联想并购IBM-PC
联想并购IBM PC
并购案例：联想并购IBM的PC业务部。
一、交易结构（一）金额：联想以6.5亿美元现金和6亿美元联想股票收购IBM PC业务，并承担5亿美元净负债。
（二）品牌：交易中，联想获得了“Think”品牌和IBM品牌在未来几年的使用许可。
（三）并购后新公司状况：1．股权：并购完成后，联想控股拥有联想集团45%股份，IBM拥有18.9%股份。
2．人事：董事局主席，杨元庆，CEO，斯蒂芬·沃德（原IBM高级副总裁）。
3．总部及员工：新联想集团德总部设在美国纽约，原联想集团11000人，IBM PC 业务9000人（其中25%在美国工作，40%已经在中国工作）。
4．产量及市场份额：PC出货量1190万台，销售额，120亿美元，销量排行第三，仅次于Dell（16.4%）和惠普（13.9%）。
据Gartner统计，IBM PC全球市场占有率5%，联想集团3%。
二、财务安排在整个财务安排上，当时自有现金只有4亿美元的联想为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得6亿美元国际银团贷款。
随后，联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐，以私募的方式向德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团发行股份联想并购IBM PC使用的这种“股票和现金”的支付方式.呈现出明显的与国际并购接轨的特点。
联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金。
实际上大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。
用股票来支付可以尽可能的减少现金支出，不过国内A股股票却是不被国际接受用作支付交易对价的。
但是分析联想并购IBM PC的财务安排尽管呈现出国际化的特点但在筹集现金时，选择私募和发行债权这两个主要融资手段仍然显现出很高的风险。
对比银团贷款，通过发行债券融资的流动性更好能够吸引更多的资金：而大量的银团贷款，不仅造成财务成本上升债券集中使其对企业影响大、风险高。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想并购IBM-PC
联想收购IBM PC业务案例12004年12月8日，中国民营企业联想集团（Lenovo Group, 0992HK）对外宣布，将收购仅次于可口可乐和微软的世界第三大最具价值品牌IBM的个人电脑业务（PC Division），令全世界为之震惊。
联想是一家成立刚刚20年的中国企业，而IBM的PC业务是曾经被誉为“美国的标志”的行业巨擘，所以这一跨太平洋里程碑性质的收购事件被描述成“蛇吞象”也就不足为怪，社会各界对此态度也是褒贬不一。
但无论如何，这次并购事件标志着IT业一个新时代的来临。
消息发出后，戴尔的创始人评论道：“在电脑行业中你什么时候见过成功的并购的案例？”业界人士也持怀疑态度，不抱希望。
既然惠普2002年190亿美元收购康柏都没能阻止其市场份额的萎缩而让戴尔得了便宜，那么对于没有国际经验的中国联想这次收购的成功概率也不会太大。
然而摩根士丹利的分析师对该交易则呈乐观态度，原因有三：第一，并购交易后，IBM将会成为联想的战略股东之一，虽然个人电脑部门已经为联想所有，但其在整个企业层面的运作上仍然会为联想与原IBM PC合并的整体带来正的效益，如品牌价值的提升，相关的研发以及售后服务等；第二，IBM不仅带来PC销量上的增加，使联想一跃成为全球第三大PC制造商，还产生了巨大的规模效应。
同时，联想获得了原IBM PC的研发技术和团队，联想在全球市场中的生存发展能力显著提升；第三，这笔交易并不昂贵，PE值约为8倍，低于行业平均水平，也低于联想的16倍水平。
实际上，这项收购交易的发起者并不是联想，而是IBM。
早在2000年初，IBM就向联想的北京总部派出代表团，希望引起他们对IBM PC业务的并购兴趣。
从2001年到2003年，IBM PC部门一直处于连续亏损的状态。
2002年IBM新上任的CEO Samuel J. Palmisano在年报中向投资者写道：“不会继续保留与企业战略不一致的业务或是不能带来利润的业务”，而显然持续亏损的PC部门并达不到这一标准。
联想集团并购IBM_PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析随着联想集团并购IBM PC业务的尘埃落定，全球第三大PC制造巨头也随之诞生。
在广义兼并的情况下，联想集团并购IBM PC业务属于A+B=C 的并购模式而等式中的C就是产生的新联想。
这是联想走向国际的一石二鸟之计策，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售，新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商。
并购后的法律状态属于吸收合并型，收购IBM全球PC业务后，公司即任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。
前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德出任联想CEO及董事会董事。
按并购的类型分类，它属于一种竞争者之间的横向并购，联想与IBM之间生产相同的产品，而联想的目的也是希望在并购后能够充分利用并购后企业的规模经济效应来扩大市场竞争力。
在横向并购的动机上，联想的具体动机包括两方面：一是由于成本节约所致包括规模经济效应和管理协同效应；二是由于追求市场势力所致。
早些年，联想由于其低价的个人电脑以及其新型的分销网络迅速占领中国市场，而随之而来的便是更大市场范围的扩张以及占领，与此同时，IBM也正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
正是由于此种契机，促成了此次并购。
联想此种市场占领方式也是IT行业少见的，此前的宏基，华硕等，进入海外市场，都是直接主打自己的品牌，后成为全球知名 PC品牌。
而联想的想法也有一套思路。
从微观的层次来看，此次并购会引起工厂规模的扩大，从而产生工厂规模经济，从更高的层次来看，可以形成企业规模经济。
在此之中，联想可以获取IBM 独特的领先技术，获得更丰富、更具竞争力的产品组合；获取IBM一流的国际化管理团队；获得IBM 的研发和技术优势，以及IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验。
而我认为，此次并购的风险还是更多的在于管理协同效应，当存在两个管理效率不同的企业时横向并购有利于提高低效率管理企业的管理水平，包括一般性管理的组织经验，行业专属性管理的组织经验和非管理性质的组织经验这三方面，通过横向并购，联想可以减少在海外的竞争对手，形成市场支配力，由于海外市场的竞争激烈，通过此种方式，联想可以取得足够大的市场份额。
案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
联想并购IBM-PC业务
一、引言企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。
每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。
我国从二十世纪90年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。
2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济逐步成为全球经济中的一支重要力量。
2004年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。
到底如何看待这些评论呢？这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。
本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。
本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。
文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。
然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得失。
二、联想并购IBM—PC业务背景介绍（一）并购背景简介2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。
并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
联想收购IBM _PC业务
• 后续发展
• 联想收购IBM PC业务，从品牌效应、核心技术效 应、市场效应等方面来说是一次经典的收购。并购 后的第二年，2007年8月3日，时任联想董事长的 杨元庆郑重宣布联想并购IBM PC已获成功。消息 传来，举国欢腾，赞扬之声不绝于耳。然而，时至 今日，联想的巨额亏损让柳传志不得不老将出马。 联想紧急寻求国家政策性贷款扶持，并且要回A股 圈钱来给海外业务输血以维持生存。虽然联想通过 做帐把盈利做了出来，又赶上了PC换代高峰和 Window7的双重利好，但联想的海外业务仍然在挣 扎。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
联想收购IBM PC案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
联想并购ibm的pc业务
Lenovo
定位于中低端的时尚消 费品牌；主打中小企业市 场 品牌个性：年轻时尚， 创新，充满活力与潜力 新变化：在冬奥会，网 球公开赛及其他重大赛事 中频频作为钻石级赞助商 出现 优势互补：在设计方面 靠近IBM以前的商务风格 （如3000系列）；并把 IBM强大的研发技术专利 运用到Lenovo笔记本上
重新在高端领域抢占制高点
集中资源发展服务器及IT 服务等高利润业务
剥离弱势PC 核心业务
Brand Merger & Acquisition--Lenovo' Acquistiion of IBM PCD
联想国际化道路— 联想并购IBM PC部门
1 2
最初
早在2000年 IBM中国区总裁 周伟口和全球高 级副总裁约翰就 曾跟杨元庆谈过 收购一事，但是 此事遭到了柳传 志的否决 直到2003年11 月份。收购IBM 的PC业务这事 被第二次提起来 时，柳传志才开 始正视此事。
联想国际化道路—联想全球变标Lenovo
品牌标识跟着战略走: 国际化的战略需要国 际化的品牌标识
LEGEND
"On our way to becoming internationalized, we need to have an English brand name that can be used unrestrictedly in markets worldwide," said Yang Yuanqing, Legend's president and CEO. "However, the original English name-Legend--has been registered by others in many countries."
(完整版)案例一联想收购IBMPC业务
案例一联想收购 IBM PC 业务一、并购相关方面介绍（一）并购双方介绍(1) 联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中心。
在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。
员工总数：10 000。
(2) IBM的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。
约 9 500名员工。
（二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。
收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。
股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。
二、并购背景与动因（一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。
联想并购IBM_PC业务案例分析
联想并购IBM_PC业务案例分析一、公司背景介绍联想成立于1984年，是由中科院投资20万元、11名科技人员创办的。
目前，联想控股已发展成为拥有五个子公司的集团，包括联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资。
联想于1994年在香港上市，是香港恒生指数成分股。
自1996年起，联想电脑连续15年蝉联中国国内市场销量第一，近几年更是发展迅速，从2011年开始一跃占据世界电脑销售量第二的宝座；在2012年《财富》世界500强中，联想的排名提升了80位，居第370位。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活，从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。
但随着行业竞争的不断加剧，IBM 开始进行战略调整：由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造，到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。
在此发展过程中PC业务在总收人中的比例逐渐下降：2003年IBM的总收入为891．3亿美元，其中个人电脑业务的收入为115．6亿美元，而软件与服务的营业收入超过400亿美元。
相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务，软件与服务才是IBM真正的核心所在。
二、并购过程2003年年底，联想开始进行细致的调查，以评估收购的可能性，并聘请了诸多专业公司协助谈判：聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。
2004年12月，联想与IBM共同签署了双方酝酿长达13个月的转让协议。
2005年3月获得美国外国投资委员会批准，5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。
根据协议，联想向IBM支付12.5亿美元，其中现金支付6.5亿美元，另外6亿美元则以联想18.9%的股票作价，包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821 234 569股（占8.9%）新股份和921 636 459股（占10%）新无权投票权股份。
模拟商务谈判_台词--_联想并购IBM_PC业务
联想并购IBM PC业务商务谈判IBM主场IBM人员在门口等候，联想人员依次进入，依次握手。
全部就坐。
IBM主谈先介绍人员联想主谈介绍人员A ：感谢贵公司热情周到的招待，让我们拥有一个如此美好的谈判之旅。
B ：这是我们应该做的，我们也很期待与贵公司的精诚合作。
希望我们都能合作愉快！收购多少！A 好，那我们就进入正题。
贵公司有意愿与我公司合作，现在我们就贵公司的PC业务进行商谈，首先我们讨论一下我们此次收购贵公司的PC全部业务包括哪些。
B 我公司的PC业务主要是所以笔记本业务，所以台式电脑业务，还有一些相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，在深圳的合资公司，以及位于日本和美国北卡罗来纳州研发中心。
A 那并购后我公司将拥有贵公司的哪些品牌？B 并购之后将拥有我公司的ThinkPad和Think Center的商标，即think品牌都将归属于贵公司。
A 由于考虑到并购后消费者能否接受这个突然的改变，所以我公司能否继续IBM的品牌？B 这个是可以考虑的，我公司可以给与贵公司一定的期限使用IBM的品牌，不过这就要看我们接下来的报价而定。
谈价。
A 那请贵公司先给出报价，我们再继续商讨。
B根据我们的业务产品的市场价来看，我们分成了一下几个部分，个人电脑这部分2.8亿美元，在深圳的合资公司1.5亿美元，品牌及专利7.5亿美元，客户及销售1.5亿美元，两个研发中心2.3亿美元，还有5亿的债务要转到联想的名下。
A 对于贵公司这个价格，对我公司来说压力可能有点大，而且，贵公司的ＰＣ业务已经度过其黄金期，且现在处于亏损状态．而且部门过于庞大，扭亏在短期很难实现。
B 但我公司有巨大的品牌价值，而且全球的市场占有率很高，所以这个价还是合理的，而且我公司还有巨大的技术优势和研发优势，这会为以后带来更多的利益。
A 对于使用贵公司的品牌问题，我公司具体可以使用多久呢？B 在并购后可以继续使用IBM品牌8年，在8年以后就只拥有think品牌。
联想并购IBMPC的案例分析
保卡
结果
正在不死不活的 时候推行了保卡 制度，具体操作 就是必须要在保 修卡（简称保 卡）的副联上填 写客户的公司名 称和所在地，以 此来计算这台PC 的业绩归属。
PC业务连续四年 增长超过30%， 成为中国市场上 的老大。IBM回收 的保卡是印刷的 两倍之多，公司 大量的金钱流到 假币贩子的腰包 里。
四年前
TPG Capital, General Atlantic & 美国新桥投资集团 ，2006年新 桥投资集团和TPG Capital进行了整合
联想
•中国最大的IT企业
•年产量约500万台 •员工总数一万余人 •1997年在香港联合交易所上 市，总市值202亿港元
IBM PC
•主要从事个人电脑的生产和销售
目前并购后遗症开始显现一定程度上导致了联想2008的亏损tpgcapitalgeneralatlantic2006年新桥投资集团和tpgcapital进行了整合联想?中国最大的it企业?年产量约500万台?员工总数一万余人?1997年在香港联合交易所上市总市值202亿港元ibmpc?主要从事个人电脑的生产和销售?约9500员工?2003年收入96亿美元亏损258亿美元?全球pc市场占有率52动因联想发展战略的需联国际化战略的需追求协同效应联想被ibm十足的忽悠了一把精心设计的四年圈套
•约9500员工 •2003年收入96亿美元，亏损 2.58亿美元 •全球PC市场占有率5.2%
联想发展 战略的需 要
联国际化 战略的需 要 追求协同 效应
动因
精心设计的四年圈套！
联想被IBM十足的忽悠了一把
IBM当时在中国的 PC市场份额一直 萎靡不前，因为 各种原因大家都 没有动力去卖小 小的PC，而且 IBM内部也在风传 早晚会卖掉这个 赔钱的部门。
(最终版)联想并购IBM的PC事业部 案例分析
（最终版）联想并购IBM的PC事业部案例分析摘要：2005年，联想收购IBM的PC事业部，成为全球最大的个人计算机制造商之一。
本文通过对该并购案例的深入分析，探讨了本案例对于中国企业跨国并购的启示意义。
关键词：联想，IBM，并购，PC事业部，中国企业，跨国并购1.背景介绍2005年，联想集团完成了收购IBM的PC事业部，这是当时全球IT业界范围内最大的收购案之一。
经过4个月的谈判，联想购买了IBM个人电脑业务的股权，包括了IBM ThinkPad、服务器的牌子、制造厂以及全球20000多名员工。
这一收购案的完成，成功将联想集团从中国本土的电脑生产厂商提升为全球最大的个人计算机制造商之一，有效提升了中国企业在全球的影响力和竞争力。
2.案例分析2.1并购的诉求和动因（1）联想集团的成长需求当时的联想集团是中国本土最大的家庭计算机制造商，但在国际市场上仍缺乏影响力。
因此，联想希望通过收购IBM的PC事业部来扩大自己的全球市场份额，以提升企业的综合实力和国际竞争力。
（2）IBM的调整需求当时的IBM因为公司业务结构调整需要，对于低价的PC市场业务已经快要失去动力。
因此，IBM则寻求将资金聚焦到公司其他高价值的业务领域，寻求更高市值表现。
2.2 收购的利弊分析（1）优势一方面，联想这次收购具有国际化战略意义，有利于提升联想品牌和国际竞争力，增加联想在全球的市场份额，并加速走进国际市场。
另一方面，IBM将在联想集团成为一股重要的股东，从而更好地专注于公司的核心业务，同时将管理自顾自的PC业务转移出去，确保公司整体运营的顺畅性。
（2）劣势在这一收购过程中，联想并不熟悉IBM的业务模式、管理方式、政策体系，如果对于这些方面的转换处理不当，势必会影响收购的成功度。
此外，由于涉及到的员工数量较大，联想在管理和调度上将面临着较大的困难和挑战。
2.3 收购成功的关键因素（1）领导力保持稳定在收购中，联想高层对于IBM的管理和文化进行了了解，同时也亲自去管理美国公司，使得联想在美国市场上建立了足够的信任和商业关系的基础，保证了收购的稳定运转。
联想收购IBM的PC业务
联想收购IBM的PC业务整理BY国贸一班贾秀录对于联想收购ibm来说有的人认为是一项成功的收购，有的人则认为联想是蛇吞象，是一件失败的收购，那么到底联想收购ibm的pc业务对联想集团产生的影响是好呢还是坏呢？下面让我们通过对联想收购ibm的pc业务造成的后果进行分析进而比较最终对联想的利弊。
1，对于ibm来说卖掉pc业务的动机有以下几个首先pc业务的黄金时期已经过去，04年底的时候已经有发布警示说pc业务将迎来为期3年的低迷期。
其次pc业务已经失去了他的金字招牌变成了一项沉重的包袱。
再次ibm主要从事的是硬件而不是软件。
所以对于ibm来说是一个好的时机甩掉这个包袱。
,2，对于联想来说收购的动机不外乎，扩大规模，提高核心竞争力，通过走向国际化的道路促进公司的发展。
扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象; 获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。
在企业并购中协同效应是一个重要的因素来判断并购是否成功。
企业进行并购就是要实现协同效应。
那么什么是协同效应呢？协同效应：指企业通过各业务单元的相互合作使企业的整体价值大于企业的部分价值之和。
协同效应的来源于四类：收入上升，成本下降，税收利得，资本成本，那么联想收购的协同效应有哪些呢？提高品牌知名度，扩大市场，降低成本。
联想收购IBM的融资方案联想集团与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Allnatci及美国新桥投资集团达成协议，三大私人股权投资公司向联想集团提供3.5亿美元(约合人民币28.9亿元)的战略投资，以供联想收购IBM全球PC业务之用，这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。
联想并购案中的并购融资安排(1)收购金额。
企业合并案例
企业合并案例案例一：联想并购IBM的PC业务并购过程：2004年 12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM 的个人电脑业务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因：联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM 的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对 IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
中外并购案例
中外并购案例
中外并购案例有很多，以下是一些著名的案例：
1. 联想收购IBM PC业务：2005年，联想以13亿美元收购了IBM 的PC业务，成为了全球第三大PC厂商。
2. 吉利收购沃尔沃：2010年，中国吉利汽车集团以18亿美元收购了沃尔沃汽车公司，成为沃尔沃的新东家。
3. 万达收购传奇影业：2016年，中国万达集团以约35亿美元收购了美国传奇影业，加速了其向全球电影产业巨头的转型。
4. 阿里巴巴收购饿了么：2018年，中国阿里巴巴集团以95亿美元全资收购了中国最大的外卖平台饿了么。
5. 贝莱德收购花旗集团旗下美邦：2019年，全球最大的资产管理公司贝莱德以14亿美元收购了花旗集团旗下美邦投资咨询公司。
以上案例表明，中外并购已经成为企业扩大规模、获取资源和技术、进入新市场等的重要手段。
同时，并购也面临着风险和挑战，如文化差异、法律法规、财务整合等问题。
因此，企业在并购前需要进行充分的尽职调查和风险评估，以确保并购的成功和实现预期的效益。
企业并购分析 ——以联想并购IBMPC为例
环球市场/经济视野-18-企业并购分析——以联想并购IBMPC 为例卢 擎贵州财经大学 摘要：并购是一个企业战略发展的重要内容 ，并购成功可以使企业的经济规模扩大，使资源配置更加优化并且提高在市场中的占有率。
成功并购后可以产生多方面优势，有利于企业发展，可是高收益往往与高风险并存，因此，应谨慎分析并购过程可能带来的风险。
关键词：企业并购 ；跨国并购；并购风险2005 年12月8日，联想集团成功收购IBMPC 业务，因此成为世界三大个人电脑企业之一，而且这是中国企业并购国际巨头的典型案例之一。
1.企业并购企业并购可以理解为兼并与收购，是国内外企业发展进程中非常重要的方式，也是企业变大变强的原动力。
市场竞争的出现导致了企业并购，而并购行为也为企业实现资源优化与产业结构的调整创造了优势，是企业资本运营的重要方式。
随着国家越来越关注企业并购，并出台一系列法律法规，和经济全球化的影响，对于一些规模小、竞争力弱的企业来说，企业并购是把企业做大做强、占领更大市场份额的最终选择。
2.并购带来的风险2.1 融资风险充足的资金是企业成功并购的前提和保证，而所谓订单融资风险，就是指能不能及时且有效地筹集到并购所需的足够资金。
如果企业的融资决策出现失误，企业将会产生很多负面影响，资本结构和财务杠杆是其主要的风险所在。
在并购过程中中，长期和短期资金的投入比例会根据目标企业的资本结构不同发生相应的改变，而并购方自由资本和债务资本的投入比例也会随之改变。
由于各种融资渠道都存在不小的弊端，因此，并购战略的进行仍存在风险。
此次对IBMPC 业务的收购，通过计算与评估，联想集团大概将会付出18亿美元的代价，其中包括现金7亿美元，和部分联想普通股，这部分普通股估值也将达到7亿美元，而且IBM 大约4亿美元的负债也将由联想来买单。
由于并购需要，联想不得不以采用向银行借款的方式，其资产负债率达到了26%，看似仍处于可控的安全线内，可资金链的问题也日益暴露出来。
联想集团并购IBM-PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析二、并购动因（一）战略选择1997年，联想凭借推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，一跃成为中国PC市场的领头羊，并保持国内市场占有率第一。
此后，联想开始提出战略转型，在手机、互连网、IT 服务等多个市场领域，进行了大规模的多元化扩张，但最终结果并不如意。
因此联想进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上。
考虑到企业的长期的战略发展，联想集团的国际化征程有两条道路可走：一是在海外直接建立分支机构。
优点是一开始投入成本较低，财务风险较小。
但是需要面对关税及东道国的各种壁垒限制，而且从长期来看投入成本可能更高，而且短期内很难发展壮大。
二是并购海外行业内其他企业。
这样可以迅速获得部分目标市场份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
基于以上原因，联想最终选择了并购方式吹响了向国际化进军的号角。
（二）并购目标的选择联想并购IBM PC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
三、并购过程2003年，IBM正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
2003年10月左右，美林将联想排到了目标收购者的第一位，开始安排双方面谈。
2003年底，联想开始进行细致的尽职调查，并聘请麦肯锡为顾问，全面了解IBM的PC业务和整合的可能。
2004年春节过后聘请了高盛作为财务顾问。
经过13个月的谈判，双方最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了妥协，最终交易达成。
四、并购内容及结果分析（一）并购内容2004年12月8日，联想集团正式宣布收购IBM PC事业部，收购范围为IBM全球的台式电脑和笔记本电脑的全部业务，包括研发、制造、采购和销售以及ThinkPad系列品牌。
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二．联想并购ＩＢＭ后对企业实际的影响 （一）.并购后出现的问题
1.客户流失 原 IBM 庞大的个人电脑用户群体是联想最为看重的。可是，新联想 却面临了客户流失的问题，尤其是在联想完成并购的初期。 2.IBM 员工流失 IBM 个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自 160 个国家和地区， 如何管理这些海外员工，让他们继续留在公司，成为了联想并购成功 后面临的一个巨大挑战。 3.树立强势品牌形象困难 联想只拥有IBM品牌五年的使用权，所以联想要在短短五年限期内完 成高端品牌建设，这也是联想面临的一个严峻问题。 4.企业文化磨合困难 能否使两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值等方面拥有共 同的文化理念，这也是并购之后联想面临的一个艰巨考验。
联想并购ＩＢＭ－ＰＣ 战略分析
组长：韩 静 2009065170 组员： 史磊鑫 2009065169 蒲小丽 2009065143 李青霞 2009065201 彭凤 2009065202 张凤军 2009065185 杨帆 2009065219
• 联想并购ＩＢＭ－ＰＣ战略分析 • 品牌释名： • 联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司， 由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电 脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、 安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和 合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、 笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。 • IBM:是计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携 机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机 (PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。IBM还在大型机， 超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服 务器方面领先业界。软件方面，截止目前,IBM软件部也是 世界第二大软件实体。 IBM 还在材料、化学、物理等科 学领域有很大造诣。IBM目前仍然保持着拥有全世界最多 专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美 专利注册排行榜的榜首位置。
一．联想并购ＩＢＭ （一）.并购背景 对于IBM而言,卖掉 PC业务的动机： 1.PC产业已经度过了它的黄金时期,就在04年底,Gartner 发布了警示,从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年 的低迷时期。 2.IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变 成了一个沉重的包袱。IBM于1981年率先打开个人电脑 市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领 头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有 增无减。 3.IBM正日益变得更多地从事服务和软件业务，而不是硬 件。自九十年代组织改造后，IBM完成战略转型，重新 定位，不再以计算机硬件公司自居，而提供顾客完整解 决方案，因此IBM积极进入顾客服务，成立全球服务部 门，扩大软件的服务。
2、目标达成情况 总的说来，联想此次并购IBM利是大于弊的，规模扩大了， 核心竞争力也提高了，对于公司的发展十分有利，但就其 走国际化道路的目标来说其实是不太理想的。
三、联想并购对企业的启示 • 首先，做好并购前的准备 1. 并购前进行详细的准备 2. 充分考虑自身的财务状况 • 其次，注重并购后的整合 1. 明确总部职能, 对供应链进整合 2. 快速确定新的组织结构 3. 协调文化差异
（二）.具体整合内容与措施
1.制定清晰的战略与整合计划
• 整合计划：第一阶段从并购宣布之日起，新联想着力兑现其对客户、 员工、股东的承诺，包括维护联想已有的客户，保持产品领先性、高 效的业务运作，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。 • 第二阶段，新联想着力通过品牌、效率和创新，提升自身的竞争力， 包括提升运营效率，提升 Think 品牌资产，在世界各地推广 Lenovo 品牌，建设全球的创新和绩效文化，目标明确的地开发新的产品和新 的市场。 • 第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈 利增长。
3、联想国际化战略的需要
联想在国内市场的实践中，逐渐积累的低成本控制、创 造高附加值差异化、开拓市场满足潜在需求等优势能力 难以在全球其他区域市场扩散。联想遇到了发展中的瓶 颈，以现有的资源与能力积累难以推进“专业化、国际 化”的战略意图。
(二).影响并购顺利完成因素及分析 融资问题：联想面临的将是7.85 亿美元巨大资金缺口, 需要进行一系列的融资活动。 （三）.并购完成 完成并购：2004 年 12 月 8 日，联想集团有限公司和 IBM 宣布了一项重大协议：联想并购 IBM 的个人电脑事 业部，组建世界第三大 PC 领导厂商。 融资：吸引战略投资化解财务危机
2．多种营销方式保留 （1）体育营销 （2）合作营销 （3）公关营销 3．国际化人力资源管理提高竞争力 （1）高层换帅 （2）全球裁员 4．销售团队迅速跟进留住核心客户 5．在妥协、促进中进行文化整合
(三)问题解决及目标达成情况 1.问题解决情况 • 首先，联想在解决面临的“客户流失”问题可以说相当成 功。 • 其次，面临的IBM 员工流失问题也通过杨元庆提出的“一 要坦诚, 二要尊重, 三要妥协”基本解决。 • 再者树立强势品牌形象困难的情况实施了具体措施，但实 际上效果并不明显，特别是在国外。 • 最后企业文化磨合的困难也得以解决。
• 对于联想而言，并购的动机：
1、PC行业竞争加剧 进入21世纪，电脑市场的环境发生了很大的变化，全 球经过井喷式的电脑增长之后，速度趋于缓慢。PC同 质时代到来了，消费者对于不同品牌的相似产品有完全 相同的认同度，各种品牌之间丧失了区分度。 2、联想的多元化战略受阻 联想在多元化项目中投入大量资源，但是大都 以失 败告终。 联想集团考虑到PC行业利润微薄，在长期成为国内市 场领导者之后意图模仿IBM向IT服务转型，但是联想能 力体系决定了转型的难度。
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