张近东人才观
要团队协作不要个人英雄
要团队协作不要个人英雄
张近东当年还为苏宁电器确立了用人观——“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”。
这十六个字虽然看似普通，但实际却不平凡。
其中“能力适度”就有些出人意料，很多企业都追求能力出众的人才，为什么苏宁却只需要“能力适度”？对此，张近东有他的人才观——人才只要适合自己的岗位要求就行，苏宁强调的是团队协作、共同进步，而不需要太多的个人英雄。
“苏宁的每一名员工可能不是最强的，但依靠制度和规范的管理，苏宁却能在整体上形成最强的实力，这才是苏宁真正的竞争力。
”
从这一点来看，苏宁内部确实很少有从外部“空降”的人才，也很少去“挖角”同行，目前苏宁内部绝大多数的中高层管理人员都来自于苏宁的自身培养。
这也正应和了苏宁人才观的“自主培养”。
不过这也恰恰是苏宁颇受外界争议的一点，因为在很多人看来，如今苏宁虽然门店已经遍布全国各地，但在其各地的连锁体系中掌握实权的基本还都是来自苏宁大本营的江浙人。
对此张近东则解释道，其实这是一个误区，“现在真正数下来，除了最早组建的几个大区外，其余真正是从苏宁总部派出去的干部其实少之又少了。
但为什么人们还会有这种感觉？其实真正的原因并不是他们是不是由苏宁总部外派，而是他们都已经被苏宁的企业文化所浸染，形成了明显的‘苏宁风格’”。
塑造领袖感召力
的本色和激情。公司 的中层员工甚至会 在深夜里接到他 的电话或者短 信，问及某项具体 工 作或者探讨某 一想法 ，很 多苏宁的核 心管理层认为这是 “ 老板 之所以能够吸引他们 的
品质之一， ，。
的发 言就 是 在 做 一 种 感 召 ，要 么 感 召人 们 看 到 一 个事 实 ，或 者 看 到一 种 前 景 ； 要 么感 召 人 们 相信 一 个 观 点 ， 或者 采 取 一
个 行 动 。 当然 ， 不 同 的人 发 出
“０９ 度 中 国保 险 杰 出 ２０年
领 导 力 奖”获得 者 ： 中ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人 寿 云
想 代 表 了组 织 的 目标 ， 卓 越 的 领 导 者 还 能 够 把 被 领 导 者 的 理 想 整 合 到 自己的 理 想 中， 通 过 塑造 共 同愿 景 来 吸 引 和 激 励 被
领 导 者 。 同 时 ， 只 有 领 导 者 具
其 所 以然 。 最 后 ， 领 导 者 要 充 满激 情和 具 备挑 战意 识 。领
的发展方 向。其次，领导者要有
感 召 是 一股 强 大 的 力 量 。 在
一
个 领 导 者 ， 其 在 会 议 上
人类历史上，众多英雄人物将感 召力发挥得淋漓尽致 ，因而成为
了领 袖 ， 成 就 了 大 业 ， 甚 至 改 写 了 历 史 。 感 召 不 是 伟 人 专 用 ， 感 召 并 不神 秘 ，云 南 国 寿 将感 召 落
满 信 心 ；倡 导 团 结协 作 ， 上 下一
服 、示范等方法使他人信服 、赞
同 的 能 力， 这 种 吸 引 力不 是 建 立
苏宁企业文化考试题
苏宁企业文化考试题苏宁的企业文化苏宁的企业文化企业文化是一个企业的经营管理风格、员工行为习惯和对事情的自然反应。
在苏宁，其文化体系从理念、精神再到它的经营文化、管理文化和服务文化，牵扯的面非常广。
“以市场为导向，持续增强企业赢利能力，多元化、连锁化、信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标、重执行、重结果，追求更高的顾客满意。
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
”围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。
苏宁 国美 案例分析
企业文化
国美使命 -- 成就品质生活 国美愿景 -- 在2015年前成为备受尊重的世界 家电零售行业第一 核心价值 -- 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求 卓越 经营之道 -- 创新 开放 合作 竞争 国美精神 -- 待客如友 快乐服务 言行必果 敢 于负责创新务实 精益求精 国美象征 -- 鹰
企业文化
管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。 经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需 要，至真至诚。 价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共 享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第 一。 服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一 产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 竞争观：创新标准，超越竞争。 苏宁精神：执着拼搏，永不言败。
国美创始人—黄光裕
黄光裕，国美创始人、国美电器前主席 简介：广东汕头人；小时候，黄家家境 清贫，1986年，17岁的黄光裕跟着哥哥黄 俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后 又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口 东大街420号盘下了一个100平方米的名叫 “国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖 服装，后来改卖进口电器。1987.1.1， “国美电器店”的招牌正式挂出来了。 1988.7～1992.7，中国人民大学一分院学 习；三次当上胡润版“中国首富”
三、文化差异
国美的象征是鹰 ，它的愿景和价值观充分体现 了“鹰”的精神，国美的企业愿景表述为在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。 苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神价 值观表述为做百年苏宁，国家、企业、员工利益 共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当。 它的价值观立足于整体、着眼于未来，体现了社 会责任的社会经济学点人才观是人品优先，能力 适度，敬业为本，团队第一 ，反映了企业的人才 标准和团队精神，体现了集体主义 ，强调合作。
苏宁电器简介
一、苏宁电器简介苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。
截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。
2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。
2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。
2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。
同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。
12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。
2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
企业文化--国美苏宁文化竞争力
案例总结
企业文化具有无形性管理功能，这已为众多的管理 实践所证实。企业文化用共同的理想、价值观念和行为 准则等对人进行管理，发挥的是道德的力量、信念的力 量和心理的力量。坚持"以人为本"的管理思想，是企业 文化的灵魂。企业文化的核心是精神，是观念，而观念 和精神的载体是人。
通过企业文化建设，达到优化企业形象的目的，是 企业的一项重要任务，也是现代企业经营管理的重要组 成部分。一个企业，其生产经营的成功与否，在一定程 度上依赖于企业形象是否优化。在市场竞争激烈的情况 下，消费者往往愿意接受有良好企业形象的企业产品和 服务，优秀的企业形象能给人一种安全和依赖感，这就 是建设企业文化的意义所在。
国美与苏宁企业文化的异同
一、国美与苏宁领导风格差异
黄光裕：独裁型、定规维度、生产导向的领导者 张近东：民主型、关怀维度、员工导向的领导者
二、国美与苏宁战略管理的差异
国美和苏宁在发展战略方面有很大的差异，虽 然两者同是采取增长型战略，但是在具体的实施过 程中所表现的风格是迥然不同的。
通过资本购并，国美实现了外生性扩张，扩张 的速度更快了，远远超过了苏宁，由此可见，国美 在市场份额的争斗中对付苏宁的主要策略是“以快 制慢”。
六、国美与苏宁的创新能力
国美和苏宁两家企业的创新能力还比较差。他们更注 重的是用一套持久的服务理念吸引更多顾客，而在新产品 的研发与新技术的开发上很少下功夫。
从整体上看，国美与苏宁的企业文化有许多相似之处， 但仍存在很大的差异性。与世界优秀企业相比，国美和苏 宁的企业文化还有很多不足。他们应该继承与发扬自身优 秀文化，并努力学习世界优秀企业的文化。
四、国美与苏宁服务观的差异
从服务观来看，两者都很注重完善自己的服务 体系，以期更好的服务于消费者。但在服务质量和 重视程度等方面，苏宁就略胜一筹。
张近东：走出自己的“舒适区”
没有改革开放就没有苏宁的创立1990年12月26日，27岁的张近东辞去了稳定的工作，以10万元自有资金在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电公司，专营空调，这就是苏宁的前身。
这个时候距离中国开始改革开放已经12年了，改革带来的经济发展促进了国人生活水平的提高，其消费结构也随着出现变化，过去一些可望不可及的家用电器也开始进入人们的视野，这其中也包括空调，这也是张近东创立苏宁的最直接原因。
他后来在很多场合都反复强调：没有改革开放就没有苏宁的创立。
在那个年代，国有经济和民营经济还没有像今天这样形成水乳交融的利益共同体，而是势同水火。
和当时国有商场的粗犷式经营风格不同，苏宁狠抓售后服务，建立了一支专业的服务队伍，提供送货、安装、维修、保养等“一条龙”张近东：走出自己的“舒适区”当张近东抿住嘴的时候，他方方正正的脸上呈现出一种刀削斧凿般的坚硬。
这是一个久经“战火”考验的“老兵”——在中国，家电和电商是两个刺刀见红的战场，二者的结合更是灾区中的重灾区，中国商业史上最残酷的价格战多发生于此。
作为苏宁的创始人和掌舵者，张近东是这些价格战的经历者，有时甚至是发起者。
读懂了他，你也就读懂了改革开放以来的中国零售史。
服务。
凭借细致的服务，苏宁很快在南京空调市场上异军突起，这也引来了南京八大国营商场的注意，他们视苏宁为威胁，联合起来围堵苏宁。
于是，苏宁遇到的第一次价格战爆发了，而张近东选择了全面应战，不仅跟进降价，还承诺消费者在南京任何商场所购同类商品价格，如果比苏宁价格低，那么苏宁就全额收购并支付差价。
最终，苏宁在这场空调大战中获胜，当年的销售额增长近两倍，一举成为全国最大的空调经销商，张近东也由此声名鹊起。
上个世纪90年代末，随着改革开放的深入，苏宁所面临的环境又发生了新的变化，尤其是中国城镇住房制度的改革，使得中国的房地产市场开始启动，这直接引爆了消费者对家用电器的需求。
此外，随着中国入世，国内商业市场的大门开始打开，沃尔玛等国际零售巨头相继进入中国，这使得张近东认识到，单纯的空调业务过于狭隘，向综合电器连锁经营转型势在必行。
苏宁电器：人才自己培养才是王道
苏宁电器是南京的龙头企业，也是全国家喻户晓的家电零售连锁巨头。
苏宁去年便提出发展目标：赶超沃尔玛。
这不是不可能，因为在“人力资源是第一资源”的今天，苏宁人已经在人才培养和储备上奠定了坚实基础。
苏宁快速的发展得益于人才内部培养，提拔内部人的传统。
从选人才到提拔人才，苏宁有着严格的规则，又有不拘一格的优选政策。
选人重在品质苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。
”在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。
其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。
第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。
否则，对双方都是一种伤害。
对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。
其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。
在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。
严把人才入口关苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。
第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。
比如苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面了解，然后考察应聘者相关专业背景和技能，并与用人部门探讨评估，达成基本共识。
另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。
总体来说，中层干部的录用率只有4%～6%，应届本科生的录用率只有5%～8%.不用职业经理人苏宁的高层团队具有两个特点：一是没有创始人的亲属参与企业管理，二是没有所谓职业经理人的身影。
仁者制胜才是大胜
现 连锁店面的低成 本 、 快速扩 张 ． 只有通 过标准 才能做 到一千家店 面
一
个样。 的想法是 。 他 要用一个标准 来统一所有的苏宁连锁店面。 苏宁
的愿景就是做 中国的沃尔玛 、 当劳 、 麦 肯德基 。 这些优 秀企 业都以标准 化、 规模化著称 ， 在每个国家里 ， 都是相 同的产 品、 同的工艺、 同的 相 相 Ｉ味 、 同的店面 、 同的文化 ． Ｚ 相 ｌ 相 从而赢得 了全世界人 们的喜爱。苏宁 同样要实现这个 目标 。
显然 ． 张近 东很接近 中国人理 想中的商人 ， 仁义 ． 大气 。 颇有仁者
பைடு நூலகம்
战略发展上的正确把握。 战略上的超前性与科学 性 ， 了苏宁 １ 确保 ５年
来能够快速稳健发展而没有遭遇过致命 的危机 。 苏宁 １９ ９ ６年 尝试连 锁 经营 ．９ ９年正 式决 策上 马全 囝 连锁 ． １９ ２０ ００年确定全 国连锁 的战略 规划 。０ ３ 规范化的连锁 经营已经初 ２０ 年 具规 模， ２ ０ 到 ０ ５年苏宁已经完成全 国一级城市的连锁战略布局。 在张近 东看来 ， 连锁的核心要义在于标 准。只有通过标准才能实
２０ 年元旦 前， 们将在佛山 、 ０７ 我 珠海陆续 开张 ３ ＋旗舰店 ， Ｃ 之后会拓
展到其它二、 三级城市 。新开门门店也会 科学地考虑 网络布局 。 张近 ”
东说 。
大体来说 ． 宁的快速、 发展 ， 苏 稳健 是和张近东对 中国家电连 锁业
态准确的市场分析 、 正确 的战略决策分不开 的。 １９ 从 ９０年空调专营到 １９ ９ ６年尝试连锁经营 ． 再到 １９ 年零售模式 的转型 。 ９９ 再到 ２ ０ ０ ０年全 国连锁 战略 的最终形 成 ． 都体现了张近东 和苏宁 整个管理 团队在企业
在变革中彰显苏宁气度
在变革中彰显苏宁气度作者：暂无来源：《现代企业文化》 2019年第9期文/本刊记者王琰萧作为苏宁控股集团董事长，60后张近东从南京起步，用了28年将苏宁打造成了零售帝国。
在企业发展过程中，张近东一直是一个有事业理想的“事业经理人”。
“事业经理人”有两个核心特征，一是具有事业心，二是立足企业，成就事业。
决定一个企业盛衰的因素有很多，资金、技术、企业战略等，但归根到底，还是人。
张近东常在接受采访时强调：“企业盛衰的因素很多，但归根结底在于人。
”在办企业的过程中，通过基于利益分配，但又高于利益的价值理念来组织人、聚拢人，不要把员工当作雇员来对待，而是作为可以一起共同为事业奋斗的伙伴来对待。
以这样的理念做企业，即便“钱散”，还可以“人聚”，还可以共创共享。
这符合人性，也必将成为组织长久生命力的保障。
在张近东看来，企业家是企业的领导核心，企业家精神决定了企业的精气神。
现在正处在一个技术大变革的时代，各种新的技术层出不穷、日新月异，企业家也好，企业也好，都需要不断去学习、运用，保持创新意识。
尤其是他所在的零售服务类企业，如果不摒弃经验和惯性决策的思维，就无法跟上时代发展的速度，最终会被行业淘汰。
一直以来，张近东都以一种低调、务实、稳健的“老干部”形象示人。
自2003年起连续担任了15年的全国政协委员后，张近东在2018年当选为全国人大代表。
2019年是他履职第二年。
2018年，张近东作为人大代表中的“新面孔”，他的代表建议主要聚焦于民生领域。
彼时，张近东在接受媒体采访时曾坦言：“从一名15年的老政协委员到成为人大代表中的新人，身份转变的背后，需要学习的新东西更多。
”肩负社会责任振兴乡村，从源头扶贫履职第二年，张近东给出的代表建议更加贴近民生，这些建议涉及乡村振兴、数字经济、物流发展以及拉动消费等方面。
“很庆幸能为国家发展尽绵薄之力，见证政治进步、社会和谐、国富民强。
对个人而言，尽责履责、参政议政让我视野更开阔，对国家、社会和企业的认知更深刻。
企业家张近东零售哲学专访稿2023
企业家张近东零售哲学专访稿2023 2023年，笔者有幸采访到了企业家张近东，以下是他关于零售哲学的专访。
尊敬的张近东先生，非常感谢您抽出时间接受我们的采访。
作为家电零售行业的重要人物，您的经营理念备受瞩目。
我们想请您分享一下您的零售哲学，以及对未来发展的展望。
张近东：非常高兴能够参与这次采访。
我的零售哲学可以总结为三个关键词：价值、服务和创新。
这三个方面是我一直秉持的核心价值观。
1. 价值在我看来，企业的根本目的是为顾客提供真正有价值的产品和服务。
我们必须以有价值的产品和合理的价格回馈顾客，让他们感受到购物的价值。
只有这样，才能赢得顾客的信任和支持。
2. 服务良好的客户服务是企业发展的基础。
我们要致力于提供优质、周到的服务，满足顾客的需求和期望。
服务不仅仅是售前和售后，还包括产品推荐、解决问题和提供售后保障等方面。
我们要站在顾客的角度思考，不断改进和优化服务体验。
3. 创新创新是企业发展不可或缺的动力。
我们要不断追求技术创新和商业模式创新，以满足不断变化的市场需求。
在数字化时代，我们需要不断适应新的科技趋势，提供更智能化、便捷化的购物体验。
未来，我对家电零售行业充满信心。
我们将进一步加强对产品的研发和市场调研，推出更多符合顾客需求的产品。
同时，我们将加大对员工培训的投入，提升他们的专业素养和服务水平。
另外，随着智能家居的兴起，我们也将加大在智能化产品方面的布局，并与不同行业合作，共同打造智能生态圈。
采访结束，笔者对张近东先生所分享的零售哲学深感触动。
价值、服务和创新，无疑是企业在竞争激烈的市场中立于不败之地的关键要素。
相信张近东先生的领导下，企业将继续取得更加辉煌的成就，为顾客带来更多的惊喜和价值。
苏宁人才观
苏宁人才观第一篇：苏宁人才观苏宁人才观人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。
1．合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为“合伙人”。
这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。
1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。
截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。
此项计划使员工的工作热情空前高涨。
之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。
这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。
沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。
如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。
这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。
2．门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。
任何管理层人员如借“门户开放”政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。
沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简单的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿美元。
沃尔玛还是同行业中最早实现与员工共享信息的企业。
授予员工参与权，与员工共同掌握公司的许多指标是整个公司不断升格的经营原则。
分享信息和责任也是合伙关系的核心。
员工只有充分了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。
员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成绩。
苏宁张近东“四海论道”
苏宁张近东“四海论道”
佚名
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2008(000)001
【摘要】2007年12月12日，全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长张近东以主讲嘉宾的身份，在“四海论道”香港论坛上出现，大谈“中国制造”。
张近东此次香港之行，是应中国国际贸易促进委员会之邀，以中国经济年度人物的身份，参加中央电视台组织的“相信中国制造一中国经济年度人物四海论道”全球论坛，向世界讲述一个真实的中国制造。
【总页数】1页(P132)
【正文语种】中文
【中图分类】F724.746
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5.张近东苏宁要有大担当
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张近东简介
张近东简介张近东简介出生年月：1963年籍贯：安徽苏宁电器集团职位：董事长张近东大学毕业后曾在一家服装企业工作。
1990年，他和他的哥哥张桂平创办了一家空调专卖店，后兄弟分家，张桂平开始投资建筑业。
张近东继续经营电器连锁。
经过十几年的发展，苏宁电器已成为中国最大的家电连锁零售商之一，在全国拥有250多家连锁店。
04年7月在深圳证券交易所中小企业板上市，成为国内首家ipo首发上市的家电连锁企业。
1990年12月，27岁的张近东在远离闹市、面积不足200平方米的小店，开始了个人和苏宁电器的创业历程。
15年下来，苏宁电器从当初的10个人壮大到7万人，从200平方米的一个店面扩张到全国的300家店面，从年销售额400万元提升到近400多亿元，从个人创业到公众公司。
“10年前，我曾对媒体放出豪言，将把苏宁变成一个全国性的连锁企业。
”苏宁电器连锁集团董事长张近东对记者说，“当时我们对连锁都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我，认为是天方夜谭。
可是，现在不仅苏宁实现了全国连锁，而且全国的零售同行都在苏宁走连锁化的道路”，“现在，苏宁完全可以在同一个平台上和500强平等对话”，“2005年5月1日苏宁创下了一天开22家连锁店的纪录，可以说，苏宁的成长是中国经济15年的一个缩影” 。
放飞国际化美国最大的家电连锁企业百思买(bestbuy)，在1989年到1999年10年间，其股票价格翻了100倍。
全球零售巨头沃尔玛在上世纪80年代到90年代，股价也翻了500倍。
目前以美国百思买为首的前三大电器连锁的1000个店控制了美国高达80%的市场份额。
而中国国内的家电流通企业虽然超过了3.2万家，但家电连锁企业所占的市场份额仅为20%。
可见资本市场和零售市场都给张近东留出了双重的想象空间。
2005年5月12日，张近东率苏宁高层赴美国商务考察，访问了美国最大的家电连锁百思买集团，a·o·史密斯的整体厨卫，还有摩托罗拉的研发基地。
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张近东：2020年实现再造“虚拟苏宁”
2010-12-25 03:01:57来源: 21世纪经济报道(广州)跟贴1 条手机看股票
“未来的苏宁，将是科技型智慧型的苏宁。
”从1999年南京出航，到成为网络覆盖中国内地、香港，乃至成为在日本的中国最大商业企业之一，苏宁仅用了十年时间。
而今，作为苏宁电器的董事长，张近东又站到了“另一个十年”的起跑线上。
“除了国内一二级市场精耕细作外，苏宁将满足三四级市场家电消费需求，同时，加快海外连锁布局的步伐。
”张近东说，到2020年，苏宁电器还将打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。
《21世纪》：过去十年，苏宁从一家区域企业，发展成国内最大的家电连锁企业之一，经历了哪些重要节点？
张近东：1999年，苏宁明确了二次创业战略，从空调专营全面转型综合电器经营，并大力推进苏宁连锁的全国发展，这为苏宁十年来的发展制定了大方向。
2006年，苏宁上线了世界领先的SAP/ERP信息系统，实现苏宁及中国家电零售行业信息化运营管理的突破；2003年，苏宁率先引进手机、电脑、数码等3C产品经营，2006年升级为3C+模式；2004年7月，苏宁在深圳证券交易所正式挂牌交易，成为中国家电连锁行业IPO上市第一股。
《21世纪》：民企过去十年遇到很重大的问题是家族管理问题，您对企业治理和用人上面有何见解？
张近东：苏宁一直以来的人才观就是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”。
苏宁在这么多年的高速发展中，始终强调自主培养，内部提拔，我们强调员工的责任心和忠诚度。
苏宁从上到下形成相同的价值观，我们就可以制定相应的制度、流程和标准，建立一个完善的管理体系，从而有一个量化的考核。
在苏宁无论是公司领导人还是高层管理人员，一切都是围绕公司发展的目标和规划去进行工作，在体系和标准中去执行。
前段时间，我跟我们的新员工进行培训的时候，就曾说过，任何人的行为和工作在公司里面都是透明化的。
《21世纪》：近年来，苏宁出现了不少新变化，比如加大自有物业旗舰店的建设、加大网购发展，如何解读该变化？
张近东：“租、建、并、购”是苏宁一贯坚持的四种连锁发展模式。
苏宁自建店模式将克服以上弊端，强化消费者导向，根据消费特点以及购买习惯进行设计。
从全球范围来看，标准化店面是大型品牌连锁企业的基础运营平台，也是中国家电连锁未来发展的必由之路。
网络购物是在互联网快速发展背景下诞生的一种新型零售形态，2010年初，苏宁网络购物平台苏宁易购正式上线，今年，苏宁易购销售将达到20亿元，未来三年我们将其定位为中国最大的3C家电B2C平台。
无论是电子商务还是自建旗舰店，决策的依据都是消费者的需求，及时响应消费者需求并及时调整是服务行业的核心竞争力，也是苏宁追求的方向。
《21世纪》：能否描述一下，下一个10年，苏宁制定的目标和战略计划是怎样的？
张近东：未来的苏宁，将是科技型智慧型的苏宁。
我们的开店计划是根据中国家电行业发展趋势，当地市场容量等综合因素考虑的，在国内做好一二级市场精耕细作外，将到县城和发达的乡镇去开店，满足三四级市场家电消费需求。
在国外，注重“引进来”的同时“走出去”，吸收国外先进经验，加快海外连锁布局的步伐。
在电子商务方面，到2020年打造一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁。
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(本文来源：21世纪经济报道。