项目管理培训-第六讲(项目时间管理)V10
合集下载
项目时间管理经典ppt课件
15 最新版整理ppt
绘制网络图的程序 （1）任务分解 （2）确定工序间的逻辑关系 （3）确定工序持续时间 （4）绘制网络图（时间坐标）
16 最新版整理ppt
网络图的基本原理
零件加工
工作名称：零件加工 持续时间：4天 需要资源：车工1人（工资；15元/天）
铣工1人（工资：18元/天） 所花成本：（车工）1×4×15=60（元）
5， 3
6
10
试车
3
3， 2
最新版整理ppt
8
5
编 号
工序名称
1
拆卸
2
清洗
3
电器检修
4
部件检查
5
零件加工
6
零件修理
7
床身和工作台研合
8
部件组装
9
变速器组装
10
试车
持续 时间 3 4 4 1 4 5 2
2 1
3
紧前 工序
1 1 2 4 4 5，6 7 5，6 3，8
劳动力 （人） 5 5 3 4 2 2 3
因素的随即变量，若用方差 表2 示其分布的离散
程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
2
ba
2
6
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
27 最新版整理ppt
（5）制定进度计划
1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 2）关键路径法（CPM）
程量，可按本单位的实际或查定额确定。
n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
绘制网络图的程序 （1）任务分解 （2）确定工序间的逻辑关系 （3）确定工序持续时间 （4）绘制网络图（时间坐标）
16 最新版整理ppt
网络图的基本原理
零件加工
工作名称：零件加工 持续时间：4天 需要资源：车工1人（工资；15元/天）
铣工1人（工资：18元/天） 所花成本：（车工）1×4×15=60（元）
5， 3
6
10
试车
3
3， 2
最新版整理ppt
8
5
编 号
工序名称
1
拆卸
2
清洗
3
电器检修
4
部件检查
5
零件加工
6
零件修理
7
床身和工作台研合
8
部件组装
9
变速器组装
10
试车
持续 时间 3 4 4 1 4 5 2
2 1
3
紧前 工序
1 1 2 4 4 5，6 7 5，6 3，8
劳动力 （人） 5 5 3 4 2 2 3
因素的随即变量，若用方差 表2 示其分布的离散
程度,根据华罗庚教授的解释，方差的大小为：
2
ba
2
6
以上三个步骤完成后，得到的最终成果填写在 “工序明细表”中。
工序名称
内
容工序间逻辑关系
工序持续时间
27 最新版整理ppt
（5）制定进度计划
1）甘特图 通过日历形式理出项目活动及其相
应的开始和结束日期，为反映项目进度 信息提供了一种标准格式。 2）关键路径法（CPM）
程量，可按本单位的实际或查定额确定。
n---工作的班次（一天三班，二班还是一班）。
项目管理-第六部分(项目时间管理)
期估算。此外，蒙特卡罗方法也是常用的一种模拟方法。
(HUTIE)合肥工业大学工业工程
22
主题
项目活动工期估算的方法与工具
单项活动的工期估算 需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、 最可能时间tm、悲观时间tp。这种期望工期可以用下 面的公式计算：
te=
t0+4﹙tm﹚+ tp
总期望工期的计算方法
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 29
主题
关键路径法（CPM，Critical Path Method）
活动最早开始时间 ES = Max{紧前工作的EF} 活动最早结束时间 EF = ES + t 活动最迟开始时间 LF = Min{紧后工作的LS} 活动最迟开始时间 LS 活动总时差（总浮动时间） TF （Total Float Time） 活动自由时差（自由浮动时间） FF （Free Float Time）
活动 乐观时间-to 最可能时间 tm 悲观时间 tp 期望工期 te
6
A B C 项目 整体
5 5 13 23
4 13 18 35
6 15 35 56
4 12 20 36
项目活动工期估算汇总表 单位：天
(HUTIE)合肥工业大学工业工程 23
主题
项目活动工期估算的结果
项目活动工期估算的结果 1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的活动清单
项目活动排序的内容与方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有： 前驱图法（PDM） 也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
A
B
项目管理培训PMP之项目时间管理
工作时间估算主要的依赖
① 工作详细列表 ② 项目约束和限制条件 ③资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该 工作实际所需要的资源情况;比如说当人力资源减少一半时工作的延续时 间一般来说将会增加一倍 ④资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小;对多数工作来说其 延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响;比如说一个全 职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理 处理该事情的时间 ⑤历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是 很有帮助的;主要包括：项目档案 公用的工作延续时间估计数据库 项目 工作组的知识
项目管理培训项目时间管理
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
目录
第一部分 第二部分
项目时间管理概念 项目时间管理的过程
项目时间管理
项目进程中;为了确保项目能够在规定的时间内实现目标 对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程
也称项目进度管理和项目工期管理 和项目成本管理 质量管理合称为项目管理的三大管理
• 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的 无法
改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的;两项工作可先可后的组织
关系
• 示例： 需求
设计
产品A
产品B
• 原则： 逻辑关系
组织关系
工作相互关系确定的主要内容
①强制依赖关系的确定：这是工作相互关系确定的基础;工作逻辑关系的 确定相对比较容易;由于它是工作之间所存在的内在关系;通常是不可 调整的;主要依赖于技术方面的限制;因此确定起来较为明确;通常由技 术和管理人员的交流就可完成
项目管理的三个约束条件——范围 时间和成本反映了时间管 理最初三个过程的基本顺序：活动定义进一步定义范围;活动排序进 一步定义时间;活动历时估算进一步定义成本
某项目时间管理培训教材.pptx
完成——开始（finish-to-start） 开始——开始（start-to-start） 完成——完成（finish-to-finish） 开始——完成（start-to-finish）
16
1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言 的。活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基 础，为完成工作包进行的活动。工作包是可交付的成果， 活动是具体要做的事情。
4
1.活动定义
了解什么是必须做的
输入
1、WBS和词典 2、项目范围说 明书 3、组织的过程 资产 4、项目管理计 划
技术与工具
，于首是先周，末对又一得些加复班杂了的。项目，需要逐步逼近目标，里程 碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是
情控况制二的：对实象际。上如你果有没另有一里种程选碑择，：中间想知道 “ 他们做 的周怎一么与样程了序员”一是起列很出困所难有的需。求，并请业务人员评审，这时就 可其能次发，现可遗以漏并降即低时项修目改风；险。通过早期评审可以提前发 现周需二求要和求设程计序员中完的成问模题块，设降计低并由后你期确修认改，和如返果没工有的大可问能题性， 。周另三外、，周还四可就可根让据程每序个员阶编段程产。同出时结自果己分准期备确测试认案收例入，，避 免周血五本完无成归测。试。 一第般三经，过一需般求、人设在计工确作认时，都如有果程“序员前合松格后则紧不会”有的太习大惯问题， 而，里周程末碑可强以制休息规了定。在某段时间做什么，从而合理分配工
（1）双代号网络图( Sample Activity-onArrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和 相互依赖关系。 1.只能表示结束——开始关系； 2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧 后事件描述； 3.紧前事件编号要小于紧后事件编号； 4.每一个事件必须有唯一的事件号。
16
1.活动定义：了解什么事是必须做的 2.活动排序：各件事之间的关系 3.活动资源估计： 4.活动工期估计：完成单个活动需要的时间 5.进度安排：白+黑？5+2？ 6.进度控制
工作包是工作分解结构的底层，是针对可交付成果而言 的。活动是工作包分解出来的活动，是制定工作计划的基 础，为完成工作包进行的活动。工作包是可交付的成果， 活动是具体要做的事情。
4
1.活动定义
了解什么是必须做的
输入
1、WBS和词典 2、项目范围说 明书 3、组织的过程 资产 4、项目管理计 划
技术与工具
，于首是先周，末对又一得些加复班杂了的。项目，需要逐步逼近目标，里程 碑产出的中间 “ 交付物 ” 是每一步逼近的结果，也是
情控况制二的：对实象际。上如你果有没另有一里种程选碑择，：中间想知道 “ 他们做 的周怎一么与样程了序员”一是起列很出困所难有的需。求，并请业务人员评审，这时就 可其能次发，现可遗以漏并降即低时项修目改风；险。通过早期评审可以提前发 现周需二求要和求设程计序员中完的成问模题块，设降计低并由后你期确修认改，和如返果没工有的大可问能题性， 。周另三外、，周还四可就可根让据程每序个员阶编段程产。同出时结自果己分准期备确测试认案收例入，，避 免周血五本完无成归测。试。 一第般三经，过一需般求、人设在计工确作认时，都如有果程“序员前合松格后则紧不会”有的太习大惯问题， 而，里周程末碑可强以制休息规了定。在某段时间做什么，从而合理分配工
（1）双代号网络图( Sample Activity-onArrow，AOA)用节点代表活动之间的联系和 相互依赖关系。 1.只能表示结束——开始关系； 2.每个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧 后事件描述； 3.紧前事件编号要小于紧后事件编号； 4.每一个事件必须有唯一的事件号。
项目管理中的时间管理
项目管理中的时间管理项目管理中的时间管理在整个项目管理过程中起着至关重要的作用。
时间是有限的资源，合理规划和管理时间可以有效地提高项目的效率和最终成功的可能性。
在项目管理中，时间管理涉及到制定时间计划、跟踪项目进度、协调团队成员的工作安排等方面。
首先，制定时间计划是时间管理的第一步。
在项目启动阶段，项目经理需要和团队成员一起确定项目的截止日期，并根据项目范围、需求和资源等因素制定出详细的时间计划。
时间计划应包括项目各个阶段的起止时间、关键里程碑、工作分解结构（WBS）等内容。
合理的时间计划能够为项目团队提供清晰的工作目标和时间压力，帮助团队成员合理分配工作量，提高工作效率。
其次，及时跟踪项目进展是时间管理的重要一环。
项目经理需要定期检查项目进度，及时发现问题并采取措施加以解决。
通过项目管理工具和技术，可以实时监控项目进度、资源消耗和工作量分配情况，及时调整时间计划，保证项目的进度和质量。
及时的项目进度跟踪能够帮助团队发现问题、解决问题，避免项目延期和超预算。
此外，协调团队成员的工作安排也是时间管理的重中之重。
项目管理涉及到多个团队成员之间的协作和协调，项目经理需要合理安排团队成员的工作任务，确保每个人都能按时完成自己的任务。
项目经理可以通过制定个人工作日程、设立工作目标、提高沟通效率等方式来实现团队成员的工作协调。
团队成员之间的工作协调能够减少重复劳动、提高工作效率，确保项目按时完成。
综上所述，项目管理中的时间管理是保证项目按时、高质量完成的关键因素。
制定时间计划、及时跟踪项目进度和协调团队成员的工作安排都是时间管理的重要内容。
只有合理规划时间、及时调整进度、有效协调团队成员的工作，才能最大限度地提高项目的成功可能性。
因此，项目经理和团队成员都应该重视时间管理，在项目管理中保持高效率、高质量地工作。
项目时间管理培训课件.pptx
.精品课件.
4
活动定义
活动是为完成工作包而必须开展的工作
活动定义过程识别处于工作分解结构最下层，叫做工作包的可交付成果 开展估算，编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础
活动与事件的区别
活动消耗时间，而事件（里程碑）往往只是一个时间点 时间用于标识活动的状态 活动必须可测量
工作分解有利于测量活动的状态
A
1
2
3
可出现在关键路径上
.精品课件.
12
图形评审技术GERT
图形评审技术GERT
条件网络图 允许回路，允许对逻辑网络和活动日历估算的概率处理
如果“不好”的概率是30%并 且重新设计和测试的工时是10 天，那么设计和测试的时间是 28天[20+5+(0.3x10)]=28
.精品课件.
DESIGN 20 days
11
LF：最晚完成
活动排序 ----- 工具和技术
箭线绘图法（ADM）
ADM是一种利用箭头表示活动，节点表示依赖关系的项目进度网络图的绘制法，也叫 活动箭线表示法（AOA）
ADM只使用完成对开始的依赖关系，所以使用虚活动的虚关系才能正确表示所有的依 赖关系
虚活动以虚线表示
历时为零 不消耗任何资源 只为显示逻辑关系
资源日历
每种具体资源的可用工作日或工作班次 项目早期阶段，可能包括大量初级与高级工程师，同一项目的后期，可用资源可能仅限曾参
与早期阶段工作者
资源直方图 项目日历 自然日历
.精品课件.
15
估算活动持续时间
定义：根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段
.精品课件.
16
活动历时估算----工具与技术
【培训课件】项目时间管理
32
案例：某家庭宴会项目
• 项目活动定义： 制定菜单、原料采购、餐具准备、甜点准备、
原料清洗、烹饪、桌椅布置、宴会开始。 • 宴会开始是一个里程碑。还有什么可以算
作里程碑
33
活动历时估算
活动代码 A B C D E F G H
活动描述 菜单制定 原料采购 餐具准备 甜点准备 原料清洗 烹饪 桌椅布置 宴会开始
……
资源n-1 资源n
相关说 明
19
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
20
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
21
项目计划的方法
• 专家判断法 • 资料统计法 • 资源平衡法
如：结婚的项目分解结构
7
3项目活动排序与项目网络图
依据
工具与方法
成果说明
节点法
项目活动之间的 箭线图法
关系
网络模版法
结果
项目网络图 更新后的项目活 动清单
8
3.1活动排序的依据
• 活动清单、制约因素、假设条件、项目产 品描述及项目活动之间的关系。（确定各 项工作之间的关系）
• 项目成果说明 • 项目活动之间的关系（依存关系、组织关
的可能性越大；标准差越大，表明在期望时间里 完成活动的可能性越小。 • 案例：138
42
图表评审技术
案例：某家庭宴会项目
• 项目活动定义： 制定菜单、原料采购、餐具准备、甜点准备、
原料清洗、烹饪、桌椅布置、宴会开始。 • 宴会开始是一个里程碑。还有什么可以算
作里程碑
33
活动历时估算
活动代码 A B C D E F G H
活动描述 菜单制定 原料采购 餐具准备 甜点准备 原料清洗 烹饪 桌椅布置 宴会开始
……
资源n-1 资源n
相关说 明
19
资源数据表
资源需 求种类
资源需 求总量
时间安排
1
2
资源1
资源2
……
资源m-1
资源m
……
n
相关说 明
20
资源需求甘特图
资源 时间安排 种类
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11
资源 1
资源 2
……
资源 m-1
资源 m
21
项目计划的方法
• 专家判断法 • 资料统计法 • 资源平衡法
如：结婚的项目分解结构
7
3项目活动排序与项目网络图
依据
工具与方法
成果说明
节点法
项目活动之间的 箭线图法
关系
网络模版法
结果
项目网络图 更新后的项目活 动清单
8
3.1活动排序的依据
• 活动清单、制约因素、假设条件、项目产 品描述及项目活动之间的关系。（确定各 项工作之间的关系）
• 项目成果说明 • 项目活动之间的关系（依存关系、组织关
的可能性越大；标准差越大，表明在期望时间里 完成活动的可能性越小。 • 案例：138
42
图表评审技术
项目时间管理PPT
的意思是活动A的历时时间为1天
网络图
与横道图相比;网络图具有如下优点：
网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体;能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系紧前紧后关系； 能进行各种时间参数的计算;找出决定项目工期的关键工作和关键路线;便于管理者集中力量抓主要矛盾;避免盲目抢工； 能够从许多可行方案中选择最优方案； 便于进行合理的进度调整； 利用网络图中各项工作的时差;可以更好地调配资源;已达到降低成本的目的； 能够运用相应的计算机软件;方便快捷的进行网络图 最佳工期 关键路线的计算与输出
J=3
H=6
F=4
I=2
6 2进度控制
6 2 1进度控制 6 2 2进度拖延原因分析及措施
6 2 1 进度控制
1进度控制的监测系统与偏差识别 2项目进度控制的优化方法
1进度控制的监测系统与偏差识别
（实际进度与计划进度的比较）
进度实施系统
进度偏差识别
进度调整系统
数据采集、处理
进度跟踪、检查
（跟踪、检查进度实际执行情况）
4活动时间估算持续时间
定额计算法 根据劳动定额 预算定额 操作方法 工作工程量 投入的资源量工人数 机械台数和材料量等按下列计算 D工作持续时间； Q工作的工程量； R投入的资源量工人数或机械台数； S产量定额;即单位时间工日或台班完成的工 程量;可按本单位的实际或查定额确定 n工作的班次一天三班;二班还是一班
这种方法多适用于采用新工艺 新方法和新材料等没有定额可循的工作
工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定因素的随即变量;若用方差 表示其分布的离散程度;根据华罗庚教授的解释;方差的大小为：
以上三个步骤完成后;得到的最终成果填写在工序明细表中 工序名称 工序间逻辑关系 工序持续时间
网络图
与横道图相比;网络图具有如下优点：
网络图把项目中的各项工作组成了一个有机的整体;能全面而明确地表达各项工作的先后顺序和相互关系紧前紧后关系； 能进行各种时间参数的计算;找出决定项目工期的关键工作和关键路线;便于管理者集中力量抓主要矛盾;避免盲目抢工； 能够从许多可行方案中选择最优方案； 便于进行合理的进度调整； 利用网络图中各项工作的时差;可以更好地调配资源;已达到降低成本的目的； 能够运用相应的计算机软件;方便快捷的进行网络图 最佳工期 关键路线的计算与输出
J=3
H=6
F=4
I=2
6 2进度控制
6 2 1进度控制 6 2 2进度拖延原因分析及措施
6 2 1 进度控制
1进度控制的监测系统与偏差识别 2项目进度控制的优化方法
1进度控制的监测系统与偏差识别
（实际进度与计划进度的比较）
进度实施系统
进度偏差识别
进度调整系统
数据采集、处理
进度跟踪、检查
（跟踪、检查进度实际执行情况）
4活动时间估算持续时间
定额计算法 根据劳动定额 预算定额 操作方法 工作工程量 投入的资源量工人数 机械台数和材料量等按下列计算 D工作持续时间； Q工作的工程量； R投入的资源量工人数或机械台数； S产量定额;即单位时间工日或台班完成的工 程量;可按本单位的实际或查定额确定 n工作的班次一天三班;二班还是一班
这种方法多适用于采用新工艺 新方法和新材料等没有定额可循的工作
工作持续时间D实际是一个考虑了工时不确定因素的随即变量;若用方差 表示其分布的离散程度;根据华罗庚教授的解释;方差的大小为：
以上三个步骤完成后;得到的最终成果填写在工序明细表中 工序名称 工序间逻辑关系 工序持续时间
项目管理与应用第6章 项目时间管理
第6章 项目时间管理
• 应该依据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、 估算活动持续时间等过程的输出，并结合用于创建进 度模型的进度编制工具，来编制项目进度计划。经批 准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随 着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将 发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。 图6-3是进度规划工作的概览，展示如何结合进度计划 编制方法、编制工具及项目时间管理各过程的输出， 来制定项目进度计划。
6.1.2 过程工具与技术
• 会议：可能举行规划会议来制定进度管理计划。参会 人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团 队成员、选定的干系人、进度规划或执行负责人，以 及其他必要人员。
6.1.3 输出：进度管理计划
• 进度管理计划（表6-1）是项目管理计划的组成部分， 为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。 根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的 ，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临 界值。
6.1.3 输出：进度管理计划
• 例如，进度管理计划会规定：
– 项目进度模型制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度 规划方法论和工具。
– 准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允 许的应急储备数量。
– 计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如，用于测量 时间的人时数、人天数或周数；用于计量数量的米、升、吨 、千米或立方米。
• 组织过程资产：包括：
– 可用的监督和报告工具； – 历史信息； – 进度控制工具； – 现有的、正式和非正式的、与进度控制有关的政策、程序和
指南； – 模板； – 项目收尾指南； – 变更控制程序； – 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率
项目时间管理培训教材(PPT 55页)
活 动 间 存 在 的 四 种 依 赖 关 系
2、分过程详解—排列活动顺序
• 项目进度网络图：表示项目的所有活动以及它们 之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
前导图（单代号网络图） 活动用方框表示，箭头表示 活动之间的关系。
箭线图（双代号网络图） 活动用箭线表示，节点或圆 圈表示活动的开始或结束点。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—规划进度管理
进度管理计划要素 进度方法
描述 项目所使用的进度方法，如关键路径法、关键链法等。
进度工具
项目所使用的进度工具，入进度软件、报告软件、挣值软件等。
准确度
描述所需估算的准确程度。
计量单位
持续时间的估算单位，如天、周、月等
关键链法
放置在非关键链与关键链的接 合点，保证关键链不受非关键 链延误的影响。
放置在关键链末端 保证项目不因关键链 延而延误。
在关键链技术中，对每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便 克服学生综合征（作业总会拖到最后完成）或帕金森定律（所有工作都 比你预想的时间要长）的影响。
关键链技术与保险类似。每家可以出更少的钱，得到更大的保护，大家 的钱合起来形成了一个比较有效的“缓冲”。
2、分过程详解—定义活动
规划进度管理 定义活动
详细定义WBS的活动，确保范围完整理解。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—定义活动
“活动”从何而来？
做什么 事情
WBS 工作分解结构
工作包
/blog/user1/021project/archi ves/2013/92032.html 吃小羊
2、分过程详解—排列活动顺序
• 项目进度网络图：表示项目的所有活动以及它们 之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。
前导图（单代号网络图） 活动用方框表示，箭头表示 活动之间的关系。
箭线图（双代号网络图） 活动用箭线表示，节点或圆 圈表示活动的开始或结束点。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—规划进度管理
进度管理计划要素 进度方法
描述 项目所使用的进度方法，如关键路径法、关键链法等。
进度工具
项目所使用的进度工具，入进度软件、报告软件、挣值软件等。
准确度
描述所需估算的准确程度。
计量单位
持续时间的估算单位，如天、周、月等
关键链法
放置在非关键链与关键链的接 合点，保证关键链不受非关键 链延误的影响。
放置在关键链末端 保证项目不因关键链 延而延误。
在关键链技术中，对每项活动的工期都强制采用“非保守”估计，以便 克服学生综合征（作业总会拖到最后完成）或帕金森定律（所有工作都 比你预想的时间要长）的影响。
关键链技术与保险类似。每家可以出更少的钱，得到更大的保护，大家 的钱合起来形成了一个比较有效的“缓冲”。
2、分过程详解—定义活动
规划进度管理 定义活动
详细定义WBS的活动，确保范围完整理解。
排列活动顺序
估算活动资源
估算活动持续时间
制定进度计划 控制进度
2、分过程详解—定义活动
“活动”从何而来？
做什么 事情
WBS 工作分解结构
工作包
/blog/user1/021project/archi ves/2013/92032.html 吃小羊
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
规划进度管理的数据流向图
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
规划进度管理：输入
项目管理计划 （范围基准及其它信息） 项目章程 (总体的里程碑进度计划和项目审批要求)
事业环境因素（组织文化和结构；资源可用性和技能；进度管理方案级 软件；外部的商业信息和知识库；组织中的工作授权系统）
组织过程资产（政策、程序、模板、知识库）-· 可用的监督和报告工具； 包括： 历史信息；· 进度控制工具；现有的、正式和非正式的、与进 度控制有关的政策、程序和指南；· 模板；· 项目收尾指南；· 变更控制程 序；· 风险控制程序，包括风险类别、概率定义与影响，以及概率和影 响矩阵。
定义活动的数据流向图
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
定义活动：输入
进度管理计划 （管理工作所需要的详细程度） 范围基准（WBS，可交付成果，制约因素和假设条件）
事业环境因素 （组织文化和结构，商业信息；项目管理信息系统）
组织过程资产
项目管理信息系统：要包括项目范围控制，进度控制、质量控制、合 同管理等功能模块。自动化工具，收集和发布信息；项目关键绩效指标 的监控系统。
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
6.2定义活动
定义： 定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体 行动的过程。
本过程的主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、 进度规划、执行、监督和控制的基础。
工作包分解成更小的部分就是活动，代表了未完成工作所需的投入。
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
项目时间管理概述
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
概述
上述过程不仅彼此相互作用，而且还与其他知识领域中的过程相互作用。 某些小项目中的定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持 续时间及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，可以作看作为一个 过程。（由一个人在短时间内完成） 关键路径法（CPM）；关键链法（CCM） 什么可以看作进度模型：把填有项目数据的进度规划工具可以看作进度 模型； 进度计划是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依 赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。 进度管理计划确定进度规划的方法和工具，并为编制和控制进度计划建 立格式和准则。（规定-进度编制工具的框架和算法，便于创建进度模 型）
项目管理-项目时间管理
第六讲
2014-1-6
北京明星耐特通讯网络公司
项目时间管理
6.1 规划进度管理 ——档的过程。
6.2 定义活动——识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行 动的过程。
6.3排列活动顺序——识别和记录项目活动之间的关系的过程。 6.4 估算活动资源 ——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品 的种类和数量的过程。 6.5 估算活动持续时间 —— 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所 需工作时段数的过程。 6.6制定进度计划——分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约 因素，创建项目进度模型的过程。 6.7控制进度——监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变 北京明星耐特通讯网络公司-管理培训 更，以实现计划的过程。
什么是快速跟进和赶工？
会议 （过去了解的知识领域的哪些过程用到了会议技术？）
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
规划进度管理：输出
进度管理计划 （进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项 目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式 或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。） 该计划包括： 项目进度模型制定；准确度；计量单位；与其他工作估算 工作的协调关系；项目进度模型维护；控制临界值 -定义允许偏差；绩 效测量规则;报告格式;过程描述;
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
定义活动：输出
活动清单 （包含所有活动的综合清单，包括活动的标识和工作范围详 述） 活动属性 （与里程碑不同，活动具有持续时间，需要在该持续时间内开 展工作，可能需要相应的资源和成本。） 1. 活动属性随时间演进：在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、 WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活 动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、 资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。 2.活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点， 编制开展活动的项目日历; 3.明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动；活动排序。
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
规划进度管理：工具与技术
专家判断 （ 给予历史信息对项目提出见解；项目中是否需要多种方法 和协调多种方法之间的差异；对于正在开展的活动，利用自己的专业知 识，做出判断） 分析技术 （项目进度估算和规划的方法；还需要描述快速跟进和赶工 的方法，以及这些决策对项目风险的影响；组织政策和程序对规划技术 选择的影响）
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
各个系统之间的关系
自动化系统与其他系统配合使用包括 配置管理系统、合同档案管理系统
包括自动化系统和文档、手动 系统、项目组织结构等
变更管理系统
配置管理系统
项目管理信息系统
作用： 1、识别产品或组成部分功能 和属性； 2、控制上述特征的变更 3、记录每个变更实施情况 4、辅助审核，核实是否符合 要求
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
概述-进度规划工具
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
6.1规划进度管理
定义：规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制 定政策、程序和文档的。 过程本过程的王要作用是：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供 指南和方向。
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
构成：文字工作、跟踪系统、 变更审批层次 作用：明确CCB的角色和职责； 辅助完成变更控制活动
北京明星耐特通讯网络公司-管理培训
定义活动：工具与技术
分解 （分解成更小的易于管理的组成部分；本过程分解的是活动，不 是可交付成果） 1.可与WBS同时编制 2.完成活动实现项目可交付成果 3 让团队成员参与分解过程（更准确） 滚动式规划-渐进明细 专家判断 （依靠本领域有经验和技能的专家，为本过程提供支持）