第四章 项目进度管理重点
软件项目管理第四章课后习题答案
四、项目进度管理1.简述时间管理包括哪些内容。
答：项目时间管理（也称进度管理）管理包括进度管理规划、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制等管理过程。
在某些小的软件项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动历时及制定进度计划等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，由一个人在较短时间内完成。
2.如何理解项目进度管理的重要性，以及其他管理过程对进度管理的影响。
答：按时、保质完成项目是对项目的基本要求，但软件项目工期拖延的情况却时常发生，因而合理地安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。
项目进度管理就是采用科学的方法确定项目进度，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现项目的进度目标。
（1）范围、质量因素对进度的影响软件开发项目比其他任何建设项目都会有更经常的变更，大概是因为软件程序是一种“看不见”又“很容易修改”的东西吧，用户是想改就改，造成需求的蔓延，项目经理有时还不知如何拒绝，加上要说“我能”的心理因素，一般都会答应修改。
这样集少成多，逐渐影响了项目进度。
如果某项工作在进度上表面上达到目标了，但经检验其质量没有达到要求，则必然要通过返工等手段，增加人力资源的投入，增加时间的投入，实际上是拖延了进度。
不管是从横向或纵向来看，部分任务的质量会影响总体项目的进度，前面的一些任务质量中会影响到后面的一些任务质量。
（2）资源、预算变更对进度的影响资源，最主要的还是人力资源，有时某方面的人员不够到位，或者在多个项目的情况下某方面的人员中途被抽到其他项目、或身兼多个项目、或在别的项目不能自拔无法投入本项目。
还有一个很重要的资源，就是信息资源，如某些国家标准、行业标准，用户可能提供不了，而是需要去收集或购买，如果不能按时得到，就会影响需求分析、设计或编码的工作。
其他资源，如开发设备或软件没有到货，也会对进度造成影响。
预算其实就是一种资源，它的变更会影响某些资源的变更，从而对进度造成影响。
总承包部工程进度管理制度
总承包部工程进度管理制度第一章总则为了规范总承包部工程项目的进度管理，提高工程项目管理水平，保证工程项目的按时按质完成，制定本制度。
第二章进度管理的基本要求总承包部应按照合同约定的工程进度计划，合理制定施工计划，并按照施工计划组织实施，全面掌握工程项目的进度情况，做好进度控制和调整。
第三章进度管理的组织体系1.总承包部进度管理委员会：由总承包部主要负责人担任主任，相关部门负责人和项目经理担任副主任，负责全面协调、指导和监督工程项目的进度管理工作。
2.进度管理部门：设立专门的进度管理部门，负责具体的进度管理工作，包括进度计划的编制、实施和调整、进度信息的收集和统计、进度报告的编制和提交等工作。
第四章进度管理的具体内容1.进度计划的编制：总承包部应根据工程项目的实际情况和合同要求，合理制定施工计划和进度计划，并提交给业主审核确认。
2.进度控制和调整：总承包部应按照施工计划的要求，采取有效的措施，确保工程项目按时按质完成；同时，应根据工程项目的实际情况进行进度调整，及时调整施工计划，避免影响工程项目的进度。
3.进度信息的收集和统计：总承包部应建立健全的进度信息收集和统计机制，及时掌握工程项目的进度情况，为进度管理提供准确的信息支持。
4.进度报告的编制和提交：总承包部应按照合同约定和相关规定，定期向业主提交工程项目的进度报告，报告内容应包括工程项目的进度完成情况、存在的问题和解决措施等。
第五章进度管理的责任制度1.总承包部领导对工程项目的进度负总责，应对工程项目的进度情况进行全面监督和管理，并承担相应的责任。
2.项目经理对工程项目的进度负直接责任，应主持制定施工计划、组织实施，确保工程项目的按时按质完成；同时，应定期向领导报告进度情况，并及时调整工程进度计划。
3.进度管理部门负责具体的进度管理工作，应切实履行进度管理职责，确保工程项目的进度情况得到及时掌握和控制。
第六章进度管理的监督与评估1.业主代表对工程项目的进度进行监督和检查，应及时反馈问题，并要求总承包部采取相应的措施解决。
工程甲方进度管理制度内容
工程甲方进度管理制度内容第一章总则第一条为了规范工程项目的进度管理，促进工程进度的顺利推进，保障工程质量和工程安全，制定本制度。
第二条本制度适用于公司在承接工程项目时，作为甲方进行进度管理的相关规定。
第三条工程甲方应当严格遵守本制度，按照规定履行进度管理的职责，确保工程项目按照合同约定的进度完成。
第四条工程甲方应当建立健全的进度管理制度，明确责任分工，确保进度管理工作的顺利进行。
第二章进度管理责任第五条工程项目的业主单位为工程甲方，负责统筹协调项目进度管理工作。
第六条工程甲方应当指定专门负责工程项目进度管理的责任人员，并明确其职责和权力。
第七条进度管理责任人员应当具备相关专业知识和工作经验，能够独立负责工程项目的进度管理工作。
第八条进度管理责任人员应当编制并实施项目进度计划，监督和控制施工单位的工作进度，及时发现并解决进度问题。
第九条进度管理责任人员应当定期向工程项目的相关方报告工程进度情况，及时协调解决工程进度延误和纠纷。
第十条进度管理责任人员应当积极配合其他相关部门的工作，确保工程项目能够按时按质完成。
第十一条进度管理责任人员应当对工程项目的进度管理工作进行总结和评估，提出改进建议，并及时调整管理措施。
第三章进度管理流程第十二条工程项目进度管理的流程包括开工准备阶段、施工阶段和竣工阶段。
第十三条开工准备阶段的进度管理主要包括招标、签订合同、组织设计等工作。
第十四条施工阶段的进度管理主要包括施工计划编制、进度控制、现场监理等工作。
第十五条竣工阶段的进度管理主要包括工程验收、结算、完工报告等工作。
第十六条工程项目的进度管理应当由工程项目经理统一负责，具体工作由进度管理责任人员协助完成。
第四章进度管理措施第十七条工程项目进度管理的措施包括进度计划的编制、进度监督和控制、进度分析和评估等。
第十八条进度计划的编制应当根据施工图纸和相关技术标准，合理确定工程项目的施工周期和进度节点。
第十九条进度监督和控制是指定期对工程项目的进度进行检查和评估，及时发现和解决进度延误和纠纷。
系统集成项目管理师各章节重点知识点总结
教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能第二章信息系统服务管理1、信息系统服务管理体系2、信息系统集成资质管理3、信息系统工程监理4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1、信息系统集成简述2、信息系统建设3、软件工程4、面向对象系统分析与设计5、软件架构6、典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1、什么是项目2、项目的组织方式3、项目生命周期4、典型的信息系统项目的生命周期模型5、单个项目的管理过程6、项目管理高级话题第五章立项管理1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构5、范围确认6、范围控制第八章项目进度管理1、项目进度管理概述2、活动定义3、活动排序4、活动资源估算5、活动历时估算6、制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1、项目成本管理概述2、制定项目成本管理计划3、项目成本估算4、项目成本预算5、项目成本控制第十章项目质量管理1、质量管理基础2、制定项目质量计划3、项目质量保证4、项目质量控制1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1、采购管理的相关概念和主要过程2、编制采购计划3、编制询价计划4、询价5、招标6、合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理2、配置管理第十六章变更管理1、项目变更的基本概念2、变更管理的基本原则3、变更管理组织机构与工作程序4、项目变更管理的工作内容1、信息安全管理2、信息系统安全3、物理安全管理4、人员安全管理5、应用系统安全管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1、法和法律2、法律体系3、大陆法系与英美法系4、诉讼时效5、标准和标准化常识6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1、基本概念2、项目管理工程师职业道德规范3、项目管理工程师岗位职责4、项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。
招商引资签约项目管理办法 条目版
招商引资签约项目管理办法第一章总则第一条为进一步转变工作作风，增进工作实效，全面、准确统计全市招商引资签约项目，规范签约项目管理，提高透明度，更好的服务项目落地，制定本办法。
第二条招商引资签约项目指各县（市、区）、市属开发区、市直及驻聊单位签约的符合《市招商引资考核认定办法》要求的合同或协议项目。
第三条对招商引资签约项目实行备案制, 重点项目进度全程动态监控。
项目备案情况作为认定项目引荐单位的主要依据，没有备案的项目不予考核，不计入招商引资成绩。
第二章项目备案程序第四条引荐项目签约的县（市、区）、市属开发区、市直和驻聊单位是项目申报备案的责任单位。
第五条各责任单位通过登录“市招商项目信息管理系统平台”（以下简称“系统平台”），每月25日前按要求填报签约项目情况（附签约文本图片等），进行备案。
第六条县（市、区）招商项目从项目签约后开始备案；市直及驻聊单位招商项目从项目洽谈开始备案（在谈项目达成初步投资意向后即在平台填报）；并随着项目进展及时修改、更新项目信息。
第七条各责任单位对签约项目要严格把关，杜绝高耗能、高污染项目签约。
签约项目投资金额、投资内容、占用土地等事项要符合所在行业的一般投资规律，严禁虚报项目投资金额。
第八条市经济合作局每月底对备案的签约项目进行汇总分析，将情况报市政府审阅。
对备案情况，市经济合作局及时反馈给相关单位。
第三章集中签约项目第九条市委、市政府每年初制定全年重点招商活动计划，各县（市、区）、市直及驻聊有关部门根据活动计划，要围绕活动主题和区域提前开展对接，把前期工作做充分、做扎实。
第十条对拟在重点招商活动现场集中签约的项目，各引荐单位应提前3天在系统平台提报项目信息。
拟签约项目经承办单位汇总，报市政府同意后，方可在活动现场签约。
对逾期上报的项目不在现场签约。
第十一条集中活动现场签约的项目要真实有效，达不到签约条件的、签约文本不规范、不完整的，已备案的项目不安排现场签约。
第四章项目跟踪管理第十二条各县（市、区）、引进项目的市直及驻聊单位是项目落实的责任单位，每个签约项目都要明确一名县级领导帮包促进，制定方案，明确目标、责任、时限，确保项目按合同约定开工建设。
项目进度管理办法(最新版)
项目进度管理办法(最新版)为了更好地组织项目的施工生产，及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，保证工程工期履约，公司制定了项目生产与工期管控办法。
第一章总则本办法依据XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。
指导原则包括目标分解、落实责任、制定措施、严格考核和规范管理。
本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。
公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。
关键词解释包括工期管控计划、生产与工期管理计划和月进度计划。
第二章项目生产与工期管理机构和人员公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。
项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。
项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。
工程规模参见XXX《项目管理手册》、局和公司等有关文件。
各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。
第三章项目生产与工期管控责任制第十一条公司总经理的生产与工期管理职责：公司总经理负责公司工程的顺利施工，其主要职责包括：1.贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。
2.督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。
3.督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：公司主管生产副总经理的职责包括：1.建立健全生产与工期管理体系，及时研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。
2.负责公司各项目的生产与工期管理工作，负责同业主协调和听取项目经理汇报工作。
工程项目管理第四章网络计划技术与建设项目进度管理
3、单代号网络计划：以节点表示工作、箭线表示工 作之间逻辑关系的网络计划；
节点：表示一项工作，工作名称、持续时间和工作代号等应标 注在节点内。 箭线：表示紧邻工作之间的逻辑关系，不占用时间和资源。 单代号网络图的绘图规则大部分与双代号网络图的绘图规则相 同。注：只能有一个起点节点和一个终点节点。当有多个起点节 点或终点时，要设置虚工作，命名为起点节点St和终点节点Fin。
辑关系，即为工作的确定时间点之间的顺 为事件之间的顺序关系（不
序关系。如PDN（搭接网络计划法）
对应定义的工作）。如PERT
2、网络计划技术的分类 （3）按表达方式分类
• 非时标网络计划 • 时标网络计划
3、网络计划技术的特点
利用网络图模型，明确表达各项工 作的逻辑关系
通过网络图时间参数计算，确定 关键工作和关键线路
在一起，并标注STS=0，ESi=0； ② EFi>T:
令T=EFi，并在此节点与终点节点之间增加一条虚线连接并标注 FTF=0，重新计算终点节点时间参数； ③ 两种以上的时距限制工作间的逻辑关系时，应分别计算其最早时间， 取其最大值。
（4）单代号搭接网络计划关键线路的确定：
① 找出网络计划中所有的各条线路，并计算出各条线路的长度，取其中最 长的那一条即是关键线路； ② 计算出每项工作的最早及最迟时间参数ES i、EFi及LSi、LFi.找出ES i、 =LSi、 EFi =LFi的各项关键工作，并从它们从起点节点连通到终点节点， 即为关键线路 ； ③ 计算出每项工作的TFi，把TFi =0的各项关键工作连通起来，即为关键线 路； ④ 我们把LAGi，j=0的箭号从起点节点到终点节点能连通，这条线路即为关 键线路。为方便起见，可从终点节点向起点节点逆箭线寻找。
项目管理--5第四章-项目时间管理
10.2 规划沟通
10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望
11.1规划风险管理 11.2识别风险 11.3 实施风险定性分析 11.4 实施风险定量分析 11.5 规划风险应对
12.1 规划采购
6 12.2 实施采购
监控过程组 收尾过程组
4.4 监控项目工作 4.5实施 整体变更控制
4.6 结束项目或 阶段
输入
工具与技术
输出
1.范围基准 2.事业环境因素 3.组织过程资产
1.分解 2.滚动式规划 3.模板 4.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.请求变更
➢ 活动定义过程识别处于工作分解结构（WBS）最下层，叫 做工作包的可交付成果。
➢ 项目工作包被有计划地分解为更小的组成部分，叫做计划活 动，为估算、安排进度、执9行，以及监控项目工作奠定基础。
❖ 活动属性：
指出每一个计划活动具有的多属性。每一计划活动的属性包括， 活动标志、活动编号、活动名称、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、 提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设。
❖ 里程碑清单：
计划里程碑清单列出所有的里程碑
❖ 请求变更：
活动定义过程可能提出影响项目范围说明与工作分解结构的变更 请求。请求的变更通过整体变更控制过程。
他们一起描述了在什么时候（ W7hen ）对项目进行什么样控制。
项目时间管理培训目录
6.0 项目时间管理概述 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度
8
6.1 定义活动
定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的 部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算， 编制进度计划基础。
新华区人民政府关于印发新华区人民政府投资建设项目资金管理办法修订的通知(2020)
新华区人民政府关于印发新华区人民政府投资建设项目资金管理办法修订的通知（2020）焦店镇人民政府、各街道办事处（管委会），区人民政府各部门、各有关单位：《新华区人民政府投资建设项目资金管理办法（修订）》已经区十届政府第32次常务会议研究通过，现印发给你们，请遵照执行。
2020年5月26日新华区人民政府投资建设项目资金管理办法（修订）第一章总则第一条为加强政府投资建设项目的资金管理，推进财政管理的规范化、科学化和精细化，提高财政资金使用效益，根据《中华人民共和国预算法》《中华人民共和国预算法实施条例》《中华人民共和国政府采购法》《基本建设财务规则》（财政部令〔2016〕81号）和《财政投资评审管理规定》（财建〔2009〕648号）及《河南省财政投资评审管理办法》（豫财办〔2011〕6号）等有关法律、规章的规定，结合我区实际，特制定本办法。
第二条政府投资建设项目资金主要包括：（一）区财政预算内基本建设（新建、改建、扩建、维修和大型仪器设备购置等项目）资金（含国债）建设项目；（二）区财政本级或上级财政部门批复的专项资金建设项目（如教育费附加、科技三费、拆迁补偿、移民安置、农林绿化、水利建设等建设项目）；（三）区政府采取各种形式融资、投资或代建投资的建设项目；（四）其他财政性资金项目支出。
第三条建设项目资金管理遵循以下原则：（一）所有财政投资项目，必须报区政府批准，经财政备案审核后列入预算编制，年初建设项目资金预算应细化到具体项目；（二）强化预算约束，严格预算执行的严肃性，财政投资项目应当按照批准的设计文件及预算进行施工，一般不得随意变更追加。
年初部门预算中未编制的建设项目原则上不予安排资金支出；（三）工程项目建设，本着俭省节约的原则，坚持量入为出，以功能性为主，景观性为辅，突出重点，集中财力办大事；（四）项目进展各个环节，要规范精细化管理，实行跟踪监督，问效追责。
发现有下列情形之一的，区财政局有权停止拨付并收回建设资金：1．未经批准超概（预）算的；2．项目建设单位审核不严或提供虚假情况资料的；3．占压、挪用、转移建设资金的；4．配套资金不落实的；5．未经批准变更设计方案的；6．不按时向区财政局报送财务报表等资料的。
项目进度 管控
项目进度管控是项目管理中非常重要的一环，它涉及到对项目进度计划、执行、监控和调整等方面的管理。
以下是项目进度管控的一些关键点：
1.制定项目进度计划：在项目开始阶段，需要制定详细的项目进
度计划，包括项目的目标、任务分解、资源分配、时间安排等。
这个计划应该根据项目的实际情况进行制定，并考虑各种可能出现的风险和变化因素。
2.监控项目进度：在项目执行过程中，需要定期监控项目的进度，
及时发现和解决潜在的问题。
监控的方法包括定期收集进度数据、与项目成员沟通、审查进度计划等。
3.调整项目进度计划：项目进度计划可能会因为各种原因而发生
变化，如需求变更、资源不足、风险事件等。
当进度计划发生变化时，需要及时调整计划，重新分配资源，确保项目能够按时完成。
4.有效沟通：项目进度管控需要项目团队成员之间的有效沟通。
团队成员需要定期汇报工作进展情况，讨论存在的问题和解决方案，确保项目能够顺利进行。
5.使用项目管理软件：使用项目管理软件可以帮助团队成员更好
地跟踪和管理项目进度，提高工作效率和准确度。
6.建立应急预案：针对可能出现的风险和问题，建立应急预案，
确保在紧急情况下能够迅速应对，保证项目的顺利进行。
总之，项目进度管控是项目管理中的一项重要任务，需要采取多种措
施和方法，确保项目能够按时完成。
第四章 进度控制
4.3.2
工程网络计划的编制方法
了解网络计划技术概述，网络计划技术的起源与 发展、分类和特点。 掌握双代号网络计划，双代号时标网络计划，单 代号网络计划，单代号搭接网络计划。 了解建设项目进度控制的含义、目的和任务，计 算机辅助建设项目进度控制。
一、网络计划技术的起源
网络计划技术是一种科学的计划管理方法。它是20世纪50年 代随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的。 我国对网络计划技术的研究与应用起步较早，1965年，著名 数学家华罗庚教授首先在我国的生产管理中推广和应用这些 新的计划管理方法，并根据网络计划统筹兼顾、全面规划的 特点，将其称为统筹法。改革开放以后，网络计划技术在我 国的工程建设领域也得到迅速的推广和应用，尤其是在大中 型工程项目的建设中，对其资源的合理安排、进度计划的编 制、优化和控制等应用效果显著。
判断双箭线网络图对错的简易方法：
1、无紧前工序的活动，自始点开始。 2、再紧前工序中不出现的活动与终点相连。 3、俩结点之间只能有一条箭线相连 4、AOA图只能有一个始点和一个终点
（含虚工作）
工程网络计划有关时间参数的计算
ESi j
EFi j LSi j LFi j TFi j FFi j
a3 b2 b1 b3
10
工作 A、b 分三个施工段， 分段流水作业，a1 完成后进行 a2、b1,a2、b1 完成后进行 b2， a3、b2 完成后进行 b3
b1 a1 a2
b2 a3 b3
11
A、B 均完成后，C 才能开始， A、B 分为 a1、a2、a3、和 b1、 b2、b3 三个施工段，C 分为 c1、 c2、 c3，A、 B、C 分三段交叉 施工
项目运行管理制度
项目运行管理制度第一章总则第一条为了规范项目运行管理，提高项目运行效率，保证项目运行顺利进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的运行管理，项目经理和项目团队成员都应严格遵守。
第二章项目运行流程第三条项目运行流程包括项目立项、项目启动、项目执行、项目监控和总结反馈五个阶段。
1. 项目立项阶段：包括项目提出、项目评估和项目立项三个步骤。
项目提出由相关部门提出，经过初步评估后，推荐给管理层进行决策，最终决定是否立项。
2. 项目启动阶段：包括项目启动会议、项目计划制定和项目组建。
在项目启动会议上，项目经理向项目团队介绍项目的基本情况和运行规则，然后制定详细的项目计划并组建项目团队。
3. 项目执行阶段：项目团队按照项目计划执行，定期召开工作汇报会议，及时沟通、协调，保证项目进度和质量。
4. 项目监控阶段：项目经理对项目进度、成本、风险等进行监控，及时发现问题并进行调整，确保项目按计划顺利进行。
5. 总结反馈阶段：项目结束后，进行项目总结，包括项目成绩评估和经验总结，并提出改进建议。
第四条项目运行流程的执行由项目经理负责，并有项目管理办公室（PMO）进行监督和支持。
第三章项目运行管理职责第五条项目经理负责项目的整体运行管理，包括项目计划制定、项目进度控制、项目团队管理、沟通协调等。
第六条项目团队成员要按照项目计划和分工任务，按时完成工作，并及时汇报工作进展和问题。
第七条项目管理办公室（PMO）负责对项目运行管理过程进行监督和支持，提供项目管理方法指导和培训。
第四章项目运行管理制度第八条项目运行管理制度包括项目计划管理、项目进度管理、项目质量管理、项目成本管理、项目风险管理、项目沟通管理等内容。
1. 项目计划管理：项目经理负责制定项目计划，明确项目目标、阶段目标、工作任务和时间节点等内容。
2. 项目进度管理：项目经理负责对项目进度进行控制和调整，及时发现问题并解决。
3. 项目质量管理：项目团队成员负责保证项目交付的质量，进行自检和验收工作。
工程项目管理(第2版)(仲景冰)课件--第4章--工程项目进度管理
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
1、横道图：
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
2、线形图：
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
3、网络计划： 1）双代号网络计划
4.1.5～６ 进度计划的表达方式
3、网络计划： 2）单代号网络计划
4.2 工程项目进度计划的实施与检查
• 4.2.1 进度计划的实施 • 实施进度计划要做好三项工作，即编制
§6.2.3 工程延期和工程延误（续6）
工程延误：
[8，①]
ห้องสมุดไป่ตู้
2
D
3
[17，③]
4
H
9
[30，⑤] 6
C
A 8
3
E 6
0
1
B 5
3
G 10
[11，②]
I
TC=30
9
5 [21， ③]
工程延误=30-26=4
3、前锋线法： 例：
检查
T1
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
B
3
3
E 3
7
I 2
A 3
2
C 3
5
G 2
6
K 9 10
1
D 2
4
H 1
8
J 1
工作日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
检查
检查完毕，调整后的网络计划 检查
T 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
B 2
3
E 3
7I 2
C 1
5
G 2
6
K 9 10
1
D 2
H 41
第四章进度管理
第一节:概述
一 、工程项目进度的相关概念 1、工程项目进度 所谓进度，是指活动或工作进行的速度，工 程进度即为工程进行的速度。 工程项目进度不宜过快或过慢。
2、建设工期与合同工期 建设工期是指工程项目或单项工程从正式开工到全 部建成投产或交付使用所经历的时间。 合同工期 合同工期除了合同规定的天数外，还应 计及：因工程内容或工程量的变化、自然条件不利 的变化、业主违约及应由业主承担的风险等不属于 承包商责任事件的发生，且经过监理工程师发布变 更指令或批准承包商的工期索赔要求，而允许延长 的天数。
第三节、工程项目进度计划编制
一、工程项目进度计划编制依据 (1)施工承包合同。施工承包合同中有关工期、质量、资金的 要求是确定施工进度计划的基本依据。 (2)设计文件及施工详图供图速度。设计文件明确了工程规模、 结构型式及具体的要求，是编制进度的依据。此外，施工详 图是施工的依据，施工详图的供图速度必须与施工进度计划 相适应。 (3)施工方案。施工方案设计与施工进度计划编制是互为影响 的，施工方案设计应考虑到施工进度的要求；而编制施工进 度计划又应考虑到施工方法、施工机械的选择等因素的影响。
三、工程项目持续时间设计
工程项目活动持续的时间一般是根据已知工 程量和可投入的资源来确定的，因此，其也 称活动持续时间估计（Activity Duration Estimation），即估计为完成每项活动可能需 要的时间。
1．活动时间估计的依据 1）项目活动清单。 2）资源配置（Resource Requirements）。资源包 括人力、材料、施工机械和资金等，大多数情况下， 活动持续时间受到资源分配的影响。 3）资源效率（Resource Capabilities）。大多数活 动持续时间受到所配置的资源的效率的影响。如， 熟练工完成某项活动的时间一般要比普通工少。
第四章项目计划与管理
第四章项目计划与管理项目是一种特殊的生产运营类型。
项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。
70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。
并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。
本章侧重于项目计划内容的介绍。
第一节项目管理概论项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。
可以看作是一种特殊的生产/运作类型。
它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。
在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。
每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。
一般来说，一个项目有下列4个要素：（1）时间要素，即进度计划和控制；（2）成本要素，即成本测算和控制；（3）资源要素，即资源调配和安排；（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。
作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。
ict项目进度管理制度
ict项目进度管理制度第一章总则第一条为加强对ICT项目的进度管理，提高项目完成质量和效率，规范项目管理流程，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有ICT项目的进度管理，包括但不限于软件开发、信息系统建设、网络运维等项目。
第三条项目进度管理制度是ICT项目管理的重要组成部分，所有项目组成员应当严格遵守。
第四条项目进度管理应当遵循“客户需求导向、全员参与、科学决策、持续改进”的原则。
第五条公司项目管理办公室（PMO）负责监督和指导各项目组执行项目进度管理制度。
第二章项目计划阶段第六条项目立项后，项目组应当编制详细的项目计划，其中包括项目范围、工期、任务分解、里程碑设定等。
第七条项目计划应当由项目经理负责编制并报批，经批准后正式执行。
第八条项目计划应当及时调整，确保与项目实际情况相符。
第九条项目计划应当落实到每个项目成员，明确各自的任务和工期。
第三章项目执行阶段第十条项目组成员应当按照项目计划，按时完成各自的任务，并在项目进度管理系统中及时更新进度。
第十一条项目组成员应当主动汇报工作进展，及时解决遇到的问题，确保项目进度顺利进行。
第十二条项目经理应当定期召开项目会议，对项目进度进行跟踪和监督，及时调整项目计划。
第十三条项目组成员之间应当积极合作，相互配合，共同努力完成项目任务。
第四章项目验收阶段第十四条项目完成后，项目组应当进行内部验收，确保项目达到预期目标。
第十五条项目组应当做好项目文档和成果的整理归档工作，为项目验收做好准备。
第十六条项目需经项目验收委员会审查通过后方可移交到客户进行验收。
第十七条完成验收工作后，项目组应当总结项目经验教训，为今后类似项目提供参考。
第五章项目管理制度的执行与监督第十八条公司PMO应当定期对各项目的进度执行情况进行检查，对违反进度管理制度者实施责任追究。
第十九条项目经理应当对项目组成员的进度执行情况进行监督，对违规行为及时进行纠正。
第二十条项目组成员应当自觉遵守项目进度管理制度，提高绩效，保障项目进度。
建筑工程项目管理教材
• 箭线、节点、线路是构成网络图的三个基本要素。
4.2 工程项目进度计划的编制
2、双代号网络图 •在网络计划中，各项工作之间的先后顺序关系成为
逻辑关系。逻辑关系又分为工艺逻辑关系和组织逻 辑关系。 •工艺关系是由生产工艺客观上所决定的各项工作之 间的先后顺序关系。 •组织关系是在生产组织安排中，考虑劳动力、机具 、材料或工期的影响，在各项工作之间主观上安排 的先后顺序关系。
接计算，不便于计划优化和调整。
4.2 工程项目进度计划的编制 4.2.1 进度计划的表示方法
2．双代号网络图
4.2 工程项目进度计划的编制 3、单代号网络图
槽1
垫1
基1
填1
槽2
垫2
基2
填2
图4-4 单代号网络进度计划
4.2 工程项目进度计划的编制
2、双代号网络图
• 在网络图中，相对于某一项工作（称其为本工作）来讲，紧 挨在其前边的工作称为紧前工作，紧挨在其后边的工作称为 紧后工作；与本工作同时进行的工作称为平行工作；从网络 图起点节点开始到达本工作之前为止的所有工作，称为本工 作的先行工作，从紧后工作到达网络图终点节点的的所有工 作，称为本工作的后续工作。
5、网络计划排列方法
1．按组织逻辑关系排列 2. 按工艺逻辑关系排列 3. 其他排列
如按混合方式排列、按楼层排列、按分部工程 排列、按单位工程排列、按施工单位排列等。
1．按组织逻辑关系排列
2. 按工艺逻辑关系排列
第三节 进度计划实施及其监测
• 一、施工进度计划实施 • 1、编制月（旬）作业计划 • 完成的任务；所需要的各种资源量；提高
公司建设项目工程进度管理办法
公司建设项目工程进度管理办法第一章总则第一条为加强XX省XX集团有限责任公司（以下简称集团公司）工程项目的进度管理，提高投资效益，明确建设各方责任，科学组织工程建设，确保工程顺利实现建设目标，结合集团公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司本部及所属的全资、控股、相对控股和合并报表范围内的并列第一大股东公司（以下统称子公司）的新建、改建、扩建工程项目。
国家财政资金投资项目按照国家的相关管理规定办理。
第三条本办法中的项目公司是指为了项目的建设和生产经营而由集团公司或子公司注册成立的独立经营并自负盈亏的项目法人，是项目的直接主办者。
第四条各子公司应建立健全工程进度管理和考核体系，建立、完善工程进度管理办法，指导项目公司制定工程进度管理实施细则，在保证安全和质量的前提下，确保工程按计划连续、协调、均衡进行。
各项目的可行性研究报告或初步设计，是建设项目工期控制的依据。
第五条本办法规定的“限额以上项目”是指：总投资人民币2000万元以上（含2000万元）或建设周期12个月及以上的项目。
第二章进度管理的原则第六条工程项目进度管理包括建设准备、现场施工、生产准备、竣工验收等阶段。
集团建设管理部负责建设准备、现场施工、竣工验收阶段的进度管理，集团公司生产管理部（安全环保部）负责生产准备阶段的进度管理。
第三章进度计划的分类第七条工程进度分级计划工程进度分级计划共分三级。
除一级计划外，每一级计划都是上一级计划的分解和细化。
（一）一级计划为里程碑计划，包括主要里程碑节点及起止时间。
（二）二级计划为工程总体综合计划，包括主要分部分项工程内容及起止时间，以及其他重要节点。
（三）三级计划为各承包商（设计、设备、施工、调试等）根据二级计划制定的细化工期计划。
第八条工程建设进度年度、季度、月度计划为保证总体工期目标的实现，项目公司应在工期网络计划中节选关键控制点编制年度、季度、月度进度计划，并按要求在预算系统内填报，以明确各年度、季度、月度工作重点，并认真组织实施。
一建管理每章分值
一建管理每章分值【原创版】目录一、一建管理概述二、每章分值分配三、各章节重点内容梳理四、备考策略与建议正文一、一建管理概述一建管理，全称为一级建造师考试管理，是我国建筑行业针对一级建造师考试而设立的一项管理系统。
一级建造师考试是我国建筑行业中具有重要地位的职业资格考试，旨在选拔和培养具有一定建筑行业管理能力和技术水平的专业人才。
二、每章分值分配在一级建造师考试中，每章的分值分布对于考生来说具有很高的参考价值。
根据历年考试情况，我们可以大致归纳出以下每章分值分配情况：1.第一章：工程项目管理概述，分值占比约为 10%2.第二章：工程组织设计与实施，分值占比约为 15%3.第三章：工程项目成本管理，分值占比约为 10%4.第四章：工程项目进度管理，分值占比约为 10%5.第五章：工程项目质量管理，分值占比约为 10%6.第六章：工程项目合同管理，分值占比约为 10%7.第七章：工程项目安全与环境管理，分值占比约为 10%8.第八章：工程项目施工组织设计与实施，分值占比约为 15%三、各章节重点内容梳理1.第一章：工程项目管理概述本章节主要介绍工程项目管理的基本概念、工程项目管理的过程、工程项目管理方法等内容。
其中，重点掌握工程项目管理的基本概念和过程。
2.第二章：工程组织设计与实施本章节主要讲述工程组织设计的基本原理、工程组织设计的内容、工程组织实施的基本要求等内容。
其中，重点掌握工程组织设计的基本原理和内容。
3.第三章：工程项目成本管理本章节主要介绍工程项目成本管理的基本概念、工程项目成本估算、工程项目成本控制等内容。
其中，重点掌握工程项目成本估算和成本控制方法。
4.第四章：工程项目进度管理本章节主要讲述工程项目进度管理的基本概念、工程项目进度计划、工程项目进度控制等内容。
其中，重点掌握工程项目进度计划和进度控制方法。
5.第五章：工程项目质量管理本章节主要介绍工程项目质量管理的基本概念、工程项目质量保证体系、工程项目质量控制等内容。
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第四章项目进度管理项目进度管理涉及的考试范围如下：4.1项目进度管理的含义和作用4.2项目进度管理过程4.2.1规划进度管理4.2.2活动定义4.2.3活动排序4.2.4活动资源估算4.2.5活动持续时间估算4.2.6制订进度计划4.2.7进度控制4.3项目进度管理的技术和工具一、项目进度管理的含义和作用项目进度管理包括保证项目按时完成的各个管理过程。
对于绝大多数项目来说，进度管理都是一个非常重要的管理领域。
项目进度管理具体包括以下管理过程：（1）规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
（2）活动定义：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
（3）活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
（4）活动资源估算：估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
（5）活动持续时间估算：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
（6）制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。
（7）进度控制：监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。
软考专家提醒：考生一定要把进度计划与进度管理计划区分开来。
在开始项目时间管理的6个过程之前，项目管理团队需要先开展规划工作，尽管本节未把这项工作列为一个单独的过程。
该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分，编制出进度管理计划。
在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为编制进度计划、控制项目进度设定格式和准则。
进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。
在进度管理计划中，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术。
进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式或非正式的，也可以是非常详细或高度概括的，具体视项目需要而定。
进度管理计划中应包括合适的控制临界值。
二、项目进度管理过程1、活动定义活动定义是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包。
项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动--为完成工作包而必须开展的工作。
活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标。
软考专家提醒：不能说工作包就不是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础，只是活动比工作包更细致而已。
几个重要的基本概念：（1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。
（2）里程碑：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑往往不同，一个项目中里程碑的数量也不是固定的。
（3）基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。
基线是一些重要的里程碑，但相关交付成果要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。
基线一旦建立后其变化需要受控制。
2、活动排序与网络图活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
活动按逻辑关系排序。
除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。
为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。
排序可使用项目管理软件，也可通过手工或自动化技术来实现。
（1）术语ES、EF、LS、LF、TF、FFES：E即Early，表示早；S即Star.表示开始。
ES表示最早开始时间。
EF：F即finish，表示完成。
EF表示最早完成时间。
LS：L即Last，表示晚，LS表示最晚开始时间。
LF：表示最晚完成时间。
TF：T即Total，表示总的；F即Float，表示浮动。
TF表示总的浮动时间，即总时差。
FF：F即Free，表示自由。
FF表示自由浮动时间，即自由时差。
（2）排列活动顺序的主要工具技术：①前导图法（单代号网络图，PDM）PDM（Precedence Diagramming Method,PDM）这是一种用节点表示活动，箭线表示活动之间的逻辑关系项目网络图。
在这种方法中，每项活动有唯一的活动号，并在活动号的上方标注工期。
（图4-1：前导图节点示意图）前导图法活动间的依赖关系：箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点表示的活动是箭尾节点的紧后活动。
510A B图4-1：前导图节点示意图前导图的绘制规则：前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系；图中不能出现双向箭头或无箭头的连线；图中不能出现无箭尾结点的箭线或无箭头结点的箭线；在图中不能出现循环回路；图中只能有一个起始结点和一个终止结点。
PDM图中活动之间存在四种依赖关系：FS（结束-开始）：前序活动结束后，后续活动才能开始。
（图4-2-a）FF（结束-结束）：前序活动结束后，后续活动才能结束。
(图4-2-b）SS（开始-开始）：前序活动开始后，后续活动才能开始。
(图4-2-c）SF（开始-结束）：前序活动开始后，后续活动才能结束。
(图4-2-d）A B A B图4-2-a FS:A结束后B开始图4-2-b FF：A结束后B结束A B A B图4-2-c SS：A开始后B开始图4-2-d SF：A开始后B结束②箭线图法（双代号网络图，ADM）箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）用箭线表示活动，节点表接活动排序的网络图，又叫双代号网络图法（Active On the Arrow,AOA）。
这种表示方法与前导图相反，每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。
（图4-3箭线图结点示意图）A B123510图4-3箭线图节点示意图在箭线图中需要遵循以下规则：网络图中每一活动必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号；任何两项活动紧前事件和紧随事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一事件的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）；只使用完成-开始依赖关系。
虚活动，所谓虚活动就是既不需要消耗时间，也不需要消耗资源的活动。
其存在的意义是为了辅助表达复杂的逻辑关系。
当出现平行作业、交叉作业、多个起点或终点时需要定义虚活动。
③确定依赖关系在进度管理中，通常使用4种依赖关系来进行活动排序，分别是强制性依赖关系、选择性的依赖关系、外部依赖关系和内部依赖关系。
强制性依赖关系，也称为硬逻辑关系、工艺关系。
这是活动固有的依赖关系，这种关系是活动之间本身存在的、无法改变的逻辑关系。
选择性的依赖关系，也称为软逻辑关系、组织关系、首选逻辑关系、优先逻辑关系。
这种依赖关系不是固定的，而是人为组织确定的一种先后关系，例如可以是项目管理团队根据经验确定的一种逻辑关系。
基于应用领域的最佳实践或项目的特殊性而设定。
影响总浮动时间。
如果快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。
外部依赖关系，这种关系涉及到项目与非项目活动之间的关系（即某个项目内部的活动的开展需依赖于某个属于项目之外的活动的开展），通常不在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系，项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。
④提前量和滞后量活动之间加入时间提前量和滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，在进度规划软件中，提前量表示为负数；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，在进度规划软件中，滞后量表示为正数。
3、活动资源估算活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。
活动资源估算过程一般与成本估算过程紧密配合。
注意两个日历的异同：项目日历：编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。
项目日历影响到所有的活动。
资源日历：记录了确定使用某种具体资源（如人员或是物资）日期的工作日，或不使用某种具体资源日期的非工作日。
项目资源日历一般根据资源的种类标识各自的节假日，以及可以使用资源的时间。
资源日历影响到与某种具体资源或资源种类相关的活动。
估算活动资源的重要工具之一是自下而上估算法。
自下而上估算法：这是对工作组成部分进行估算的一种方法。
如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。
接着再把这些资源需求汇总，得到每一个活动的资源需求，再往上进行累加。
其准确性取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。
4、活动持续时间估算活动持续时间估算是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
通常首先要估算出具体活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。
应该把每个活动持续时间估算所依据的全部数据与假设都记录在案。
软件开发项目通常用LOC（Line of Code）衡量项目规模，LOC指所有的可执行的源代码行数。
理解其内涵如下：（1）要利用计划活动对应的工作范围、需要的资源类型和资源数量，以及相关的资源日历（用于标明资源有无与多寡）信息。
（2）估算活动持续时间的依据来自于项目团队最熟悉具体活动工作内容和性质的个人或集体。
历时估算是逐步细化与完善的，估算过程要考虑数据依据的有无与质量。
（3）要求估算为完成计划活动而必须付出的工作努力数量，估算为完成计划活动而必须投入的资源数量，并确定为完成该计划活动而需要的工作时间数。
（4）估算完成计划活动所需工时单位数目，有时必须考虑因具体类型工作的要求而流逝的时间。
（5）项目总持续时间在制定进度计划过程中计算，是制定进度计划过程的成果。
估算活动持续时间的五项工具都很重要：（1）专家判断：通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。
专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。
最典型的专家判断法是德尔菲技术（Delphi法）。
德尔菲技术是组织一批专家试图就某个专题达成一致意见的一种方法。
其前题是专家须匿名参与评论。
组织者使用调查问卷就重要的项目参数征询意见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家，然后请他们做下一轮的评论。
这个过程重复几轮后，就可能取得相对较为一致的意见。
德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何专家个人对结果产生不恰当的影响。
（2）类比估算：以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。
采用类比估算，需解决重用代码的估算问题，公式如下：等价代码行=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】*已有代码行（3）参数估算：利用历史数据与其他变量（如代码行）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。