什么是改善
提案改善解析
提案改善解析一、什么是提案“提案”就是鼓励公司全体员工在做好本身岗位的同时，积极发现问题、发挥独创的构想，提出创新性改善意见方案的过程。
二、什么是改善“改”就是“改变”、“修正”。
不愿意变，什么都是空谈、经验主义，犯错的机率就会越来越大。
人都会有情绪波动，情绪好一点，因为很熟了，所以做的好一点；情绪不好的时候，不论你再熟都容易出错。
所以要不断改变做事的方式、方法、手段和思维，简单化、防呆化，防止犯错。
“善”就是“良好”、“更好”、“令人满意”。
令人满意是令大众满意、令公司满意，不是令自己满意，不是自我感觉良好。
所以“改善”的定义就是：为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程。
改善必须具备“手段选择”或“方法变更”两个条件。
否则就不叫改善，叫改正错误。
比如你一直都没有按照作业指导书要求的正常作业标准去做，你突然按照作业指导书要求去做达到的效果，这不叫改善这叫改正错误！又比如某设备标准产能是每天生产100吨的，你一直生产80吨，可能是因为设备点检没做好、交接班没做好、材料事前没准备好，或者机台故障率太高等等。
你做了一定的管理或技术基本动作回归以后，速度可以做到20吨，从80吨提升到100吨本来就应该做得到的，不是什么技术难事，这就不叫改善，这也叫“改正”错误。
能够超出每天100吨标准要求而稳定生产所采取的措施才谈得上“提案改善”。
当然，改善的最终目的就是更好的赚钱。
基于各企业实际现况，在底子很差阶段，要求还不能提太高。
只要能够持续的做的比现况更好，能够大幅提升效益，暂时都可默认为“改善”、给予一定奖励。
三、什么是提案改善“提案改善”活动就是让专业的人和不专业的人、能力强的人和能力不强的人，提交“问题票”、“提案卡”或“提案改善计划书”，经过团队评估预测、复查原因、讨论对策，组织资源实施，并持续跟踪总结阶段性改善效果的过程，就叫“提案改善”。
“现场改善”的标准与改善内容
“现场改善”的标准与改善内容现场管理的范围实在是太大了，只要是发生现场、制造现场、施工现场都叫现场，而我们这里指的是制造业的制造现场，也叫生产现场，现场管理在这里也称之为工厂管理。
它所管辖的范围是指一切为产品制造服务的工作现场，包含仓库、生产车间、办公室、人事、后勤等一切以4M1E（人员、机器设备（设施）、材料（半成品、成品）、工作方法（工作流程、工艺流程、汇报流程、指导书、改善方法）、环境（工作环境、人文环境等）为对象的管理活动。
简单地说：管理=维持+改善的活动过程，即维持优良传统，改善现有的问题及防止问题的发生。
那么如何来界定管理水平的高低呢？下面我教大家一个简单评估的方法，就是当维持每个阶段或每个人的维持水平相等时，使用于以下的公式：当维持＞改善时，属于初级管理水平。
此时管理者不太着急，员工悠闲自在。
当维持=改善时，属于中级管理水平。
此时现场管理者着急，优秀员工跟着着急，但大部分员工无动于衷。
当改善＞维持时，属于高级管理水平。
此时现场管理者在策划并思考，一线员工也在琢磨改善，现场展现出生机勃勃的改善气氛。
什么叫维持？维持即维护保持，就是将以前的成果（或自己的研究实践成果）维护好并将之代代流传下去。
也称为日常管理或被统称为现场管理。
站在巨人肩膀上能快速到达目的地是永恒不变的真理。
不要为了显示自己的能力而推翻前任的优秀成果和作法，因为到最后我们都会发现通过自己努力数十载的东西，其实别人早已经验证过，每个管理者首先要虚心接受别人的优点，并将自己的观点容入其中，使以前的经验成为自己的财产。
维持什么？维持不等于什么事务都值得维持下去，所以维持哪些方法和手段，需要分清楚现状方法和手段的价值，是完善它还是废除它？不要盲目地维持和盲目地改善，任何政策规定以及方法都经过了不同时期和问题才出台的，都有不同的背景和可参考性，而且这些原因背景可以给我们新方法、手段提供很多参考的地方，有助于我们新方法的可实施性。
如何维持？当我们筛选出一定维持下去的制度和方法的时候，我们可以对他们采取以下几种方法：1、实施日常监查活动对现有的工作标准及方法，应定期或不定期进行监查活动。
什么是持续改善
什么是持续改善?Kaizen方法最初是一个日本管理概念，指逐渐、连续地增加改善.是日本持续改进之父今井正明在《改善—日本企业成功的关键》一书中提出的，Kaizen意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进：从最高的管理部门、管理人员到工人.“持续改善”的策略是日本管理部门中最重要的理念，是日本人竞争成功的关键。
Kaizen实际上是生活方式哲学。
它假设,应当经常改进我们的生活的每个方面。
Kaizen的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入,自愿改变和沟通。
持续改善被作为系统层面的一部分来加以应用并进行改进。
通过流动和拉式系统来改进交货时间、流程的灵活性和对顾客的响应速度,改善活动从头到尾地改进了公司的进程。
［编辑］什么是现场改善Gemba 在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思,它也是日本人日常生活中的常用词。
广义上讲,它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲,Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。
Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。
所以,综合来讲,Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”.Kaizen的字面意义就是：通过改(Kai)，而变好（Zen）。
[编辑］持续改善的起源持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”，起源于TWI（Training Within Industries）和MT（Management Training)，TWI二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”, 40年代在美国发展起来的，当TWI 在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，至少有一千万的日本企业界的领导、专业人员及员工都受了TWI培训，对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。
TWI包含三部分标准的培训内容:首先，JIT（Job Instructional Training）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（Job Methods Training）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（Job Relations Training）是关于上下级关系和领导方法的。
提案改善
1） 向稍高水准的挑战：
我们不能总是局限于在我们的权限和能力范围 内作改善，总是将一些小的现状打破。而要不 断扩展自已的改善领域，要向超越自已目前的 权限和能力的领域挑战。
4）修缮 /改善/ 根本解决： 刚开始时是修缮水准的改善也是可以的，
至少没有将问题放置不管。但是修缮绝不等同 于改善，有时未能将根本原因除去，有可能改 善前的问题会重复发生
善；
3．只要目前的工作稍有改善，就有所获 了；
4．要摒弃“小小的改善又有什么用”的 观念，要向前看，积少成多，小小溪流 汇成大海；
5．本身的工作，自己是一等一的专家；
十.改善方法的构想：
改善就是要想办法打破周围不合理的现 状，对有办法改变的东西中，通过对改 变会有效果的东西加以改变。它是存在 任何人的能力范围内的，并非如革新那 样需要特别特殊的能力：
二、 何谓“提案改善”制度？
是为运用企业内从业人员全体的创意与智 慧，形成良好的人际关系、建立舒适及安 全的工作环境，以自我启发、相互启发为 原则。为企业创造更大利益而在企业内所 推行的一种制度。
三、 提案改善的目的
《一》创造利益 1） 运用改善的直接效果创造出利益 2） 运用提案改善活动提升品质，降低
十四.提案改善“从量到质”的四个阶 段
1） 从单纯提案变成“改善实施报告”：
比起拚命地写出“好的提案”以及“希望提 案”，努力争得无谓的件数,改为即使很小，但 具真实性的“实施完了的改善”。每月一件也 不嫌少。
2） 从“被要求的活动”变成自已“要做的改 善”：
不会有人说工作是“被要求做的”，一般都 会 说“在做工作”。即改善应是工作的一部分， 改善报告可看成是工作报告的一部分。亦即： 改善报告可定位为工作报告的一部分，而溶入 日常工作之中的改善活动，才是名符其实的改 善活动。
精益生产7.Kaizen_Training (改善)
Who execute Kaizen? 谁来执行改善？
• 一般情况下（80%），谁提出谁负责实施。（当然是在批准后） • 有些情况下（15%），需要部门主管协调其他员工实施。 • 最少状况下（5%），需要部门主管向上协调其他部门员工实施。
Normally, how long time to close a Kaizen? 一般多长时间关闭改善建议？ • 《=3 个月
•
我可以写其他部门的Kaizen吗？
– 可以，但我们鼓励你先从自己的工作领域入手。如果写其他部门的Kaizen实施起 来需要的协调较多。所以还是鼓励写你的工作岗位或环境中的改善。
Questions 常见问题和回答
• • 我可以写过去已经发生或正在实施的Kaizen吗？
– 不可以，我们鼓励员工去想新的Kaizen。
某些Kaizen做起来容易，但审批程序造足够的判断力前必要的审批是为 了保证改善不会对质量、安全或其他方面产生意想不到的负面影响。 – 随着经验的积累，我们可审批的授权人将会逐步授权，例如，QA的审批可能会授 权给部门内某些经过充分培训过的主管或质量负责人等。
What’s Kaizen？ 什么是改善？
• • • • “Kaizen”来自日文，就是改善的意思。 “Kaizen”最初来自于质量领域，目的是持续改进。它鼓励员工在自己的工作 领域不断改进和提高。 “Kaizen”是一种工具，用于快速解决简单的问题，主要解决那些原因已经很 明了且不需要数据分析的问题。 任何对安全、质量、生产效率/产量、设备稳定性、客户服务、成本、士气等 有帮助的合理化建议都是合格的改善建议。
– 判断是否属于变更控制范围，如果是，走变更控制。 – 判断是否需要其他专家评审，如生产技术，研发，EHS、电气工程师、产品专家 或外部专家等。
2-2.18 精益知识——精益和改善有什么区别
280、精益知识——精益和改善有什么区别精益和改善有什么区别?企业用过一些精益工具做过一些改善就误以为是搞过精益生产。
那么什么是精益?什么是改善?这是个问题!因为在精益生产的发源地丰田，是只有改善，并把它做到了极致;后来被外界研究才命名为“精益”的。
但是如果我们回到沃麦克教授的思想当中，还是可以发现改善和精益生产的产别。
1、基础不一样：精益生产强调要“以人为本。
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。
精益的企业雇佣的是“一整个人”，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手”。
只有人的问题解决了，企业才有了精益生产推行的基础。
改善则不然，不管一个企业如何“人治”或“法治”甚至“无治”。
它只要有需求，都可以实施;并且还可以做的不错!2、高度不一样：精益生产是自上而下(Top-Down)发起和推行的，它是系统的，是公司为一个整体。
它首先需要高层意识形态的转变，从公司战略的高度对整个系统进行分析;否则整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。
改善则不一定是自上而下的;它多是为了解决问题，员工自发形成而在一起的团队工作;多以项目的方式存在。
但由于缺乏一致的战略目标，难免变成各团队或各部门的局部利益与公司整体利益的较量。
极端者如《Lean之毒》中所说：年终奖变成项目奖。
这样能不虚报数字，作假吗?3、视角不一样:精益生产是具有自外而内的视角。
客户价值最大化是目的，浪费最小化甚至消除是手段。
改善大都是自内向外的。
它是由改善项目向外辐射的;必要的时候，也可能会改善供应链;及想办法提高客户价值。
但归根结底，这些行动都是出于项目的需求。
4、境界不一样：精益生产不仅仅是一个方法，一种生产方式，更是一个思想，一种管理的理念。
它追求“尽善尽美”的“零浪费”;就如质量的“一次就做对”&对“零缺陷”的追求。
它代表了人类对美好事物的向往。
改善追求的是比现在好就行，还有问题的话咱们下次再立项改善。
改善技巧及方法
人的配置
①
工装设备的配置
工装设备是否适用？
① 作业人员的作业均衡吗？ ② 作业符合作业标准吗？ ③ 人员的配备合理吗？
②
可不可以用其他的替代？
③ 能实现自动化管理吗？ ④ 作业者的技能训练水平能否满 足作业标准？ ④ 设备工装的作业位置合适吗？
作业方法及工位
检查及品质
① 作业手顺的变更、与其他工
通过纠正偏差使事物往好的趋势发展
4、改善为谁而做
◇ 为公司的“辛苦”，还是停止吧 ◇ 为了自己，由自己进行才是改善
◇ 自己不想做就不是改善
◇ 真正内心发出的为自己的活动
5、改变“辛苦”的做法为“下功夫”的做法
◇ 改变做法的话，直觉与诀窍都不需要 ◇ 改变做法谁都能做 ◇ 好的做法可以移转
6、改变进行方式--改“防守型改善”为“攻击型改善”
三、员工提案简介
1954年5月 1950年8月 政务院《关于奖励 有关生产的发明、 技术改进及合理化 建议的决定》
1947年 大连.生产合理化运动 1872年 阿尔费雷德 · 克虏伯 合理化建议管理
1986年6月4日
政务院《有关生产 的发明、技术改进 及合理化建议的奖 励暂行条例》
国务院修订发布的 《合理化建议和技 术改进奖励条例》 指出
方法.环境
是否有承受不了的作 业环境（照明、噪音、 温度、粉尘等） 是否有作业方法滞后 的问题
勉强
浪费
人数是否大于工作量 是否存在作业等待 能力是否大于工作难 度
是否把能用的物资扔 掉 是否可以修理 是否有跑冒滴漏
设备能力是否充分利 用 设备是否空转 设备开动率可否提高 精度能力是否过剩
车间计划员
tpm改善活动.ppt
12
从辛苦变为研究
改善是什么 ?
怎样进行改善
继续辛苦工作，还是进行研究 ?
想出好的工作方法就是研究。 所有的问题并不都是研究来解决的
但进行更多的研究就可以少更多的辛苦
研究
辛苦工作
辛苦
研究
辛苦
學而時習之 不亦說乎
13
改善是什么 ?
怎样进行改善
Stop: 停止
Easy: 容易
改善的涵义
學而時習之 不亦說乎
改善是为提高工作效率而对手段和方法进行改变。
V＝ F
工作价值 (Value)
C
OUTPUT 价值＝
INPUT
學而時習之 不亦說乎
9
改善是什么 ?
改善是什么
改变方法而节省劳动力的 例 ?
學而時習之 不亦說乎
10
改善是什么 ?
怎样进行改善
重要的是问题的正确认识
问题什么是 ?
目标和现状的差别 理想和现状的差别
改善是什么 ?
树一流人品，出一流产品，创一流效益，建一流企业 ！
HITECH Semiconductor
學而時習之 不亦說乎
1
改善是什么 ?
理解企业的目的
企业的目的
改善活动
生存方法
學而時習之 不亦說乎
生存
没有公司也没有我
2
INPUT MONEY
注入 资金
改善是什么 ?
制造业系统的理解
其目的是
先确保利润，用其资金为手段实现2次目的
PROCESS MONEY
间接 资金
OUTPUT MONEY
投入 资金
创造利润的2种手段
通过销售创造外部利润 通过COST DOWN에 创造内部利润
什么是改善
什么是改善为达成工作目的,追求更好的手段、方法,重点在于更加简化手段、方法。
改善:一种企业经营理念,用以不断地改进工作的做法和提高人员的效率等。
改善:是由于持续不断的努力,所产生的诸多小步伐改进,而逐次累积而成。
改善:能够胜任此项工作的普通能力及常识。
改善:就是超越目前所赋予的水平。
改善:强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队参与及自律来达成目标。
这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
改善时全员的工作。
改善:改善不是做或不做都可以的,是当今经营战略不可缺少的要素。
任何工作必然有其目的,每位员工必须为其各自的目的全力以赴。
问题是每个人所被交付的“任务目的”似乎只有一个达成的方法或手段。
如果方法、手段真的只有那么一个的话,就没有可供改善的空间,当然也就不必说什么改善了。
唯一的方法就只有努力认真的工作。
但是有许多情况是:达成目的的方法并不限于一个,应该可以有好几个吧!然而,我们却有偏好于“一种方法”的倾向。
但是在今日这样激烈变化的时代里,为了配合条件或状况的变化,“做法”就必须给予相对的变化才行。
这就是手段选择、方法变更。
为了能够更好更快的达成目的,所做的手段选择、方法变更,用浅显易懂的话来说,就是省力省事的方法。
我们的工作项目中,必然有所谓的“绝对无法省略的部分”以及“可以声泪的部分”。
改善不是要将这些“必要是部分”予以省略,我们要从“可以省略的部分”予以省略,就是改善。
同时,再把从省略的部分所得到的能力或时间投入到“绝对无法省略的总要部分”这种改善就是有价值的。
“改变做法的省略法”就是实施改善,就是要做到省略不必要的项目步骤,但是重要的项目绝对不能遗漏。
构成改善的三要素着眼:察觉问题、发现问题、创造问题、指出问题点、应该是的重点。
着想:要怎么样做问题才能化解,解决?思考的改善案或构想,检讨其他的方法或新手段。
判断、实施、效果:何种改善案才能实施?如何才能实现?加以判断,实施,并获得成果!发现问题是改善的开始。
什么是改善
什么是改善？持续不断地简化&优化作业手段或方法的过程。
改 得 更 好成 本 降 低质 量 提 升 效 率 提 升 安全性提高 士 气 提 升用 最 简 单 & 合 理 & 优 化 的 方 法 达 到 同 样 的 目 的 就 是 改善 。
提案改善流程对“改善”的理解改善：为达成工作的目的，通求更好的手段、方法 改善：持续不断地改进工作的做法和提高人员的效率 改善：超越目前所有的水平改善：强调要以全员的努力，士气，训练，团队，参与及自律来达成目标，是常识性和低成本的改进方式改善：改善不是做或不做都可以的，是当今经营战不可或缺的要素一、联系法:联想法包括接近联想，墨水与钢笔、桌子与椅子等因果关系而基于联想的事物属于接近联想；正反联想：是指会让人产生相反理念的事物，如左与右、上与下、善与恶等； 类似联想：例如飞机与鸟、足球与蓝球、老虎与猫等。
二、列举法：列举法是最常用的，也是最基本的创造技法。
这种方法常用于简单的设想的形成与发明目标的确定。
三、防呆法：就是使再愚钝的人来操作或作业中稍有不注意，也不会发生错误，把事情做得很好，所研究出来的周全办法。
例如：（1） 、将盛装不同油品的容器，运送不同液体的管道上涂上不同的颜色;（2） 、在挂工具的位置画上工具的形状，当工具被取用后，很容易知道，减少找寻工具的时间。
四、组合法：组合法包括部件组合、功能组合、材料组合、新原理组合、分解组合、概念组合等。
五、移植法：移植，是一种罪为经济的创造办法。
移植法包括原理、技术移植，方法、工艺移植，功能、结构移植等。
当然，移植不是照搬。
六、替代法：替代法有二种形式：（1）、整体结构或系统替代（整体功能不满足）； （2）、部分结构或系统替代（部分功能不满足） 七、逆向法：又称逆向思维法或反思法。
例如：（1）、从声音引起振动到逆向的振动还原成声音，爱迪生发明了留声机； （2）、声音可转变为信号，逆向的电信号亦可还原成声音，于是贝尔发明了电话。
改善的近义词是什么
改善的近义词是什么
改善的意思是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择”或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程，简单来说就是改变原有情况使好一些。
下面由小编给大家带来改善的近义词，一起来看看吧!
改善的近义词
改革改正革新改观改进刷新改良
改善的反义词
恶化
改善的造句
国家投入大量资金，改善农村中小学的办学条件。
改革开放以后，人们的生活有了很大的改善。
员工们强烈要求公司改善工作环境。
改革开放后人们的生活得到了改善，大多数人摆脱了贫困的生活。
我家门前那条拥挤的街道，经过整顿，有了很大改善。
科学宫的建成改善了科技人员的工作环境。
人大代表们正在研究我们有关改善环境的提案。
国家下大力改善贫困地区的办学条件。
新校舍的落成，改善了我们的学习环境。
人们期待水变清天变蓝，生态环境进一步改善。
同学们的学习环境已经大大改善，再也不用凿壁偷光了。
我们要努力改善研究环境，让教师能专心致志地从事教学和研究工作。
要改善我们这样一个经济落后大国的人民生活条件，只能靠艰苦奋斗，而不能只是临渊羡鱼。
老王为了改善职工们的劳动环境，废寝忘食地工作着。
员工们要求改善福利的愿望得到实现，真是皆大欢喜。
政府加大危房改造的力度，大大改善了人民的居住条件。
想要改善楚材晋用的问题，就要从公司的升迁制度着手。
边际改善是什么意思
边际改善是什么意思
边际改善是敏感程度越来越低，某种事物与其总量相对的一个概念。
与总量对比是一个随着时间推移，边际量增加到总量增加的一个量变到质变的过程。
向往某事物时，情绪投入越多，第一次接触到此事物时情感体验也越为强烈，但是，第二次接触时，会淡一些，第三次，会更淡。
以此发展，接触该事物的次数越多，情感体验也越为淡漠，一步步趋向乏味。
这种效应，在经济学和社会学中同样有效，在经济学中叫“边际效益递减率”，在社会学中叫“剥夺与满足命题”，是由霍曼斯提出来的，用标准的学术语言说就是：“某人在近期内重复获得相同报酬的次数越多，那么，这一报酬的追加部分对他的价值就越小。
”
根据在相关范围内固定成本相对不变的特性，在决策分析时对这部分成本不予考虑，而只对产品所创造的边际贡献进行分析，通过比较各方案的边际贡献大小来确定最优方案的分析方法。
改进的近义词是什么改进的近义词
改进的近义词是什么改进的近义词
改进的意思是指改变旧有的情况，使有所进步。
见：李大钊《民彝与政治》。
下面由小编给大家带来改进的近义词，一起来看看吧!
改进的近义词
改革创新鼎新更正修正矫正改善改正纠正更始刷新校正订正革新厘正改良
改进的反义词
守旧
改进的造句
老师改进教学方法，使我们摆脱了沉重的作业负担。
我们对翻然改进的人，应热情欢迎，不纠缠历史旧账。
老师积极改进教学方法，减轻学生的课业负担。
他改进了学习方法，效果立竿见影。
虽然我们的设计还不完善，但我们有信心改进它。
大力提倡求真务实，切实改进工作作风。
要取得好成绩，不但要用功，还要改进学习方法。
我们的工作还存在不少缺点，有待进一步改进。
张老师积极改进教学方法，努力探索教学规律。
会上大家诡衔窃辔，提出了许多改进工作的好方法。
一年来，学校的后勤工作有很大改进。
技术员改进了生产工艺，产品的质量提高了。
加强和改进青少年思想政治工作虽是迫在眉睫的任务，但一定要按教育规律和成长规律循序渐进的开展工作。
这部作品绝非十全十美，仍有改进的空间。
他可真够保守的，干什么事都一钱太守，根本不想改进。
为求进步，遇有缺点就要改进，切莫讳疾忌医。
跟同志推心置腹地交换意见，有利于沟通思想，改进工作。
教学方法改进后，有效地提高了教学成绩。
他妻子对改进他言谈举止有潜移默化的影响。
会上大家畅所欲言，提出了许多改进工作的好方法。
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什么是改善
1993年版的牛津英文词典收录了“Kaizen”（即改善的日语发音），牛津词典对“改善”的定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员效率等。
在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。
此词也隐含每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。
“改善”的理念是要求我们自己在工作，社交及居家的日常生活中，应致力于经常不断地改进。
这种观念对许多日本人而言，是天经地义且随处可见。
甚至，有时连他们自己都不知道，日本人具有这些特质。
以我的想法，“改善”对日本竞争力的提高贡献颇巨。
虽然“改善”的步伐是一小步一小步，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来巨大的戏剧性的重大成果。
“改善”的观念也隐含着：为什么在日本的每一家企业公司，不能永久保持不变。
与此同时，欧美的管理界人士则崇尚创新：借科技上的突破，最新管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变。
创新所带来的是一个充满戏剧性，令人瞩目，感受到实质的成果。
相反地，“改善”没有戏剧性的变化效果，而且是微不足道的小改变效果。
但创新是一触即发式，它的成果经常有争议。
而这种运用尝试的方法即低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。
长期而言，所积累的成果足以获得回报。
“改善”也是一种低风险的方式。
因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时度可以回复带原来的工作方法，而不需耗费过多的成本。
大部分“独特的日本式”管理实务，如全面质量控制，质量控制小组及日本式劳工关系活动，都可以浓缩成一个名词----“改善”来表示。
使用“改善”一词，可以替代以下这些啰里啰嗦的名词，如生产力、全面质量管理、零缺陷（ZD）、准时制（JIT）及提案建议制度。
“改善”一词，可清晰地描绘出一幅日本工业界一直在进行的事物影像。
“改善”就是容纳了所有这些实务观念里的一把伞。
然而，我所倡导的这些改善实务，并不局限与日本的管理界，而可应用在世界各地管理人员的身上，作为基本原则。
遵循这些正确的步骤，以及正确地应用这些“改善”的流程，任何一家公司，不管是在哪一个国家，都能从“改善”种获得收益。
主要的改善观念
为实现改善策略，管理层必须学习推行一些基本的观念和体系：
改善与管理
过程与结果
遵循PDCA循环/SDCA循环
把质量放在第一位
用数据说话
下一流程就是顾客
经过导入介绍之后，最高管理部门必须发表一份详尽的方针文件，以及必须建立推行进度表，并且在自己的工作岗位上以身作则，实践“改善”的流程来领导大家。