员工在各个工作岗位上奉献

员工在各个工作岗位上奉献，展现各种工作成果。以前我们讨论过，员工为什么要努力工作？他们的积极性如何体现？也就是必须要提供诱因，才能调动员工的积极性。这个诱因，就是激励因素。激励，包括正面激励和负面激励。

我上课的时候，常常进行一个小的互动。在桌上放一瓶水，让学员主动上来拿。但是往往发现，学员们不很配合，坐着不动，或者左右互相看看，就没有人上台来。这时候，增加筹码，谁上来拿水，给予奖励。会发现有些人开始动了，但是大部分还是在观望。最后，告诉大家，如果各组没有人上来的话，会有什么处罚。这时候，几乎所有人都会开始行动。

这个活动，其实和平常在工作中的行为一样。没有刺激，也就不会有人进行某些行为。正面激励，可以达到效果。但是负面激励却可以产生更大的行为动力。有个案例；公司工作很忙，老板请求大家加班；结果那个周末没有人留下来加班。老板想个办法，下周，来加班的多发100元。到周末了，发现有30%的员工来加班了，主要是一些单身的员工。再下周，老板增加规定，不来加班的扣100元。等周末时，发现所有人都来了。这也是证明负面激励往往效果大于正面激励。

从刚才的案例，其实我们看到一个绩效管理的一整个循环。至于什么是绩效管理循环，后面的文章我们会说到的。

现在要说的，绩效考核是不是胡萝卜与大棒子呢？严格说起来，确实是这样的。我们现在都称呼为人力资源，所谓的资源，是可以拿来利用的。当然，人才在公司的立场来说，确实是可以拿来利用，以创造价值的一项资源或工具。利用也许不好听，但是不考虑感情因素的情况下，一个人还有被利用的价值，那才是展现自己的价值的地方。这么多可以利用的人力资源，他们有各自的需求，如何满足他们才能调动大家的积极性呢？也就是说，胡萝卜给谁？大棒子抡谁？这里，就要有个衡量标准。绩效考核，就是在追求客观的、全面的评价每个员工的工作表现，之后给予合适的胡萝卜或大棒子。这些胡萝卜与大棒子，就是激励因素。一个领导如果能学会使用激励因素，就能开始调用员工的积极性，在商场上和竞争对手展开竞争。

激励，大家都知道，但是很可惜大部分人都不会用。激励是不是发奖金？激励是不是威胁员工如果不听话就会被开除？激励是不是给员工升职？给他加薪？对，上面提到的，都算是激励因素。适当的使用，都可以起到激发员工主观能动性的效果。但是说大部分人不会用，就在于什么叫做“适当”。

我在某一家电子技术公司工作时，发生过一个案例。有一位技术能力非常优秀的员工，被公司提拔之后，离职了。离职面谈的时候，他说他只喜欢干技术，不喜欢管人。他的人际相处能力不好，面对电脑时，他可以完全控制电脑；但是面对人的时候，他会感到畏惧。升职一个月之后，这位优秀员工离职了。明明是一个很好的激励因素，升职加薪，多少人在追求。但是给了员工之后，却发现成为逼走员工的做法。还记得前几篇文章中，我提到员工的心里吗？从这个案例中，大家更应该了解到，为什么要提前了解员工的心理。好心办坏事的案例不胜枚举。

有了这几个前提之后，就可以开始了解怎么给员工打分了。听说过以前生产大跃进的时代吧，所有人按需分配。结果呢？就出现了大锅饭的现象。干不干一个样，干好干坏一个样，反正我需要，就必须分配给我。人的惰性就大量的展现，结果三年自然灾害造成严重的损害。之后，觉得不对劲了，不能点人头发粮票了。所以，就提出一个非常响亮的口号“多劳多得”。多劳多得对不对，当然对，我们现在还在用呢。问题是出在谁多劳了？谁来评价？多劳多少？当时的做法，就是领导评价。说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行。领导看你顺眼，你就能平步青云。领导对你有意见，你就是孙悟空，也把你一身毛给剃了。结果，绩效考核与资源分配的原则，从点人头变成了比较谁更会拍领导马屁。工作效率呢？仍然没有提升的表现。

12大的时候，提出三项原则，人员能进能出，岗位能上能下，工资能高能低。而且要求所有企业要贯彻实施。怎么做到呢？还要求依照德能勤绩四方面来考核每个员工。很好，这时候出现考核的方向了，确实是个进步，但是仍然有问题。大家仔细思考一下，德能勤绩怎么考核呢？一个人的品行道德，怎么评价？能力高低如何确认？考勤倒没有问题，成绩呢？怎么样算好呢？也就是四个方向却只有考勤比较客观，其他的，都有一定的偏差性。结果就发生下面的案例。

员工刚报到的时候，主管告诉他，努力做就好。到了年终绩效考核的时候，他的到60分。员工觉得很委屈，去找主管。你告诉我要努力工作，我确实很努力。公司规定9点上班，我每天八点就到了；规定5点下班，但我每天七点之后才走；我从不迟到早退，不请病假事假；要求加班我一定来。为什么及绩效考核只给我60分？主管说：你没有达到我的要求。一句话就把员工打发了。结果员工非常纠结，特别委屈。

问题出在哪里呢？员工身上吗？不是，真正绩效该打60分的是主管。员工应该评价100分。可是中国的基本概念是官大学问大，出了事情，肯定下属背黑锅。所以这位员工就一直躲在墙角画圈圈。

德能勤绩，和多劳多得，只能当做口号来看，不能作为绩效考核。一直到德鲁克1952年提出的目标管理理念进入中国时，才真正开始有效的绩效考核年代。在年初，对员工定义今年的追求目标。年底的时候，看看员工完成情况。依照完成情况来打分，这样就有客观的评价标准。对业务员要求年度营业额达到600

万元，平均到每个月50万元。依照业务员完成情况发奖金，业务员就没有怨言。也不用眼红别人拿的多，有本事你也做这么多业绩，也可以有那么多奖金。于是，中国进入高速发展的年代才逐渐开始。