对标华为-人力资源主题班

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华为人力资源体系

牵头交付解决方案：建立推行组织、协调落实资源，制定、推动和管理计划执行，确保达成目标
HR SSC
支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织发起的HR管理流程事务工作
提供高效、优质、良好体验的员工服务、商业化运营（卖服务）
高效共享服务
Shared service center
标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
10.6.1业务需求与迁移管理
10.6.2服务结果评估管理
TBD
10.7.1管理人力资源政策文件
10.7.2运营HR 流程
10.7.3运营HR 数据
10.3.5管理上岗 10.4.5个税管理
10.3.6管理个人绩效
10.3.7管理人才发展
10.3.8人才监管
10.3.6 管理个人绩效
10.3.6.1绩效目标设定
团队信息查询
团队沟通
AT会议上岗管理
BI 信息查询与团队协同
任职资格
…….
典型场景应用工具
权限控制角色适配
易办事打卡考勤处理补助申报
户籍
证件证明
健康
保险
签证
入职
压力自检组织氛围
员工自助服务
ME
我的履历
成长经历
个人信息
MFP
意见反馈
xx
我的个人信息
不适合上移动端的应用
信息安全闲值的机密/绝密数据查询
市场洞察
战略意图

业务设计
领导力
关键任务
人才
组织
文化氛围
创新焦点
激励
核心价值观
Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论领导力是根本，价值观是基础每年循环审视（8XX）

2024年度华为人力资源管理体系框架

04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
8
选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐步拓展到全球信息与通信技术解决方案领域
4
人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的战略理念，将人才作为企业发展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等，确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
30
员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3

华为人力资源案例ppt课件

职权激励
虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

从这幅图，我们可以看出，华为公司的
组织结构一共有五层，除了基层业务人员，
其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不
一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售
人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）
就可以从处于底层的、分布在各个地区办事
处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个发展空间：国际、国内营
销专家，国际、国内营销高级专家和国际、
国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，
或者公司调整要他（她）从事管理职位，那
么发展的空间、可以获得的职权就更大了，
比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、
绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程
使得业务工作与考核工作紧密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上，工作态度和工
作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指
标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标；（4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。
管理者中的“人际技能”，这又映证了“天时不如地利，地利不如人和”。一个优秀的管理者必须处理好人际关系。同时“人际关系”也是一个人立足社会的基本点。
THANK YOU！
学习管理学心得体会
了解了这门课的一些基本思想。首先是“道德与社会责任”，我想无论是那门课，这都是非常非常重要的，在这个竞争异常激烈的社会， “道德与责任”便成了我们在这个社会能够得以生存的关键。人生观，价值观，价值取向也被提到了。

华为人力资源的培训与开发的操作与启发

华为人力资源的培训与开发的操作与启发华为作为中国的知名企业，对于人力资源的培训与开发十分重视，通过不断地优化和完善培训体系和方法，为员工提供了广阔的成长空间和发展平台，也为企业的发展注入了不竭的活力和动力。

一、培训目标的明确华为在培训前会首先明确培训目标，以确保培训的有效性。

培训目标不仅要有明确的目标，还要考虑到员工的个人能力和发展方向。

华为除了通过专业知识、技能培训外，还注重员工素质提升，如领导力、沟通能力、创新思维等。

同时，企业还会根据员工的工作职责、部门需求、岗位要求等因素，制定不同层次的培训计划，确保员工能够得到恰当的培训和提升。

二、培训内容的灵活多样华为的培训方式和形式十分灵活多样，在传统的课堂培训、在线学习、自主学习的基础上，还引入了游戏化学习、社交学习、移动学习等新颖的培训方式，让学习既寓教于乐，又能够收获知识。

此外，企业还注重特殊职业群体人才培训，如技术骨干、管理人才、市场人才等，为员工提供全方位、多层次、定制化的培训服务。

三、培训评估的科学管理华为还注重培训评估，以科学的方式评估培训效果。

企业会根据员工的表现、工作业绩、学习成果等因素，将其纳入对应的评估体系中，并定期对培训成果进行回溯、总结和修正。

这种科学管理方式可以准确评估员工的学习效果，促进员工的学习动力，为企业提供更加精确、有效的培训方案。

四、培训与发展的平衡华为注重员工的职业发展规划，向员工提供发展技能、拓展知识、提供平台的机会，让员工在工作中不断学习、成长、提升。

企业也会根据员工的发展意愿、岗位需求、公司战略等因素，为员工量身定制个人发展计划，落实相应的培训方案，帮助员工实现职业规划和发展梦想。

华为培训体系

华为培训体系华为培训体系是华为公司为培养和提升员工技能而建立的一套完善的培训系统。

通过不断的培训，华为致力于提高员工的技术能力、领导力和创新能力，以适应不断变化的市场需求，推动公司的长期发展。

本文将介绍华为培训体系的结构和内容，以及该体系对员工个人和组织发展的影响。

一、培训体系结构华为的培训体系主要分为三个层级：基础培训、专业培训和高阶培训。

1. 基础培训基础培训是新入职员工必须接受的培训。

它包括华为的企业文化、价值观、经营理念以及基本的业务知识和技能培训。

通过基础培训，新员工能够迅速适应华为的工作环境和文化，并具备开展工作所需的基本能力。

2. 专业培训专业培训是根据不同岗位和职能，为员工提供专业技能培训的阶段。

华为根据员工所处的岗位和职级，制定了相应的培训计划，包括项目管理、技术领域、沟通能力等方面的培训。

专业培训旨在提高员工的专业技能和解决问题的能力，使他们在各自领域内具备竞争力。

3. 高阶培训高阶培训是为高级管理人员和高级专业人才提供的培训项目。

这一层级的培训主要关注领导力、战略思维以及创新能力的提升。

华为重视领导力的培养，通过高阶培训帮助员工在公司内部晋升和承担更高级别的工作职责。

二、培训内容华为的培训内容涵盖广泛，旨在培养全面发展的员工。

主要包括技术培训、管理培训、沟通和协作能力培训以及创新思维培养。

1. 技术培训作为一家科技公司，技术培训是华为培训体系中的重要组成部分。

华为为员工提供了涵盖软件、硬件、网络等方面的技术培训，帮助他们全面掌握相关领域的知识和技能。

2. 管理培训华为注重培养出色的管理人员，通过管理培训提升员工的领导力和管理能力。

该培训内容包括项目管理、团队管理、决策能力等方面的内容，帮助员工成为优秀的管理者。

3. 沟通和协作能力培训沟通和协作能力是华为员工必备的核心能力。

华为通过培训帮助员工提升表达能力、团队合作和冲突解决能力，使他们更好地与他人合作，共同完成工作任务。

4. 创新思维培养作为一家创新驱动的公司，华为重视创新思维的培养。

2024华为的人力资源管理ppt课件

华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。

国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。

现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。

企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。

华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。

华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。

华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。

以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。

业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。

1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。

人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。

人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。

员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。

与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。

利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。

针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。

华为人力资源管理纲要2.0版本

华为人力资源管理纲要2.0一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0（以下简称“纲要2.0”）与之存在着内在延续性和传承性。

纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。

当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。

在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。

当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工作小组。

当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。

整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。

当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。

2010年4月，形成了初稿。

4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。

5月，各级管理团队进行了第一次讨论。

5月底，又一次向EMT汇报。

6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。

6月1日，在全体员工中进行研讨。

整个过程与外部研讨齐头并进。

最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。

2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。

华为人力资源六大模块培训 ppt课件

Management Development
e.g. 上司管理培训项目
时间管理解决问题激励员工督导，包括授权和有效反馈面谈技巧冲突解决多样化培训演讲技巧
ppt课件
32
培训与开发——培训和开发的趋势
由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长劳动力的受教育程度更高，多样化更高培训外包。公司的培训部门将缩小技术进步将使培训手段发生革新培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
41
绩效管理——KPI
KPI: Key Performance Indicator, 关键业绩指标：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系 ─是从KRA中提取出的主要工作目标 ─目标达成情况的衡量手段 ─也是公司用以衡量员工绩效的重要指标
ppt课件
42
绩效管理——设定KPI的一般程序
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
ppt课件
17
招聘与配置——人岗匹配
• 匹配=能力相符？
人岗匹配：一般都以 Edwards 的定义为基准，他在 1991 年把人岗匹配（Person-job fit，即 P-J fit）定义为一个人能力与职位的需求之间，或者人的愿望与工作的属性之间的匹配。
在职(OJT)
学徒式培训角色接替安排教练法工作轮换
脱岗
授课案例研究角色扮演程式化指导商业游戏公司大学大学和专业协会研讨会
ppt课件
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培训与开发——培训评估
培训评估的四个领域反应：受训者对培训的感觉怎么样？学习：在培训中学到了什么原理、事实和概念？行为：受训者的工作行为因培训改变了吗？结果：培训的结果是什么，如成本或离职人数等

华为员工培训体系详细介绍

华为员工培训体系详细介绍华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，拥有全球范围的员工培训体系。

华为的员工培训体系致力于为员工提供全面、系统、创新的培训，以帮助员工不断发展和增强他们的技术和管理能力。

以下是华为员工培训体系的详细介绍。

1.发展战略：华为的员工培训体系以公司整体发展战略为指导，确保培训与公司目标的一致性。

培训将列入公司的年度计划，并与业务部门的需求相结合，以确定培训的重点和范围。

2.岗位培训：华为为每个岗位制定了专门的培训计划。

这些培训计划包括新员工的基础培训，以及在员工职业生涯中不同阶段的进阶培训。

培训内容覆盖了技术、产品知识、解决方案、工作方法和流程等。

岗位培训主要通过课堂培训、实地培训、在线学习和实践应用等方式进行。

3.高管培训：华为注重培养高层管理人才，为此专门设立了高管培训项目。

该项目旨在提高高层管理人员的领导力、战略思维和跨部门协作能力。

高管培训采用集中学习、实践案例研究和导师指导等方式进行，以确保高管能够在快速变化的市场环境中做出明智的决策并推动公司发展。

4.跨地域培训：由于华为在全球范围内有业务分布，公司面临着来自不同地域和文化背景的员工培养需求。

华为的跨地域培训计划旨在帮助员工了解和适应不同的文化和工作环境。

在这个培训计划中，员工将有机会与来自不同区域的同事合作，共同解决实际工作中的挑战，并学习如何在跨文化环境中有效地工作。

5.自主学习：华为鼓励员工进行自主学习，提供员工自学的支持和资源。

公司为员工提供了丰富的在线学习平台和知识库，员工可以根据自身需求选择学习内容，并自行安排学习进度。

通过自主学习，员工可以提高自己的专业知识和技能，增强自己的竞争力。

6.培训评估和反馈：华为对员工培训进行定期的评估和反馈。

公司通过培训效果评估、学习成果展示等方式，对培训进行评估，并根据评估结果不断改进培训内容和方法。

同时，员工也可以通过反馈机制向公司提出对培训的建议和意见，以确保培训的质量和有效性。

A-丁守海教授简介

丁守海教授★中国人民大学经济学院教授、博士生导师★国民经济管理系副主任★曾在深圳华为技术有限公司市场部和人力资源部工作近6年★在北京大学、清华大学、中国人民大学各类总裁班授课★为中国邮政、鸿图科技、锦丰汽车、青海春天、扬子银行等多家企业提供过服务。

一、简介丁守海老师曾1999-2005年在我国著名企业标杆——深圳华为技术有限公司工作近6年，先后在市场部和人力资源部任职，积累了丰富的实战工作经验。

2007年进入中国人民大学任教。

2014年8月，凭借出色的科研能力和教学成果，被中国人民大学破格晋升为教授。

目前为中国人民大学经济学院教授、博士生导师，同时，担任国民经济管理系副主任。

华为历练的实战工作素养+人大雄厚的理论研究平台，使丁老师既能站在理论研究的前沿梳理企业发展的逻辑，也能从实战角度提出有针对性的、接地气的解决方案。

凭借着有逻辑性的深度思考、有实操性的课程设计，以及深入浅出、娓娓道来、诙谐生动的案例授课方式，课程一直受到广大学员的欢迎。

在北京大学、清华大学、中国人民大学各总裁班讲授：《战略人力资源管理》、《绩效管理》、《激励型薪酬设计》、《股权激励》等，实操性强，广受学员好评，成为精品课程。

二、研究成果1、《人力资源实操十一讲》2、《股权激励十八讲》3、《绩效考核与薪酬管理》4、《企业管理实务》5、《帝国的经济治理》2016年底-2017年，与中国人力资源协会、中国MBA智库联合推出的网上课程《对标华为——人力资源管理》，近3万人同时在线听课，社会反响巨大。

值得一提的是，丁老师目前还担任国家最高级别的科学研究基金项目——国家自然科学基金委员会工商管理学部的评委。

三、主要课程（一）人力资源管理类1、《战略人力资源管理》2、《企业的人才战略》3、《非人力资源的人力资源管理》4、《绩效管理》5、《激励型薪酬设计》6、《战略人力资源规划》7、《胜任力模型》8、《招聘与面试管理》（二）组织行为学类9、《组织行为学》（二）对标华为类10、《华为的大客户营销》11、《华为的人力资源管理》12、《华为的管理创新》13、《华为企业文化分享》14、《华为的执行力打造》（三）战略与组织管理类15、《战略管理》16、《组织优化管理》17、《领导力》18、《团队管理中的领导力与激励艺术》（四）股权激励与公司治理类19、《股权激励》20、《公司治理》四、讲课风格从实践升华到理论，从理论回归到实践。

案例解析–华为公司的人才培养

案例解析–华为公司的人才培养华为公司是中国领先的信息通信技术解决方案供应商，也是全球最大的电信设备生产商之一。

该公司在全球范围内拥有众多优秀的员工，并以其卓越的人才培养机制而闻名。

本文将从不同角度对华为公司的人才培养策略进行解析。

一、创新的人才选拔方法华为公司通过创新的选拔方法，挖掘潜在的优秀人才，以达到公司的战略目标。

他们注重发掘人才的潜力和持续学习的能力，而不仅仅看重过去的成就。

华为通过严格的筛选和评估程序，确保只有最优秀的人才能够加入公司。

二、全球化的培训体系华为公司注重培养具有全球化视野的人才。

他们鼓励员工在不同国家和地区参与培训和项目，以增强他们的跨文化能力。

华为的培训体系旨在为员工提供广泛的专业知识和技能，使他们能够适应不同的工作环境，并在全球范围内发展自己的职业生涯。

三、建立健全的晋升机制华为公司通过建立完善的晋升机制来激励和保留优秀人才。

员工的晋升不仅仅是基于工作成绩，还考虑到他们的领导能力、创新能力和团队合作精神。

此外，华为注重内部选拔，鼓励员工通过内部竞争和提升来实现个人职业发展。

四、激励和奖励措施华为公司设有丰富的激励和奖励措施，以鼓励员工不断进取。

他们提供具有竞争力的薪资和福利，同时还有丰富的员工培训和发展机会。

此外，华为还设立了各种奖励计划，如优秀员工奖和创新奖，以表彰和激励那些在工作中表现出色的员工。

五、导师制度的建立华为公司实施了导师制度，通过与高级员工合作，为新员工提供指导和支持。

导师制度不仅可以帮助新员工更快地适应工作环境，还为他们提供了与经验丰富的员工学习的机会。

导师们传授他们的知识和经验，帮助新员工发展他们的职业生涯。

六、员工关怀和培养华为公司注重员工的个人发展和幸福感。

他们积极关注员工的需求和关切，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。

华为鼓励员工参与各种培训和发展计划，帮助他们提升技能并实现个人的职业目标。

此外，华为还为员工提供广泛的福利待遇，如健康保险、休假和娱乐活动等。

企业经营管理实战专家谈永道老师简介

谈永道老师20多年企业经营管理实战经验复旦大学MBA美国项目管理协会认证PMP华为流程管理专家、人力资源专家曾任：华为技术有限公司研发运营经理曾任：顺丰速运股份有限公司（上市）企发办总经理曾任：深圳可立克股份有限公司（上市）COO/管理中心总监曾任：广东易事特电源股份有限公司（上市）董事长特助/管理中心总经理擅长领域：运营管理、研发管理、流程管理、企业经营、人力资源管理谈老师拥有10年华为工作背景，10年高层管理实战，在华为工作期间曾先后主导设计或优化了包括研发、供应链、HR等在内近200多个业务流程和管理流程，积累了深厚的运营管理、流程管理、人力资源管理、研发管理及企业经营等方面的实操经验。

此外谈老师专研聚焦华为管理与阿米巴经营管理落地实践，曾为20多家企业提供《对标华为的系列能力提升》的咨询与培训，内容涵盖研发、供应链以及人力资源等领域，帮助很多企业解决了学习华为但无法实操落地的困惑问题，提升了企业的经营业绩，取得了非常好的短期和长期效果，得到了客户的高度认同！实战经验：华为技术有限公司研发运营经理：作为研发端负责人，全程参与华为IPD（集成产品开发）项目及ISC（集成供应链）项目工作，主导设计研发与供应链接口体系及研发运营体系的构建，成为华为IBM开展的IPD咨询项目最早的试点PDT引导者，曾为华为子公司主导开发主流程设计，引导试点子公司的PDT团队开发，成功培养10多位开发经理。

顺丰速运（上市公司）企发办总经理：主导完成顺丰5年战略规划及流程管理体系构建，包括收派员、中转场等关键岗位的能力手册建立，为顺丰后期快速扩充和人员能力复制打下了牢靠基础。

深圳可立克（上市公司）COO兼管理中心总监：通过对绩效管理体系的构建，使管理绩效逐步转向经营绩效，在市场环境极端恶劣情况下，公司销售额每年仍平均保持30%增长速度，利润率从8%提升到11%，使企业最终成功上市。

广东易事特电源（上市公司）董事长特助兼管理中心总经理：通过对易事特新产能规划的落地与实施，成功导入研发能力体系项目，使研发周期极大缩短，产品质量、性价比等竞争力大幅提高，增强了公司的市场竞争力，使得公司未来5年的销售成长有了保障，助力企业绩效管理从一片空白到步入正轨。

人力资源对标学习计划

人力资源对标学习计划一、学习目的在当今信息化、全球化的大环境下，人力资源管理面临着巨大挑战和机遇。

为了适应这一变化，提高自身的竞争力，我决定进行人力资源对标学习计划，以提高自身在人力资源管理领域的专业知识和实践能力。

二、学习内容1.了解人力资源对标的概念及意义2.熟悉人力资源对标的相关理论和模型3.掌握人力资源对标的方法和流程4.学习人力资源对标的工具和技能5.了解人力资源对标在企业管理中的应用三、学习计划1. 第一阶段：对人力资源对标概念和意义进行认识时间安排：1周学习内容：了解人力资源对标的相关定义和内涵分析人力资源对标在企业管理中的作用和意义2. 第二阶段：学习人力资源对标的理论和模型时间安排：2周学习内容：学习人力资源对标的相关理论研究人力资源对标的相关模型和方法了解人力资源对标在企业管理中的应用案例3. 第三阶段：熟悉人力资源对标的方法和流程时间安排：2周学习内容：了解人力资源对标的具体步骤和流程学习人力资源对标的方法和工具分析人力资源对标在实际操作中的难点和应对方法4. 第四阶段：掌握人力资源对标的工具和技能时间安排：2周学习内容：学习人力资源对标的各种工具和技能熟练掌握人力资源对标的相关软件和系统实际操作人力资源对标案例，提高实际操作能力5. 第五阶段：总结人力资源对标在企业管理中的应用时间安排：1周学习内容：总结人力资源对标的应用案例分析人力资源对标在企业管理中的实际效果探讨人力资源对标对企业管理的启示和影响四、学习方法1. 阅读相关专业书籍和论文，获取人力资源对标的相关知识2. 参加人力资源对标的相关培训和讲座，了解最新的理论和实践3. 实际操作人力资源对标案例，提高实际操作能力4. 与同行进行交流和讨论，获取更多的观点和经验5. 针对学习内容进行总结和思考，形成自己的学习心得和体会五、学习过程中遇到的困难和解决方法1. 难点：理论知识的掌握和应用解决方法：多读书、多思考、多交流，提高自己的理论素养和学习能力2. 难点：案例分析和实际操作解决方法：多实践、多总结，培养自己的实际操作能力和经验积累3. 难点：与同行的交流和讨论解决方法：多参加行业交流活动，积极主动与同行进行交流和学习六、学习成果通过人力资源对标学习计划的学习，我相信可以获得以下成果：1. 对人力资源对标的概念和意义有了更深入的理解2. 掌握了人力资源对标的相关理论和方法3. 提高了人力资源对标的实际操作能力4. 对人力资源对标在企业管理中的应用有了更清晰的认识5. 增强了自身的竞争力和未来发展的机会七、学习评价学习计划结束后，我将对自己的学习过程进行评价和总结：1. 对学习内容的掌握程度进行自我评价2. 对学习过程中遇到的困难和解决方法进行总结3. 总结学习的收获和成果，对未来的发展进行规划和展望八、学习计划的意义本学习计划的实施，不仅可以提高自身在人力资源管理领域的专业知识和实践能力，还可以促进自身的职业发展和提升。

冉涛谈华为人力资源管理精髓分享(上)

冉涛品管理之华为人力资源管理精髓解读（上）很高兴能够和大家分享关于华为人力资源管理的主题。

、引言：为什么大家都在学华为？我原来在华为是负责全球招聘工作。

从09年到12年，经历过华为人力资源最重要的一个变革时期，从国内管理到走向全球化的这样一个历程。

从华为出来，后来又转型到了跨境电商再后来做天使投资，那么现在在广东省国有投资平台负责创投服务。

这几年来，对自己来讲，经历过很多身份的转换。

从人力资源专家，做到人力资源高管，然后自己也做过老板，现在做投资人，又看过很多老板，所以对人力资源工作，我觉得换了一个层面和角度，会有更加不一样的体验。

结合原来华为管理的体系化、规范性、战略化，有了更加深入的、能够换位的思考。

因此，把管理实操部分和这些年对于人力资源管理的一些深度理解，跟大家做分享。

任老板讲过这么一句话，他说华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功。

这是增长的一些数据，去年从3900亿到5200亿的增长增速，这么大的体量还能保持30%增长，是非常非常难得的。

过去我对这句话的理解还是不深刻，这些年下来，我觉得我对这个问题的理解可以讲深刻了。

为什么这么讲呢？任何一个行业里，你觉得你的公司有的东西，什么是别人不能模仿的？比如说你的供应渠道，别人能不能模仿？可以！你的客户，你的同行是不是可以打入？也没问题!你说你有钱做研发，开发一个产品，那你的竞争对手或者这个行业里的科研机构，能不能做同样的研究呢？一样甚至可能比你还好!你说你的管理，你可以用一个很好的管理体系管理制度，花最多的钱，请这世界上最牛的咨询机构给你建立，这样最牛的管理体系，别人都可以有！那么，唯独什么东西是别人抢不走的、学不到的呢？那就是人！比如说这个深圳通信行业的双子，一个华为一个中兴，这些年已经差距已经拉开，不是一点了。

那么你说这样两个公司研发人员差不多，都是同校的校友，一个班的同学毕业的，成长的历史差不多，客户差不多，都是运营商；环境差不多都在深圳，那这两个公司不同的是什么？就是里面的人！我觉得这个是真正在企业竞争里面非常非常关键的！你很好的东西，谁来进行操作，操作的人不一样，管理的方式不一样，最终就会导致公司产生天壤之别！很多人讲，任正非和侯为贵的两个人的对比，一个是狼的精神，一个是牛的精神，其实这只是一个方面。

对标华为企业文化要先行

案例Case对标华为企业文化要先行Array就企业文化而言，任正非给足了华为文化生长的土壤和空间。

而JW集团不同，不单单说没有华为的土壤，笔者倒是认为，存在即合理，JW集团能扭亏为盈已经是自身企业文化在发挥作用了，那就是“红色引擎”，或者说叫“红色基因”，这家110年之久的百年红色老店自然有其强大的企业文化基因，下一步要做的就是在自身的强大的红色基因里结出果实来。

文=张军越来越多的国有企业打出了“对标华为”的旗号，于是，这些企业组织一批批的中高层管理人员到华为学习，JW集团就是其中一家，甚至在其官网最显著的位置打上了“华山论剑”的大红标语，并注上一行小字“取华为之长，补JW之短”。

资料显示，JW集团属于某省国资委主管的大型国有企业，其历史可以追溯到110年前国内首先发现钨的某钨矿，以及随后中华苏维埃中央临时政府成立的“某钨矿公司”，如今，作为行业的龙头企业，该集团公司注册资本29.7亿元，拥有成员企业117家，从业人员1.3万人。

对标华为，JW集团在一年前就开始了，2018年10月15日，JW集团高中级管理人才第一期华为培训班正式开班，全面开启了该公司高中层管理人才和核心人才集中轮训工作。

紧接着，11月5日，又组织了第二期。

不仅仅如此，除了走出去，JW公司还引进来。

2019年4月10日，华为技术有限公司高级副总裁一行来到JW集团交流访问。

双方在数字分析与建模、云服务及智能制造等方面展开了深入会谈。

从此，对标华为成为这家公司的一件大事，并且，将其写入了深化理解企业战略理念必须站稳的“五个立场”里，第一条就是“必须坚持自我批判，政治上对表党中央，经营管理上对标市场，对标国内外优秀企业”。

或许，JW集团可以代表很多国有企业，尤其是历史悠久、经历过起起伏伏的老牌国有企业。

到底是怎样的初衷让他们去学习华为？本文不谈管理，单从企业文化的角度予以分析。

初衷：没有思想大解放，就不会有改革大突破起初，JW集团自我剖析提出了几个问题：在改革开放进入不惑之年、各地发展百舸争流之际，在企业二次转型期起步的关键时刻，面对前进道路上绕不开、躲不过的各种难题和瓶颈，如何以更加开阔的视野，主动作为，更好地适应新形势新任务新要求？如何把握发展大局顺应大势，加强对重大问题的研究，更加清醒务实地探求JW集团高质量发展路径？如何以新担当新作为，让流淌着红色血液的JW集团书写新的荣光？于是，带着这些问题与思考，JW集团提出“没有思想大解放，就不会有改革大突破”，进而提出对标华为，JW集团期冀在全集团来一次思想大起底、观念大解放，努力开创思想解放和改革发展相互激荡、观念创新和实践探索相互促进的生动局面，汲取华为的成功经验，努力开拓卓越责任和谐企业建设的新境界。

华为变革成长与干部管理

1987
1994
1998
2011
产品定位期
市场复制期
管理规范期
生态联动期
跨越企业生命周期的成长鸿沟
书享界
华为的四个成长阶段
华为成长之路
产品定位期(1987~1994)
华为公司成立（1987年）代理走向自研（1990年）员工持股计划（1990年）遍寻天下英才（1992年）
1987
1994
1998
董事会制
战略驱动力
增长核心
高管领导力
企业文化
产品定位期老板的直觉
基于客户需求的产品打磨
创始人的个人魅力
老板文化（规则导向）
市场复制期
战略讨论会外部环境的监测
复制型规模增长
专业互补型的领导团队
团队文化（绩效导向）
管理规范期
集团与事业部的战略协同
创造附加值型增长
交响乐团式领导团队
员工文化（创新导向）
干部监察
发展
后备干部总
队
绩效管理末位淘汰
干部任命角色认知人岗匹配
书享界
不同发展时，干部的使命与责任有所不同
管
理
成熟
M
度
（Manage）
E
（Ecology）
P
（Position）
C
（Copy）
产品定位期
市场复制期
管理规范形成之前：干部的人格决定制度。要以高尚的道德情操和领袖风范，引领公司商业成功，促进制度日臻完善。
华为成长之路
产品定位期(1987~1994)
华为公司成立（1987年）代理走向自研（1990年）员工持股计划（1990年）遍寻天下英才（1992年）

华为管理实践对标学习

华为管理实践对标学习一、背景 (1)1.企业成长理论 (1)2.组织发展阶段 (1)二、措施——华为基本法 (2)（一）企业文化——思想权和文化权，是最重要的权力 (2)（二）利益分配——让创造价值的人分享价值 (4)（三）自我批判——组织的自我净化 (5)（四）基层力量——让听见炮声的人呼唤炮火 (6)（五）干部培养——路线确定后，干部就是决定因素 (7)三、总结 (10)一、背景1.企业成长理论仅10%左右能够维持成长趋势；活下去，既是华为公司的最低纲领，也是华为公司的最高纲领。

不断提高核心竞争力，使企业实现长期持续的成长（两代企业家的传承），结果必然是企业的发展壮大——提高组织能力。

2.组织发展阶段（1）1992年-1998年野蛮增长：愿景激励、利益激发、分享权力和机会（2）活力与混乱一线之隔：思想（创始人和员工没有达成共识）、组织（功臣文化）、财务（失控——财经管理变革，花两年时间将财务从代表处收到区域，再收到总部）二、措施——华为基本法●1996.3-1998.3，起草《华为基本法》（是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约），阐述公司使命、愿景、价值观，同时还就公司的管理理念、组织架构、干部管理等各项基本制度构建原则。

●起草过程八次大的修改，动员几千人参加。

●解决两个问题：（1）动力转换问题：创始人将自己的使命、价值观变成整个组织成员的基本共识，让组织发展动力从原始动力发展为基于使命、愿景的精神动力。

（组织的发展动力建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理与管理建立在制度与理想的权威之上）（2）解决从创业型企业向专业管理型企业过渡的问题：依赖个人和少数人的模式不可持续——职业化管理。

（一）企业文化——思想权和文化权，是最重要的权力1.创始人始终是企业文化的创建者、发展者和管理者；华为通过熵减让企业保持活力，有更长的生命力：以客户为中心+奋斗者文化（成就追求>权力追求，对目标任务的高度关注）2.文化是重要资产，需要在实践中反复检验，形成集体信念；3.企业文化本身就是领导力——影响跟随者的能力；4.信念和使命的力量，讲故事：一人一厨一狗；5.文化与战略：文化可以把战略当早餐一样吃掉，文化建设可让战略更好的落地案例：华为终端崛起战略转型，如何在不确定时代找到确定：3g到4g的发展机遇；To B 转型 To C 战略制定三步骤：（1）市场研究趋势：机会点，4G对手：终局思维，把控行业核心要素，找到行业驱动力（研发，硬件）用户：消费者定位，消费动机分析自己：swot分析（优势、劣势、机会、威胁）（2）战略规划（3）战略落地A.战略如何和财务、人力结合B．战略落地中的组织：一把手的作用：狼文化与狈文化（领导者的模范带头作用与跟随者的积极支持）人才引进：跨界吸引，引入“明白人”战略落地总结：聚焦方向、选择路径（如华为硬件、小米软件和服务）、匹配资源（二）利益分配——让创造价值的人分享价值1. 背景：组织壮大，原始凭印象分配的模式不可行2. 原则（1）价值创造、评价（最关键——使价值创造走向良性循环的过程）与分配（2）把钱分给奋斗者，让创造价值的人分享价值3. 措施：（1）在HayGroup（合益咨询）帮助下建立科学的分配制度：职位职级制度、任职资格体系、绩效管理制度（2）激励的政策导向：绩效导向（兼顾个人和组织）可持续发展导向（如对市场一线干部不仅考核当年绩效，还考核市场建设、组织建设）（3）分配制度与时俱进：A．创业期间：公平公正；股票：早期，愿意花钱买公司股票，奋斗者；B．2000年以后，开始分红，产生懒惰享受心理，开始改变分配政策：效率优先，兼顾公平，让火车头加满油拉大分配差距——90%奖金激励前10%；5%末尾淘汰；更多的资源用来激励当下创造价值的人（三）自我批判——组织的自我净化1. 背景：自我中心；成功之后的傲慢2. 措施：自我批判（将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军）3.自我批判要求针对性、时效性（四）基层力量——让听见炮声的人呼唤炮火1. 随着组织发展，管理复杂性增加，需挖掘基层积极性，才能让组织意志落实到基层2. 借鉴中共“两参一改三结合”：两参”即干部参加生产劳动，工人参加企业管理；“一改”即改革企业中不合理的规章制度；“三结合”即在技术改革中实行企业领导干部、技术人员、工人三结合的原则。

对标华为优化考核评价体系

对标华为优化考核评价体系1.末位淘汰制聚焦工作结果进行绩效等级评定给员工设定目标，结果一定要被清晰地反馈。

华为的绩效反馈就是绩效等级评定，一共分为为A、B、C、D四个等级：A.为“优秀”，占比10%；B.为“良好”，占比40%；C.为“正常”，占比45%；D.为“须改进”，占比5%。

考核成绩连续为D，意味着有可能被末位淘汰，考核成绩连续3个C，意味着不能涨工资。

为了细化考核等级，目前推行的等级还有：A+，A-，B+，B-，C+，C-。

如果你考核指标连续是B-，可能你的升职加薪也会无望，甚至还会面临转岗。

2.三级评价体系确保绩效评价的独立、客观与公正。

应该设立什么环节来确保公正的结果呢？华为有绩效评价这个环节：个人自评，主管评价和集体评议。

其中个人评价的过程就是一个自我检视的过程；之后由他们的直接主管对评价结果打分，主管会收集周边的意见，和员工在考核前沟通，但周边的意见不是360度测评，而是周边对于绩效数据结果的论证。

直接主管评价完之后就会提交给再上一级的管理团队，即隔级领导，他们会进行集体评议。

这个层面更关注两点：第一，控制比例分布。

如果公司绩效标准分为A、B、C、D四个等级，那么绩效为A的人占总人数10%，绩效为B的人占40%，每个绩效等级的人数都有一定的比例要求；第二，审视整体绩效评分。

在上一级的行政管理团，通过审视整个团队的整体绩效来给出评分，在更大范围内保障不同团队的绩效结果评价的公平。

3.绩效结果公开让员工对绩效评分心服口服绩效评分一定要有实际的工作结果支撑。

所以，只有在绩效目标设计合理、过程相对公正的前提下，绩效评分才能够令人信服。

同样，结合多年的客户服务经验，WikiWorks 给出3个行之有效的建议：首先，上级管理者要结合OKR思想明确目标；其次，双方就达成目标O的对策进行KR分解；这一步主要理清目标和对策之间的逻辑关系；同时，在实施过程中不断地对员工进行指导。

因为上级管理者全程指导了解实施的过程，从而对下级的能力了如指掌，这样一来绩效评价就是贯穿在员工整个工作过程中的。