。
人力资源管理部门需要与各个部门保持密切联系，了解并掌握每个部门的需求和人力资源状况。
同时，还要积极主动地与员工进行沟通，解答他们的疑虑并提供必要的帮助。
通过加强沟通与协调，可以有效地降低文化冲突和员工不安情绪。
2. 设立合并项目组为了顺利实施企业并购，可以设立一个专门的合并项目组。
这个项目组由各个部门的代表组成，负责规划、协调和执行整合策略。
其中，人力资源管理部门扮演着重要的角色，他们需要负责员工的合理安排、岗位调整和培训等事项。
通过设立合并项目组，可以实现各个部门之间的有效协作和信息共享。
企业并购中的人力资源整合策略
企业并购中的人力资源整合策略在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，企业并购并非只是资产和业务的简单合并，其中人力资源的整合更是决定并购成败的关键因素。
有效的人力资源整合策略可以帮助企业实现协同效应，提升竞争力，而不当的整合则可能导致人才流失、文化冲突等问题，给企业带来巨大损失。
一、企业并购中人力资源整合的重要性人力资源是企业最宝贵的资产之一，在并购过程中，对人力资源的整合具有至关重要的意义。
首先，它有助于保留关键人才。
在并购时，员工往往会感到不安和不确定，如果不能及时采取有效的整合措施，关键人才可能会选择离开，这将对企业的运营和发展造成严重影响。
其次，促进文化融合。
不同企业往往具有不同的文化，通过人力资源整合，可以使双方的文化相互融合，形成新的企业文化，增强员工的归属感和认同感。
再者，提高运营效率。
合理整合人力资源，可以优化组织结构和工作流程，减少重复劳动，提高资源利用效率，实现协同效应。
最后，增强企业竞争力。
优秀的人才和高效的团队是企业在市场竞争中取胜的关键，通过人力资源整合，能够打造更强大的人才队伍，提升企业的竞争力。
二、企业并购中人力资源整合面临的挑战企业并购中的人力资源整合并非一帆风顺，往往会面临诸多挑战。
文化差异是其中一个重要问题。
不同企业的文化可能在价值观、管理风格、工作方式等方面存在很大差异，这容易导致员工之间的冲突和不适应。
员工的心理压力和抵触情绪也是常见的挑战。
并购带来的不确定性会使员工感到焦虑和恐惧，对新的管理方式和工作环境可能产生抵触，影响工作积极性和效率。
此外，组织结构和岗位的调整也可能引发问题。
例如，职能重叠可能导致部分员工失业，或者新的岗位要求与员工能力不匹配，造成员工的不满和流失。
还有，薪酬福利体系的差异也会给整合带来困难。
如果并购后不能合理调整薪酬福利，可能会导致员工的不公平感，影响员工的稳定性。
三、企业并购中人力资源整合的策略（一）前期规划在并购前，企业需要进行充分的人力资源评估和规划。
简述企业并购的整合
简述企业并购的整合一、引言企业并购是指企业通过收购或合并其他企业来扩大规模、增强实力、提高竞争力的一种行为。
在并购过程中，整合是一个非常重要的环节，它决定了并购是否能够成功实现预期目标。
本文将从整合的定义、意义、步骤和策略等方面进行详细介绍。
二、整合的定义和意义1. 整合的定义整合是指在企业并购完成后，对两家公司进行资源整合，使之成为一个有机的整体。
具体包括人员整合、财务整合、管理制度整合等多个方面。
2. 整合的意义（1）提高经济效益：通过资源共享和优化配置，减少重复投入，提高生产效率和利润率。
（2）优化组织结构：消除重复部门和岗位，减少管理层次，提高决策效率。
（3）强化市场竞争力：扩大市场份额，增强品牌影响力，提高产品质量和服务水平。
三、整合步骤1. 制定整合计划在企业并购完成后，需要制定详细的整合计划。
该计划应包括人员安排、资产整合、财务整合、管理制度整合等方面。
同时，还需要明确整合的时间表和具体实施步骤。
2. 人员整合人员整合是指对两家公司的员工进行安排和调配。
在此过程中，需要考虑到员工的专业背景、经验和能力等因素，并制定相应的培训计划，提高员工的综合素质。
3. 资产整合资产整合是指对两家公司的资产进行统一管理和优化配置。
在此过程中，需要对资产进行清点、评估和分类，并制定相应的管理制度和流程。
4. 财务整合财务整合是指对两家公司的财务数据进行统一管理和分析。
在此过程中，需要对财务数据进行核算、分析和报告，并制定相应的预算和控制措施。
5. 管理制度整合管理制度整合是指将两家公司的管理制度进行比较分析，并选择最为优秀的部分进行融合。
在此过程中，需要建立统一的组织结构、流程规范和绩效考核体系。
四、整合策略1. 快速实现并购目标在企业并购后，应尽快实现预期目标。
为此，可以采取快速整合策略，即在短时间内对两家公司进行全面整合，以最快的速度提高经济效益和市场竞争力。
2. 分步实现并购目标在企业并购后，也可以采取分步整合策略，即按照计划逐步进行资源整合。
企业并购资源整合的服务及有效方法研究
企业并购资源整合的服务及有效方法研究张立今【摘要】当前，市场竞争日益激烈，企业通过并购的方式扩大产业规模、增强综合实力，夺取发展的主动权。
但是，同当前数量和金额都相当巨大的企业并购案例相比较，并购成功率并不是很高，即使成功了，大多数企业仍无法充分发挥并购后的核心竞争力。
原因就在于企业发生并购行为之后，没有进行有效的资源整合。
实际上，企业的发展就是资源一个动态演化的过程，企业并购行为就是对资源进行重新组合、重新配置的过程。
文章从人力资源、资本资源、品牌资源和市场资源四个方面着手，对企业并购中资源整合的服务和有效方法进行了探讨、研究，以期为今后企业的并购活动提供参考。
【期刊名称】《邢台学院学报》【年(卷),期】2012(000)004【总页数】3页(P82-84)【关键词】人力资源;资本资源;品牌资源;市场资源【作者】张立今【作者单位】宿州学院管理工程学院,安徽宿州 23400【正文语种】中文【中图分类】F423.3企业并购的目的是促进资源的优化配置，提升资源的使用效率，以保证市场上的资源向供需比较紧张的行业、区域及企业内部流动。
谈妥并购事项并不代表着企业完全结束了并购活动，因为还有一项重要的工作等待企业去做，那就是企业资源的整合。
资源整合工作的质量直接关系到并购后企业的资源使用效率和经营发展情况，大部分企业并购之所以没有取得预期的成果，原因就在于没有进行有效的资源整合工作，失败的并购给企业带来的是品牌与产品形象上的双重危机，所以说，只有建立在有效地资源整合基础上的并购，才能够被称为是真正成功的企业并购。
所谓资源，是指所有促进人类社会及人类从简单向复杂、从低级向高级发展进步的客观事物。
对企业来说，资源是企业拥有的、能够为其带来经济效益的所有资源集合体。
在企业内部，凡是能够有效地促进企业的发展和进步的客观事物都被称为资源，从这个角度来看，企业内部资源主要可以分为四种：人力资源、资本资源、品牌资源和市场资源。
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从资源整合角度看企业并购的实施
内容摘要：企业是资源的集合体。
企业成长过程实际上是企业资源的动态演化过程，企业的并购过程是资源的重新组合配置过程。
因此，从资源角度来审视企业成长和理解企业并购，能很好地把握问题的实质。
关键词：人力资源资本资源技术资源市场资源
资源是指一切能够促进人和人类社会从简单到复杂、从低级到高级发展的客观事物。
企业资源观认为企业是一个独具特色的能够产生持久的超正常利润的资源集合。
对于企业来说，能够有效促进企业成长的客观事物就称为资源，从这个角度出发，可以把企业内部的资源分为四种：人力资源、技术资源、资本资源和市场资源。
企业并购行为的产生主要是提高资源的配置效率，那要保证资源流向供需相对紧张的领域。
因此，企业在决定是否并购前，首先应对自身和被并购企业的人力资源、技术资源、资本资源和市场资源进行分析诊断，弄清楚所需的是哪种资源以及对方是否拥有该种资源，然后再作决定。
在并购事宜谈妥之后，并购过程并没有结束，还有一项更巨大的工程需要完成，那就是并购后的整合。
整合工作的质量好坏直接影响到并购双方的资源配置效应和整体经营状况的好坏。
如果企业对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高，整合时间太长，必然会导致企业并购失败，世界上大多数并购失败的案例就是因为整合不及时或没有进行资源整合造成的。
本文将从四种资源有效整合的角度来分析企业并购应该注意的事项。
人力资源整合
人力资源是指一个组织所拥有的，用以制造产品或提供服务的人力。
换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人。
这是从狭义上理解人力资源的概念，指的是企业内部自然人（正式职工）；从广义上讲，人力资源不仅仅包括企业内部的正式员工，还应该包括企业外部自然人和企业外部法人等，例如企业的外部公共关系、人力资源机构等。
尤其在现阶段，咨询机构越来越多地进入到企业内部，他们的回报不仅仅体现在咨询费用上，而是转化为对企业长期收益的索取权。
因此，企业人力资源经理或人力资源总监应该对人力资源有一个更广义的理解，在注重开发内部人力资源的基础上，更应该注意把企业公共关系和可能的合作方都纳入到企业管理中，形成自己的资源。
人是生产力各要素中最活跃、最关键的要素，人力资源的整合对购并后生产效率的提高起着决定性的作用。
在企业购并整合过程中，如果未能建立起一种优良的人力资源队伍，群体之间未能形成一种相互尊重、相互信任的氛围，未能形成一种团队精神、一种集体荣誉感，反而会造成群体之间的相互摩擦、抵触、离心倾向严重，则会使人力资本发生损耗，其结果是1+1<2，甚至是1+1<1，导致企业购并的失败。
人力资源整合的方法主要包括：企业文化整合。
通过培训、沟通等方式使被并购企业与并购企业的员工具有统一的价值观。
实施人力资源的激励策略。
通过股权激励、晋升激励等激励措施，激发员工工作的积极性，并要妥善安置被并购企业的员工。
技术资源整合
在经济学家看来，技术是实现经济目标的手段之一，技术像土地、劳动力和资本一样也是一种资源。
技术资源指各种知识产权以及相关的技术创新能力，主要包括专利技术、专有技术和生产诀窍等。
技术成为独立交易的产品，其形成方式有三种：一是技术购买，二是技术开发，三是技术购买和技术开发同时进行。
在经济一体化的条件下，技术开发为主要方式，而技术购买为辅助方式。
技术产品商品化之后对企业来说就形成一种资源。
技术资源的载体是人力资源，其来源是人力资源。
在注重技术资源开发的同时也不能忽视其与人力资源相匹配的关系。
如果企业自身的技术研发能力无法满足企业对于技术资源的战略需求，企业可以选择并购其他拥有该项技术的企业。
在获得另一企业各种生产要素的整体后，再重新配置这些生产要素时，并购企业应该力求把新的科学技术成果加以重新整合，以实现资本增值的要求。
在科学技术进步的促进下，企业的生产工艺或某些生产环节会出现新技术，并购企业往往通过对拥有技术企业的并购，重新在合并企业内配置这些工艺技术。
合并企业也正是通过技术整合达到这些技术、工艺在合并企业内的最优配置，以新技术、新工艺代替旧技术、旧工艺，增加新的技术工序，提高经济效益。
财务资源（资本资源）整合
企业的财务资源主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。
一方面，财物资源指客观存在的、列在资产负债表上的不同形态的实物资源，其构成主体是自然资源和传统的财务资源，如现金、存货、固定资产、有价证券及资本结构等；另一方面，财务资源指以智力为基础的、无形的、具有潜在收益性的知识资源，包括公司的财务战略、财务管理制度、管理体系、财务治理结构、财务人力资源及公司的理财文化等。
企业的财务资源是实现企业可持续发展的关键和基础。
如果财务资源枯竭，企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。
财物资源的整合是企业购并成功的保障性因素。
成功的财务整合能使并购后的企业获得最大限度的目标利润，实现企业内部的资源优化配置，给企业带来“财务协同效应”；才能使并购方对被并购方实施有效控制，保证并购战略意图如期实现。
财务资源整合必须遵循及时性、统一性、协调性、创新性、成本效益原则。
财务资源整合的内容主要包括：财务管理目标的整合。
不同环境中的企业，其财务管理目标会有很大的差异。
并购方可能以追求利润最大化为目标，而另一方则以实现企业价值最大化或股东财富最大化为目标。
两家企业并购后，首先要确定统一的财务管理目标，保证新企业日常理财行为的高效与规范。
财务组织机构和职能的整合。
并购企业可以向被并购企业委派财务人员，对被并购方的日常财务活动进行组织和监控，对涉及影响整个企业的重大事件享有决策权，并对被并购方各类预算执行情况进行监督控制，以此来实现对被并购方的财务控制。
财务管理制度的整合。
从并购后整个集团的利益和目标出发来选择或制定财务政策。
存量资产、负债的整合。
即以并购企业为主体，对并购各方的资产、负债进行分拆、整合等优化组合。
市场资源整合
市场资源产生于企业与其市场和顾客的有益关系，主要由分销渠道、品牌、声誉、代理商、信息资源以及企业对下游用户的讨价能力等组成。
市场并不是一开始就是企业的资源。
在早期，客户直接和企业交易，市场还不构成一种资源。
随着经济的发展和目标市场的扩大，企业已不可能也不再直接和客户打交道，而是把产品运送到各个销售点，因此，销售点如何选择、如何管理成为企业营销的重要方面。
市场变成了企业的非常重要的资源，谁的分销渠道科学合理，管理有效，谁就会赢得更大的市场份额。
品牌是最直观的、也是最为人理解的市场资源。
品牌能够强有力地影响顾客对企业产品和服务的选择，即使同一生产线上生产的同样的产品，如果用不同的两个品牌商标，其对顾客的影响力以及产品的价格都会不同，原因就在于品牌影
响力的不同。
名牌具有更大的市场份额，顾客的信赖程度更高。
市场资源的整合主要包括品牌整合和分销渠道整合。
品牌整合的基本策略主要有三个方面：品牌保护，即并购企业保留被并购企业的原有品牌，而且通过一定的保销手段，提供一定的资源保证使被并购企业的品牌进一步发挥作用。
品牌拓展，即在企业的产销经营中将并购企业的品牌转移使用到被并购企业的产品上，代替被并购企业原有的品牌。
品牌重新定位，对于那些有可资利用但产品已经不适应市场需要的品牌，并购企业可通过对品牌重新定位使其重现生机。
分销渠道的整合策略有两种：分立，即被并购企业的分销渠道相对独立的存在。
合并，即将被并购企业的分销渠道合并入并购企业，被并购企业是作为一个生产基地，或者更简单的作为一个生产车间而存在。
由此可见，企业并购的实质是上述四种资源的有效整合。
四种资源的有效整合可以降低并购风险，使并购后的企业扬长避短，赢得竞争力。