聘谁
聘谁：用A级招聘法找到最合适的人_PPT_PDF版
*员工推荐
将物色人才列入记分卡 作为一项成果 譬如：每年物色5名可 通过电话面试的A级选 手。鼓励员工问熟人： 你认识的人中有没有哪 位最有才华，适合到我 们公司工作？给成功的 推荐者发放奖金
*建立体系
建立一个物色体系 • 标明你所物色人员的 姓名和联系信息 • 每周跟踪联系 • 可用简单的电子表格 或复杂的人才追踪系 统，将其安排进工作 日程
聘错人的代价极高，公司平均要付出 15倍的薪水的代价
——斯玛特顾问公司 18
什么是A级招聘法
• 是一种结构化的面试方法，是一套完整的招聘体系 • 包括填制记分卡、物色、选拔、说服4个阶段
*
*记分卡
说 服
记分卡
绘制成功蓝图
若无建筑设计图在手，你是不会随随便便叫个人来给你建 房子的，因此，若缺乏岗位规划图，你也不要随便聘一个 人来加入团队
绵羊猎豹推诿责任满腹牢骚的人不要招真正的赢家从不抱怨爱找借口如果他说出现困难不是自己的错而是别人怎么怎么说明他在推卸责任老强调我就是怎么样的人不会积极改变以适应你公司的文化贬低以前的同事是非常危险的信号此人一旦与你共事也会同样不客气地讽刺挖苦你选手闭口不提过去的失败回答时夸大其词说不清为何要换工作总是摆出专家面孔过于关注自我选手身边最重要的人不支持他换工作记分卡说服成交的5大法宝41成功说服选手加入公司的关键是换位思考思其所思想其所想42有的鱼食素有的鱼食肉有的鱼杂食你要知道鱼最喜欢哪种饵料同样你先要找到选手最关注的东西才能进行有效说服43fit合适你得推荐公司推销公司的愿景和潜力family家庭不仅要关注选手本人也要说服他的家人freedom自由a级选手不喜欢过度被人控制这违背他们的本性
57%
接受反馈 擅长倾听 尊重他人 容易相处
《聘谁》读后感分享
《聘谁》听后感本书主要围绕怎么样才能给企业找到优秀的人才？什么是优秀人才？顶级人才定义：A级选手又叫合适的超级人才，既可以胜任工作，又能融入企业文化。
A级选手有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。
招聘成功率低的研究四个问题。
1、不清楚一份工作要求。
2、应聘的人少。
3、没能力在候选人中找到最合适的。
4、说服不了看上的人加入。
一、清晰工作要求。
（工具记分卡）记分卡的意义：运用A级选手的理论定义列出一个实际要求，有三个部分组成，使命，成果和能力，描述了运用者必须做到什么和如何去做。
1、使命，指工作的实质，也就是岗位职责。
使命是工作核心目标的执行概要。
从范围上规定要找一个什么样的人。
要想使命有意义，必须用平实简洁清晰的语言描述此人到岗后将会做什么。
使命也可以避开一个最常见的陷进，招进来一个全才，就是看着能言善辩，样样精通，但是岗位匹配需要对症下药，不需要样样精通，合适的人在合适的时间在合适的岗位上。
2、成果，是任务必达，是描述一个人在岗位上必须干的具体结果，可按重要性顺序排序，并制定合理的高标准。
一般一个岗位会有3-8项成果。
根据岗位制定客观可量化的成果，方便快速进入工作，在规定的时间完成规定的成果。
3、能力，是确保胜任，是指“如何做”才能胜任工作，包括通用能力＋专业技能＋文化适应性。
如果说使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力则规定了你期望新人“如何做”以胜任工作，创造成果。
公司需要的是文化适应性强的候选人。
记分卡作用：除了用于企业招聘，也可用于企业推进战略执行的工具，可以把战略或计划分解成各个岗位的成果，用它来为新人确定愿景，监督员工慢慢进步，量化年度评估系统，并在评估员工的同时考察团队的水平，是十分有利的管理工具。
二、没有合适的人来应聘。
传统的招聘（被动招聘）1、依赖广告，只能引来大量的广告。
2、猎头，依赖猎头的水平和素质。
3、内部推荐，依赖员工的积极性朋友圈推荐（注定招聘）从职业圈和人际圈中寻找推荐，在朋友圈中找到10个有才的人每人询问一遍，就能够得到一个新的圈子。
聘谁-读书笔记
《聘谁》读书笔记通过阅读本书，使自己在此类具体工作中会更加条理化，同时结合自己的工作经验，也有一些具体的总结与体会。
其实企业招人，最终的目的是找到合适自己企业的人，同时相应的能力又能符合岗位的要求，同时人员也具备上升的潜力以及学习的能力。
毕竟企业要求发展的内在动力是一直存在的，同时企业成长的愿望也非常强烈。
成长从来就是同步的，如果企业成长了，而人员的素质不提高，可能会对企业的发展产生影响。
因此选择一个员工，一个与当前职位匹配的员工，一个可以与企业共同发展的员工，一个能对企业促进的员工，对企业来说就意义重大了。
通观全书结合个人经验，个人觉得以下2点特别重要。
一、匹配（适合企业，适合个人），主要有企业文化的匹配、工作岗位的匹配、共同发展的匹配、薪资要求的匹配等等。
同时其中的这些项目能达到一定的符合度，那对企业及个人来说才能达到互相雇佣的结果，对企业及个人来说都是一个好的结果，也会是一个双赢的结果。
目前没有一个好的工具，能将大家的特性进行打分评估，所以这个匹配也量个互相了解，互相确认的过程。
《聘谁》这本书里也提供了一些方法，我们可以借鉴。
方法实际上归到底就是做好前期的准备，将匹配对应的各个要素进行提前准备，总结整理，才能在具体招聘落实时找到真正适合企业的人。
二、融入（企业接受、个人融入）。
融入是一个互相的过程，由于已经有了前期的匹配过程，这个融入主要就是看个人的适应，以及企业对个人的被适应过程。
是新入适应企业文化或者说适应匹配过程中内容的真实体验，期间发生变动的概率很大，毕竟通过别人介绍与自己体验是完全两回事。
融入会通过相应的培训来加速员工适应，相应的导师制度加快适应企业环境等来使员工尽快融入到原有的团队中，适应相应的文化与做事方法，从而做到留人。
6w1h原则
一、关于招聘计划的“6W1H”原则：1、WHO招聘谁？即分析招聘对象是谁。
2、WHY 为什么招聘？即分析有无必要进行招聘。
3、WHAT招聘来干什么？即分析需补充人员的岗位。
4、WHEN什么时候招聘？即分析何时才需补充人员。
5、WHERE到哪里去招？即分析招聘渠道。
6、WHOM为谁招聘？即分析为哪个部门招聘。
7、HOW怎样去招聘？即分析招聘策略、方法和预算。
二、制定招聘计划的基本流程1、获取人员需求信息。
做个内部调研，了解一下各部门有无人员需求，对于需要补充的人员有什么样的要求，大概希望于哪个时间段到岗等等。
2、分析人员需求信息。
确认需求岗位的任职资格、选拔内容和标准，并对人员进行系统的分类。
例如：管理层一类、技能型人才一类、低级职能人才一类等等。
3、确定招聘需求。
充分考虑内部、外部环境变化（例如外因：国家的政策、法规；劳动力市场；行业的发展。
内因：企业的声望、发展阶段、招聘政策、福利待遇以及招聘成本和时间。
）确定是否需要对外进行招聘？企业内部是否有合适的人选？4、选择招聘信息的发布时间和发布渠道。
按人员需求的缓急程度，安排招聘的时间段。
以及招聘的宣传手段，如广告、网络发布信息、电视广告、报纸等等，同时拟定招聘广告的样稿。
5、拟定招聘方案。
结合类似于前天与昨天关于招聘渠道的权重比，以及需求人员的类别，确定招聘对象，并选择合适的招聘渠道。
例如：技能型人才选择校园招聘和高薪挖角、低级职能人才选择网络招聘和内部推荐等等。
确定空缺岗位的要求、招募、甄选、录用、适用检查、评估、反馈和签约等。
考虑招聘前期准备、招聘的实施、招聘结束工作，以及备选的方案设计。
6、确定招聘团队。
也就是关于招聘的分工和协作。
例如高层管理者负责审核批准招聘规划，制定总体政策，确定录用标准等等；部门经理负责参加本部门应聘者的面试、筛选工作等；而人事部负责关于一切招聘的计划等等。
7、明确招聘预算。
例如：招聘广告预算、招聘测试预算、差旅预算、中介服务预算、文件办公用品预算、人工成本预算等等。
谁聘任谁主管潍坊废除校长级别制-模板
谁聘任谁主管潍坊废除校长级别制
本报讯山东潍坊市近日实行中小学校长选聘制，逐步取消校长对应的行政级别。
据悉，潍坊市新建、改制和职位空缺的学校，校长都须竞争上岗或面向社会公开招聘。
高级中学和完全中学的校长，由县级以上教育行政部门提名，按干部管理权限进行考察，根据考察情况确定校长人选，由教育主管部门聘任；市及县（市、区）直属初中、小学校长，由市及县（市、区）教育主管部门聘任；乡镇街道中心学校校长（教育管理办公室主任）、初中校长、乡镇驻地小学校长，由县（市、区）级教育主管部门聘任。
在此基础上，潍坊决定逐步取消校长对应的行政级别，根据“谁聘任、谁主管”的原则，建立中小学校长职级管理制度。
（徐友礼王鑫福）《人民日报 . 华东新闻》 (20XX年04月28日第二版)。
招聘男友的朋友圈 替闺蜜写个征男友说说
招聘男友的朋友圈替闺蜜写个征男友说说谁不想要甜甜的恋爱啊，特别是正值年轻貌美的姑娘，但是不是每个人都那么幸运，一下子就能遇上自己喜欢的人。
一、招聘男友的朋友圈1、本人年芳28，招聘男友一名，要求：略。
2、长期招聘男友，请95-89年单身男性踊跃自荐。
3、因为想要稳定的陪伴，想要很确认的安全感，所以招聘男友一枚。
4、招聘男友：长得帅点、180以上、30岁以下、身体健康、头脑正常、无不良嗜好。
5、单身狗看中一套婚纱，因为是配角所以不可以试穿，现场招聘男友一枚，我要结婚。
6、今年爸妈下达命令，明年让我带对象回家，现招聘男友一名身高年龄不限，要心肠好温柔体贴懂事上进心的人。
7、我在想，假期这么长，大家都在家玩手机，要不要我努力下，发个招聘男友朋友圈，人设崩就崩吧，其实面子不重要，要里子，所以谈恋爱吗？8、本人女，未婚，家穷人丑，一米五九，车房都有（电动车，无房），刚刚有稳定工作，一个人过日子好无助，准备找个能爱我疼我的男士，不需要大富大贵，只希望给我个肩膀靠。
二、替闺蜜写个征男友说说1、本人闺蜜招聘男友暖被窝，有合适的赶紧介绍给我呀！2、我闺蜜貌美如花，年芳23，无不良嗜好，工作稳定，现闺蜜招聘男友，踊跃报名啦！3、替闺蜜招聘临时工男友一名，能及时有效的处理电脑障碍。
酬劳：能满足一切精神要求。
有意者私密。
4、本人替闺蜜现招聘男友一名欢迎各位男士踊跃参加面试，要求:五官端正，四肢健全。
年龄:25～28。
5、冬天冻死我没关系，只希望大风不要吹冷我闺蜜手里的包子，毕竟她单身没人照顾，在线帮闺蜜招聘男友。
6、闺蜜个性好，琴棋书画，人见人爱，百年国企工作，无不良嗜好，急寻觅心中的他，没有太多的条件。
先交往体验，如不合适，给分手费。
7、我闺蜜至今白纸一张无恋爱史，希望找一个有固定工作并且有时间陪她的男孩子，高高瘦瘦干净就行，能够好好照顾她，陪她谈一场不分手的恋爱。
8、诚意征男友，闺蜜是我的女神，91年，168，瘦，肤白貌美。
聘谁：用A级招聘法找到最合适的人_PPT_PDF版
选拔的3个技巧
1
充满好奇 用STAR法追问
背景/任务/行动/结果
2
挖掘成果 用3P法追问
Previous/Plan/Peers
3
弦外之音 鉴别证明人所述
如果…那…/唔、呃/缺乏热情/中立、 勉强的夸奖
选择绵羊还是猎豹
什么样的CEO能为投资人赚钱？
100% 成 功 概 率
行动迅速 进攻性强 高标要求 严格考核 坚守职业道德
成功说服选手加入公司的关键是
换位思考
41
用什么说服？
• 有的鱼食素，有的鱼食肉，有的鱼杂食，你要知道鱼最喜欢 哪种饵料 • 同样，你先要找到选手最关注的东西，才能进行有效说服
合 适 家 庭 自 由 财 富 乐 趣
42
Fit 合适
• 公司的愿景、需求、文化和选手的目标、强项、价值观一致 • 你得推荐公司，推销公司的愿景和潜力
3.专项面试
目的：深度考察岗位要求的关键能力，确认岗位非此人莫属 提问： 1.此轮面试的目的是谈论____________（填上具体的成果和 能力要求，如开拓新客户的经验，组建和领导团队等）。
2.职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？ 3.在这方面，你犯下的最大错误和得到的教训是什么？
4.严格考察文化适应性
为什么要读
此PPT 教你A级招聘法 解决商界唯一重要的问题——招聘失败
1 如果你是老板，招聘到正确的人，你将拥有成功的事业， 丰厚的收入，轻松美妙的生活 2 如果你是HR，招聘到正确的人，你将得到业务部门和公司 老板的肯定与赞赏
3 如果你是部门经理，招聘到正确的人，你将拥有一支更强 大、更高效的团队，避免亲力亲为 4 如果你是求职者，你将了解公司看重的是什么，需要什么 样的人才，从而指引你成为怎样的人
招聘活动遵循五“W”一“H”
一。
WHO（目标与规划）人员招聘的目标是企业为了弥补空缺岗位的人员，因此招聘之前首先得弄清楚企业缺谁，得聘谁；随着企业的发展，人员的流动，还得做好规划——预算以后可能空缺的职位，今后可能需要招聘谁。
二。
WHAT（职务描述）知道企业缺谁之后，得明白招聘此人是来干什么的。
部门要清楚企业需要招聘什么条件、符合什么条件的人才，这就需要部门作出准确的工作描述及工作说明书了。
三。
WHERE（招聘的渠道）明确了“WHO”及“WHAT”，下一步得考虑哪找去了。
到底是内部选拔呢，还是外部招聘；如果是外部招聘，那么是通过媒体广告、网络呢，还是通过中介（如招聘会、人才中心、猎头公司等），这些应该根据不同实力的企业及当地人才环境等实际情况而定。
四。
WHEN（招聘的时间）什么时候进行招募活动？时间的选择也得花点心思的，比如是季节问题——春季一般跳槽的多，夏季刚毕业的大学生多等细节问题；是周一到周五招聘呢，还是选择周末——笔者发现通常周末找工作的人会更多一些。
五。
HOW（招聘方法）怎么招？如果是内部选拔，一般都用推荐法、布告等等形式通知公司职员，纯粹通过审阅档案的形式提拔职员的情况正在逐步减少，但一般会结合档案材料进行选拔。
如果是外部招聘的形式，是通过单纯的笔试呢，还是仅仅面试而已，或者笔试、面试结合进行招募。
在招募的程序上也应该循序渐进的。
怎么接待招募人员、招聘问题如何设计等都需要认真思考。
有些特殊的职位是用情景模拟法或心理测试法进行招聘，也需要琢磨。
各细节都注意了，才可以给应聘者好的影响，给公司带来好的声誉。
招聘以后怎么管理，诸如劳动关系、合同协议等问题也是招聘活动的一项内容。
六。
WHICH（分析、评估）一般招募到公司需要的人员之后，可能有好几位人员适合公司空缺的岗位。
基本确定符合要求人员之后，那么到底选哪一位呢，又得全面分析、评估，对各项目的权重（比如技术、学历、交际能力等）进行综合分析评估，最后确定聘谁。
这时招聘活动就基本结束了。
《聘谁：用A级招聘法找到最合适的人》读书笔记
《聘谁: 用A级招聘法找到最合适的人》读书笔记书籍简介Who, THE A METHOD FOR HIRING作者: （美）杰夫·斯玛特（Geoff Smart）、兰迪·斯特里特（Randy Street）任月圆译世界500强企业最有效的招聘方法管理大师彼得·德鲁克嫡传弟子杰夫·斯玛特最新力作招聘案例被哈佛商学院援引为教学案例读书笔记一、什么是A级选手？（P39）二、首先, 他不只是位超级明星。
A级选手是合适的超级明星, 他的才华可以胜任工作, 同时还能融入企业文化。
我们这样定义A级选手：他有至少90%的希望实现排名在前10%的选手能够实现的成果。
我们是说,你要雇用那些至少90%机会能胜任未来工作的人, 让自己一开始就占据高地。
A级选手至少有90%的机会实现那些只有10%的最佳潜在雇员能够做到的东西。
三、“斯玛特A级招聘法”(一)如何得到A级团队呢？我们斯玛特公司花费13年的时间, 做了大量实地调查, 验证并提炼本书讲述的方法。
这套解决方法被称作“斯玛特A级招聘法”, 它提供了甄别和聘用A级选手的简单流程, 成功率极高。
它分为以下4大步骤:(二)填制记分卡。
（P42）记分卡是一份文件, 描述了你到底想要什么样的人来干什么工作。
这些并非职位描述, 而是一系列成果和能力的描述, 以保证良好的业绩。
记分卡确认了岗位的A级表现, 来明确物色来的人要实现什么目标。
记分卡由三部分组成: 使命、成果和能力。
三者合并, 描述了岗位的A级表现----当事人必须做到什么以及如何去做到。
这三者把你招聘的人跟公司战略明确地联系起来。
（P49）使命是工作核心目标的执行概要。
它归结出工作的实质, 让大家明白你为何需要聘用某人。
要想让使命有意义, 必须用平实的语言, 千万不能是当今商界常见的冗长辞令。
下面这句话可作为经典的反面教材: “此岗位的使命是通过改良NPC部核心资产并确保最小沟通缺陷来最大化股东价值”。
《聘谁》学习心得感悟
如何招聘A级人才？
案例分析： 富耐克营销总监记分卡： 使命：搭建营销体系，开拓新市场，完成10亿营业额的突破； 成果：营销团队独立运营，匹配狼性团队的搭建完成，5年完成10亿的营业额的 突破； 能力：有战略思维和远见、擅长组织规划、能够聘用A级选手、能够培养人、热 情洋溢、高效、进攻进取、坚韧、积极主动、具有灵活性适应性、抗压能力强、 有创造性善于创新、善于沟通、富有团队精神、具有说服力
如何说服A级人才加入
说服的五个波段（物色时-面试时-录用后选手考虑接受工作时-选手接受之后到 到岗之前-新人上岗后头100天） 说服的五个板块（适合-家庭-自由-财富-乐趣）
干货分享 请说出你过去的5位老板，如果按照1-10分来打分，当我们给你的老 板打电话的时候，他们个回答多少分？ 充满好奇：“什么”“如何”“告诉我更多”？ 当断则断。
标题
策略：学会打断选手 运用3P法则：以前（previous）、计划（plan）、同事（peers） 辩清排斥力和吸引力 描绘场景 适可而止 专项面试提问指南 此轮面试的目的是谈论什么主题。 职业生涯中你在这方面最大的成就是什么？ 在这方面，你犯下的最大的错误和得到的教训是什么？
标题
咨询证明人的提问指南： 你跟应聘者是在什么情况下共事的？ 此人的强项是什么？ 当时，此人最该弥补的不足是什么？ 你是怎么评价他在哪个岗位的总体表现的？1-10分打分，为什么？ 此人提到他做这份工作时，遇到的困难是？你能给我讲详细点嘛
一、概况 二、选拔A级人才 三、说服A级人才 四、匹配
文章概况
➢ 招聘A级人才的重要性 ➢ 如何招聘到A级人才 ➢ 如何说服A级人才 ➢ 技能-意愿牛眼图
如何招聘A级人才？
记分卡：绘制成功蓝图 （使命|终极目标|-成果|阶段性目标分解|-能力|eg：高效、忠诚、擅长组织规 划、进攻进取、兑现承诺、智慧、善于分析、专注细节、坚韧、积极主动|或|eg： 能够聘用A级选手、能够培养人、具有灵活性适应性、抗压能力强、有战略思维 和远见、有创造性善于创新、热情洋溢、具有良好的职业道德、高标准要求、善 于倾听、敞开胸怀接受批评和想法、善于沟通、富有团队精神、具有说服力|） 物色：招揽选手（从职业圈和人际圈中寻求推荐-员工推荐-委任招聘代表-聘用 外部猎头-聘用招聘调研员-系统化管理） 选拔：考察选手的4次面试（筛选面试-升级面试-专项面试-咨询证明人）
聘谁分享感触
招聘中最常见到的三种问题
• 标准化的问题（老板，高管，员工），过于乐观化
• 简历是什么？判断真正的能力，保姆案例
• 招聘技巧问题。
请来C级选手，就会永失竞争力；B级选手，永远别 想有突破，A级选手，不论追求什么，生活都会多 姿多彩。
记分卡——用全新的视野理解一份工作要求物色源自才选拔：考察选手的三种面试
结合结构化面试问题
说服人才：五大法宝
适合，意味着公司的愿景，需求和文化跟选手的目标、强项及价值观一致 家庭成员会很在意换工作造成的影响 自由，即选手加入后可独立自主地工作 财富，反映出公司稳不稳定，以及整体的盈利情况 乐趣，描述选手未来的工作环境和同事关系。
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读书分享 《聘谁》
A company is an association or collection of individuals.
什么是招聘中匹配的人？A级选手
• 胜任工作，融入企业文化的人 • 产出超出预期的效能，为企业和自己赚取更多的钱 • 符合记分卡标准的人才 • 经历过多轮面试活下来的人 • 通过说服，能分清薪资和工作本身定位的人
《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》札记
《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》读书笔记目录一、内容概要 (1)二、书籍概述 (2)1. 作者介绍 (2)2. 书籍背景 (3)3. 书籍内容概述 (4)三、招聘流程的重要性 (6)1. 招聘流程对企业的影响 (7)2. 当前招聘流程的问题 (8)四、A级招聘法的核心策略 (9)1. A级招聘法的理念 (11)2. A级招聘法的步骤 (12)五、如何运用A级招聘法 (14)1. 制定招聘计划 (15)2. 招聘渠道的选择 (16)3. 面试与评估 (17)六、招聘中的挑战与对策 (18)一、内容概要在阅读《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》我深刻体会到了招聘过程中选择合适人选的重要性。
本书作者结合多年的招聘经验，为我们揭示了如何运用A级招聘法，在众多的求职者中挑选出最符合岗位需求和公司文化的优秀人才。
书中首先强调了招聘标准的重要性，认为招聘的首要任务是明确岗位需求，并根据这些需求来制定招聘标准。
作者详细介绍了A级招聘法的概念和实施步骤，包括制定招聘计划、筛选简历、面试、评估候选人能力等环节。
通过这一系列流程，可以确保吸引到最优秀的求职者，从而提高企业的招聘效率和质量。
本书还着重讲解了如何评估候选人的能力和潜力，以及如何在面试过程中观察候选人的软技能和职业素养。
这些内容对于招聘者来说具有很高的实用价值，可以帮助他们更好地识别和选拔出符合企业需求的优秀人才。
《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》这本书为我提供了宝贵的招聘经验和指导，让我对招聘工作有了更深入的认识和理解。
只要按照书中的方法去实践，一定能够招聘到更合适的人，为企业的发展注入新的活力。
二、书籍概述《聘谁：用A级招聘法找到更合适的人》是一本关于招聘策略和方法的专业书籍，作者通过深入研究和实践经验，为读者提供了一套全面、系统的招聘方法。
这本书旨在帮助企业在招聘过程中提高效率，并最终找到更合适的人才。
书中详细介绍了如何运用A级招聘法进行招聘，包括招聘前的准备工作、招聘渠道的选择、面试技巧的运用以及如何评估候选人等。
经营管理者应该由谁聘用
经营管理者应该由谁聘用引言在企业运营中，选择和聘用合适的经营管理者对于企业的发展至关重要。
经营管理者的素质和能力将直接影响到企业的战略决策、团队领导和绩效管理等方面。
那么，经营管理者应该由谁来聘用呢？这个问题涉及到企业的人才招聘和管理体系，需要认真思考和审慎选择。
内部招聘 VS 外部招聘在选择经营管理者时，企业可以考虑内部招聘和外部招聘两种方式。
内部招聘是指从现有员工中选拔适合的人选担任经营管理者，有利于提升员工的积极性和激励机制。
外部招聘则是通过面向市场寻找和吸引具有相关经验和素质的人才，能够为企业注入新鲜血液和思维。
内部招聘的优势1.熟悉企业文化：内部员工通常更了解企业的文化、价值观和运作机制，能够更快地融入管理角色。
2.提升员工士气：内部招聘可以激励员工积极发展自身能力，争取晋升机会，提高整体团队的士气和凝聚力。
3.节省培训成本：内部候选人通常具有一定经验和技能，减少了新人培训成本，能够更快地适应新的管理职责。
内部招聘的劣势1.职业发展局限：内部员工可能由于长期在同一公司工作，发展空间受限，难以带来新思维和创新。
2.职称提升困难：有时内部员工的晋升受到职称和资历等局限，难以成为合适的经营管理者候选人。
外部招聘的优势1.注入新资源：外部招聘可以引入新的知识、经验和视角，为企业带来创新和改变。
2.职业发展机会：外部候选人可能有更广泛的背景和工作经历，有利于开拓新市场和机会。
3.填补人才空缺：外部招聘能够快速找到符合要求的经营管理者，填补企业人才的空白，提升整体竞争力。
外部招聘的劣势1.适应期较长：外部候选人需要一定时间来适应公司环境和文化，导致调整期较长。
2.招聘成本较高：外部招聘需要进行广泛的招聘活动和面试流程，涉及到较高的招聘成本。
结论综上所述，经营管理者的聘用应综合考虑内部招聘和外部招聘的优劣势，根据企业的实际情况和发展需求来决定。
对于企业而言，内部员工通常更了解企业文化和运作机制，有利于团队稳定和凝聚力提升；而外部招聘则可以带来新的资源和思维，推动企业创新和发展。
聘谁读书分享心得体会
A级选手
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目录/CONTENTS
1、你的头号难题 2、绘制成功蓝图 3、物色和选拔面试 4、成交五大法则
你的头号难题
成功原因——招聘A级选手，每个团队A级选手占多数。 A级选手——有至少90%的希望实现排名在前10%的选手,能够 实现的成果。 A级选手必备条件——有能力胜任此工作；能融入企业文化。
3、专项面试 目的：获取具体信息，初步确定人选 方式：直接面试 问题指南：此次面试的目的是谈论_____________（填上具体的成果和能力要求，如拓展新客户的经验，组建和领导团队， 制定战略计划，积极进取、持之以恒地行动等）。 职业生涯中，你在这方面的最大成就是什么？ 在这方面，你犯下的最大错误 和得到的教训是什么？ 根据记分卡成果和能力要求提问，除此之外，还需严格考察文化适应性。 4、咨询证明人（背景调查） 目的：检验信息真伪 要点：选好证明人；要候选人联系证明人进行电话预约；咨询人数要 够。 问题指南：你跟应聘者是在什么情况下共事的？此人的强项是什么？当时，此人最该弥补的不足是什么？ 你怎么评价他在那 个岗位上的评价？请按1-10分来打分，你为什么给他这个分数？ 此人提到他做这份工作时的困难是___________________，你能 给我说说详细的情况吗？
绘制成功蓝图
使命：工作的实质 成果：任务必达 能力：确保胜任 文化适应性：融入公司
物色和选拔面试
1、筛选面试 目的：剔除不合格者 方式：电话面试 问题指南（同一岗位保持每次问题的一致性）：你的职业目标是什么？ 你有何职业专长？ 你在职业上不擅长什么，或对什
么不感兴趣？ 请说出你过去的5位老板。如果按1-10分来打分，当我们给你的老板打电话时，他们各会给你打多少分？ 2、升级面试 目的：让选拔更加准确 方式：直接面试（笔试+面试） 问题指南：聘你去是做什么的？ 你最骄傲的成就是什么？ 做那份工作的低谷是什么？ 你跟谁一起共事？具体来说：1）你老
到底应该选聘谁
组织行为学作业到底应该选聘谁？工商管理-10组长：田苗小组成员：田苗、蒋美、张甜甜、郭丹、宋维聪、黄智勇、俞文博、贾巴特尔⏹公司选聘背景公司大背景W公司是一个具有悠久历史和光荣传统的轮胎生产企业，因此，沿用传统的管理理念将不能让其在激烈的市场竞争占据优势地位。
同时，W公司在管理上弊端也逐渐显露出来了，工作安排不合理，员工积极性不高，企业人才大量流失，产品质量下滑，市场份额下降等，这一切都告诉高级管理层，引进新的管理理念和管理人才的重要性。
技术部选聘背景技术部是公司的核心部门，要负责全公司的轮胎生产过程的设计和监督及新产品的研发，技术部长更是核心人物，全面负责技术部工作，直接对总工程师负责，技术部的工作对公司整体将产生影响。
⏹人物概要陈东升对W厂情况比较了解，关于炼胶方面有较强的专业理论基础，知识面广，视野开阔，学习了国际先进的生产技术和管理经验。
参加了先进技术的引进与协调，实践能力也不错。
但是由于年纪不大就取得了较大成就，难免有些心高气傲，不甘居于人下。
李海鹏工作能力强，专业技术扎实，群众基础好，比较有威信。
个人能力强，勇于挑战敢于创新。
但是心胸不够开阔，与高级管理人员或者高级技术人员沟通能力不强。
⏹初步结论——陈海生更适合被选聘经过小组讨论一直认为陈东升更适合当技术部长，虽说两人都是不可多得的人才，但当时公司的情况是原来的管理方式出现问题，技术部长在管理能力强的前提下，还要负责新产品的设计和研发，这对学习了国外先进管理理念和国际领先生产技术，且理论与实践双全来说的陈海生，显得更为合适。
并且，案例可以看出李海鹏心胸狭隘，不能容忍下属的不同意见，这使得他缺乏作为领导的基本素质。
而且事实证明，陈东升在离开W公司机构之后，在华远充分展现了自己的领导才能，不仅如此还带出了一批优秀人才。
而当时的W公司最缺的是什么？合适的领导和人才！⏹分歧原因分析1.公司选拔人员的原因不当，打击员工积极性；公司在选聘人员时，在肯定两人能力不相伯仲的前提下，做出结论的原因是：一，陈东升过于年轻，以后还有晋升机会，李海鹏以后将可能没有晋升机会；二，李海鹏个人住房问题。
聘谁读后感800字
聘谁读后感800字【中英文实用版】After immersing myself in the book "Who Should You Hire," I was deeply impressed by its insightful exploration of the hiring process.It challenges the traditional notion that recruitment is merely a task of filling vacancies, emphasizing instead the strategic importance of selecting the right talent for an organization"s growth.在阅读《聘谁》这本书后，我深受其对于招聘过程深刻洞察的感染。
它挑战了那种认为招聘仅仅是一项填补空缺任务的的传统观念，反而强调为组织的成长选择合适人才的战略重要性。
The book presents a comprehensive framework for evaluating candidates, delving into various aspects such as skills, cultural fit, and potential for growth.It reminds readers that a hasty hiring decision can lead to costly mistakes, both in terms of time and resources.书中提供了一个全面评估候选人的框架，深入探讨诸如技能、文化契合度以及成长潜力等多方面因素。
它提醒读者，仓促的招聘决定可能导致代价高昂的错误，无论是时间上还是资源上。
One thought-provoking idea put forth in the book is the concept of "hiring for attitude, training for skills." This suggests that an individual"s mindset and work ethic are often more critical than their technical abilities.A positive attitude can be cultivated, while a negative one can be detrimental to team dynamics.书中一个发人深省的观点是“招聘看态度，培训看技能”的概念。
《聘谁》读后感
《聘谁》读后感1. “哇，《聘谁》这本书里找人才的方法好特别！”我跟爸爸说。
就像我们班选班长，大家七嘴八舌讨论。
有的说要学习好，有的说要热心肠。
这和书里选合适的人上岗是不是一个道理？难道选个人才就像挑水果，光看外表可不行？这让我明白，了解内在才是关键。
2. “《聘谁》提到的招聘标准好严格呀！”妈妈感叹道。
我想起上次学校足球队选拔，教练又是看跑步速度，又是看团队配合意识。
有个同学球技不错，可跑步慢了点就差点没选上。
这跟书里企业选人注重多方面素质一样。
这就像盖房子，少一块好砖都可能不稳。
那招聘是不是得全方位考量呢？这使我意识到，优秀人才得综合评定。
3. “书里说的面试技巧太有用啦！”我兴奋地跟朋友分享。
我参加绘画比赛面试，评委问我创作思路。
我紧张得脑子乱，回答得结结巴巴。
这就不像书里讲的要自信流畅表达。
这如同唱歌比赛，怯场就会走调。
那面试时是不是得像战士上战场一样勇敢自信呢？这让我懂得，自信是成功面试的法宝。
4. “《聘谁》里的团队搭配理念好棒！”叔叔赞许地说。
我和小伙伴们玩游戏组队，有力量大的，有脑子灵活的。
可一开始没配合好，老是输。
后来我们商量好各自的任务，就开始赢了。
这和书里组建团队成员互补的道理相同。
这像拼图，每块都合适才能拼出完美图案。
那团队建设是不是得注重成员差异互补呢？这让我知道，团队协作力量大。
5. “这本书里关于人才培养的说法很有道理！”爷爷若有所思地说。
我养小宠物，一开始它啥都不会，我一点点教它，它才慢慢学会好多技能。
这就像书里说的培养人才要耐心引导。
这如同种花，精心浇灌才能盛开。
那培养人才是不是要像园丁一样用心呢？这使我明白，人才培育需耐心与心血。
6. “《聘谁》里讲的评估人才的方式很新颖！”我对邻居哥哥说。
我和哥哥整理玩具，按好玩程度、破损情况分类。
这有点像书里评估员工工作表现分类处理。
这就像整理书架，把书按类别放好才能方便找。
那评估人才是不是也为了更好地安排岗位呢？这让我领悟到，合理评估才能人尽其才。
A级招聘法(聘谁)
物色： 物色：招揽选手
成功的招聘管理者们从不把招聘看做“ 成功的招聘管理者们从不把招聘看做“一 次性事件”，或者偶尔才做的工作。他们 次性事件” 或者偶尔才做的工作。 总是在不停地寻找人才， 总是在不停地寻找人才，猎头 招聘调研员 人际圈和职业圈（最好的物色办法） 人际圈和职业圈（最好的物色办法）
掌握经典策略
学会打断选手 运用“3P”法则 运用“3P”法则 (1)你的业绩跟前一年相比怎么样？ (1)你的业绩跟前一年相比怎么样？ 你的业绩跟前一年相比怎么样 (2)你的业绩跟计划相比怎么样？ (2)你的业绩跟计划相比怎么样？ 你的业绩跟计划相比怎么样 (3)你的业绩跟同事相比怎么样？ (3)你的业绩跟同事相比怎么样？ 你的业绩跟同事相比怎么样
聘人决定成败
请来C级选手， 请来C级选手，就会永失竞争力 请来B级选手，你做的还行， 请来B级选手，你做的还行，但永远别想 有突破 请来A级选手，不论追求什么， 请来A级选手，不论追求什么，生命都会 多姿多彩
A级招聘法
填制记分卡：一系列成果和能力的 填制记分卡 一系列成果和能力的 描述， 描述，以保证良好的业绩 物色：在有职位空缺之前就系统地 物色 在有职位空缺之前就系统地 物色人才， 物色人才，可保证需要时有高素质 的候选人补位 选拔：运用A级招聘法选拔人才需要 选拔 进行一系列环环相扣的面试，收集 有关情况，并对照记分卡作出明智 的招聘决定 说服： 说服：正确的说服对方加盟
聘谁
用A级招聘方法 找到到最合适的人才
世界500强 企业最有效的 招聘方法
甄选事实
识人 识面
难识心
A级招聘法
可帮助您实现90%的招聘成功率 在商界，聘人决策决定成败，每聘错一人 在商界，聘人决策决定成败， 公司平均要付出15倍于薪水的代价 15倍 浪费大量宝贵的时间
聘谁读书分享心得体会
《聘谁》通用电气前CEO 杰克·韦尔奇曾表示，“即便是聪明人，也不能保证聘到合适的人，毕竟不了解对方。
如果人们没掌握好的招聘方法，就会觉得招聘过程像妖术那样神秘。
”通过本书《聘谁》了解招聘的10大误区1、直觉判断式常常觉得自己识人有术吗？当心，你很可能已经被人蒙蔽了。
聘人时，直觉最不可信。
因为漂亮的简历和初面时的良好印象就向候选人抛出橄榄枝，结果，必然会让你失望。
2、海绵吸取式招聘中，你是否会因为繁忙而让几个面试官一起来面试某一个候选人？这种"海绵吸取式"做法初衷良好，但往往因为面试官很少提前协调，而导致大家都做无关紧要的相似提问。
3、审讯式咄咄逼人，不停提问，试图让应聘者上套或出现逻辑矛盾？这些"圈套式提问"会让最渊博的应聘者也落马。
4. 请愿式一些经理人没有认真地面试应聘者，而是不停地向对方推销这次工作机会。
他们更重视能否打动对方而不是考察其能力。
5、花招式考官使用花招来考察应聘者的某些行为。
比如老旧的例子：扔一沓纸到地板上，看应聘者会不会拣起来。
结果是，那个帮忙把纸拣起来的家伙还是会被你开除。
6、宠物评判式许多经理人喜欢固执地用类似——"你想成为哪种动物？"这类提问的回答来甄别候选人，很明显，这种方式无法预测入选者未来的岗位表现。
7、无谓闲聊式这种技巧跟"装模作样式"面试颇为相似。
虽然亲近的闲聊让面试的气氛很融洽，但对作出正确决策毫无益处。
8、个性心理学测评问应聘者一大堆试验性的问题，例如"你周五晚上是去鸡尾酒会还是去泡图书馆？"是无用的。
应聘者会根据竞争岗位的性质轻松作假，投考官之所好。
9、能力测评式测试可以帮助面试官断定某人是否有工作的天分，比如，商业拓展人员需要韧劲，但它不该作为唯一标准。
10、预言式有些考官喜欢让候选人展望所竞聘岗位的未来。
他们会进行假设提问："你会做什么？你将怎么做？"应聘者的回答和真正的举动差距在哪里，只能关键时刻见分晓。
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聘人决定成败
读杰夫*斯玛特《聘谁》有感杰夫*斯玛特是管理大师彼得*德鲁克的弟子，在久仰大名的心理作用下选了这本《聘谁》。
看后才知道，本书是针对选聘公司高层CEO的，与我们目前的招聘工作差距很大，但所幸文字浅显易懂，所举案例较丰富，其中一些方法对我们的工作也有指导和帮助。
本书所推荐的是一种全新的聘人方法----A级招聘法，而A级招聘法的核心是使用记分卡，记分卡的三要素：使命、成果和能力。
明确了岗位的职责要求。
记分卡只是提供正确择人的工具，本书还提出了考察选手的4次面试，从筛选面试—升级面试—专项面试—咨询证明人到最终聘谁，4次面试环环相扣。
筛选面试是剔除不合格者，升级面试是选准人才的模式（在A级招聘法的选拔步骤中，升级面试很关键），专项面试可以了解选手更多的信息，咨询证明人能够检验信息真伪。
就拿筛选面试来说吧，为提高招聘效率，提出了用电话来筛选面试候选人，不把时间浪费在不合适的人身上。
对于我们这些缺少行业经验的人，还附有提问指南
1、你的职业目标是什么？（如果缺乏目标或者只是重复网站上的招聘信息，就将他剔出备选名单。
2、你有何职业专长？（建议选手讲8-12点，这样可以看到其职业能力的全景。
如果对方的强项与招聘需求相差很大，要毫不犹豫地清除候选名单）8-12点是针对高层管理人才，对于现阶段的招聘对象来说，讲出4-5点，我个人认为就可以了。
3、你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣？（可能会引致模板式或自我贴金式回答，要敦促他们他们说出真正的弱点或需要提高之处，还可提议拿证明人来威摄对方以套出实话。
如果他不愿意说实话，或者缺点全是“明贬实褒”，就把此人剔出备选名单。
书中还提出招聘工作中一些经典策略，对于我们做招聘工作的人来说，也是一种实战宝典。
1、学会打断选手一旦话题脱轨，马上拉回来，每3-4分钟就需要打断一次，对此要做好心理准备。
（直接打断，转移话题）
2、运用“3P”法则即“跟以前、跟计划、跟同事”比，可以明确应聘者做出的成就到底有多大价值？
3、辨清“排斥力”和“吸引力”业绩优秀的人经常会被好机会吸引走，业绩差的人经常会被公司排斥走。
4、适时而止通过观察对方的肢体语言来发掘真相，最大的玄机存在于你所见与所听的不一致当中。
既要了解对方的总体情况，又需要知道具体细节，填充事实，补充资料。
如此以
来，信息全备，就容易作出正确的招聘决定。
在经过层层面试，确定录用之前，不得不提的是要严格考察文化适应性一定要确保他们的能力和将要取得的成果不但能满足岗位要求，还要符合公司的整体价值观。
有时当我们费了九牛二虎之力找到合适的人选时，却在临门一脚之时，让他们溜走了，之前的努力付之东流。
要明确在选手正式上岗之前，招聘的任务还不算完成。
本书就此问题提出招聘者应具备的“说服力”。
把说服工作分为5个波段 1、物色时2、面试时3、录用后选手考虑接受工作时4、选手接受之后至到岗之前5、新人上岗后头100天
说服点有很多，比如岗位适合、职业发展空间、薪资优厚且稳定等等。
最后，在书中还提出如何在公司内部运用A级招聘法，组建A级团队，应对新人冲击等观点和方法。
其中避开法律陷井，我认为是是招聘工作者应遵循的最基本的职场规则：
1、注重相关性在开始面试前，必须明确岗位要求的成果和能力，在评估选手时保持客观，
注重事实，排除跟记分卡无关的问题和想法。
2、采有标准化招聘流程不管面试哪类人群，都使用同一招聘流程，标准化流程能确保
人人机会平等，有意无意地区别对待会给自己带来麻烦。
3、在面试和书面文字中杜绝使用歧视性语言。
4、不要问违法的问题。
以上这些体会可能有些零乱、松散，是在看书过程中对自己有所触动之处，还没有系统归纳、总结。
我想在今后的工作，结合上述的一些方法，理论结合实践，可能会有更深地感悟。
2010-8-6。