解决问题的技巧工作坊精品PPT课件
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问题解决(共16张PPT)
• （二） 构成问题的基本成分 • 给定 目标 障碍 • （三）问题的种类
• 根据不同的标准可以划分为不同的种类。
第三页，共16页。
• （四） 什么是问题解决
• 传统上，人们对问题解决的理解是指个人利用 已有的知识来处理新的情境。也就是说，吧新 情境概括到已经处理过的某类旧情境中去，就 能拿处理旧情境的方法来处理新情境，问题就 能解决。
• （二）噪音
第十三页，共16页。
第四节 问题解决能力的培养
一、问题解决的一般原理
1、在试图解决某个问题前，要先对它进行明确的阐述和规定 2、要超出某些显而易见的东西 3、要避免把注意力只局限于问题的一个方面 4、要当心和避免产生功能固着和负迁移的可能性 5、要放弃无希望的线索并寻找另外的可行途径 6、要探索一下你所得到的材料有多大的信度和代表性
7、要弄清楚任何前提所依据的假设 8、要明确区分数据和推论
9、要利用由未经证实的假说中得到的信息 10、要谨慎的接受同你自己意见一致的结论
第十四页，共16页。
• 二、让学生掌握问题解决的常规步骤
• 问题解决常规步骤包括六方面：
• 1、分析问题
• 2、产生一个问题解决的计划
• 3、回忆已有的信息或获得的新信息 • 4、产生一个问题解决的方案 • 5、检验问题解决的过程和验证问题解决的方
• （五） 问题解决的特征
• 目的的指向性
操作的顺序性
• （六） 问题解决与创造力的关系（P185）
第四页，共16页。
• 二、问题解决的基本阶段
• （一） 杜威的观点
• 杜威在去1910年出版的《我们怎样思维》一书中，首
次对问题解决的心理过程进行了探讨，提出了问题解 决的五个步骤：
• 根据不同的标准可以划分为不同的种类。
第三页，共16页。
• （四） 什么是问题解决
• 传统上，人们对问题解决的理解是指个人利用 已有的知识来处理新的情境。也就是说，吧新 情境概括到已经处理过的某类旧情境中去，就 能拿处理旧情境的方法来处理新情境，问题就 能解决。
• （二）噪音
第十三页，共16页。
第四节 问题解决能力的培养
一、问题解决的一般原理
1、在试图解决某个问题前，要先对它进行明确的阐述和规定 2、要超出某些显而易见的东西 3、要避免把注意力只局限于问题的一个方面 4、要当心和避免产生功能固着和负迁移的可能性 5、要放弃无希望的线索并寻找另外的可行途径 6、要探索一下你所得到的材料有多大的信度和代表性
7、要弄清楚任何前提所依据的假设 8、要明确区分数据和推论
9、要利用由未经证实的假说中得到的信息 10、要谨慎的接受同你自己意见一致的结论
第十四页，共16页。
• 二、让学生掌握问题解决的常规步骤
• 问题解决常规步骤包括六方面：
• 1、分析问题
• 2、产生一个问题解决的计划
• 3、回忆已有的信息或获得的新信息 • 4、产生一个问题解决的方案 • 5、检验问题解决的过程和验证问题解决的方
• （五） 问题解决的特征
• 目的的指向性
操作的顺序性
• （六） 问题解决与创造力的关系（P185）
第四页，共16页。
• 二、问题解决的基本阶段
• （一） 杜威的观点
• 杜威在去1910年出版的《我们怎样思维》一书中，首
次对问题解决的心理过程进行了探讨，提出了问题解 决的五个步骤：
《解决问题的技巧》PPT课件
2
四种不同的态度
2.归咎他责型 这种人姓"赖",什么事都敢推开,所有的问
题全都不关自己的事,推脱理由多得让人难以 置信.要么是自己从来没学过;要么是上司没 教好;要么同事"坑"了自己……总能打出一个 冠冕堂皇的理由.
其实质是能力不足,不愿承担自己的责任. 让这种人解决不良品,问题还没动一根"毛", 内部责任追究的"战火"早已熊熊燃起,结果只 会导致各部门内战不休,分散了团体的力量, 事情越办越乱.
3
四种不同的态度
3.孤芳自赏型 这种人满足于维持现有的品质水平,只
要不是大的不良,一点不著急,不愿改善现 状,总以为"神仙也不过如此".
其实质是故步自封,不求上进,让这种人 解决问题,慢性,数量少的问题,永远都解决 不了.
4
四种不同的态度
4.开拓解决型 这种人从不拒决任何问题的挑战,一旦
发生问题,不等不靠,想方设法解决,看到 现有成绩也看到不足,从不停止改善的脚 步,也只有这人才真正掌握对付问题的实 战能力.
你学会解决问题的技巧
34
明确有谁及在何时以什么方法收集必要 的资料.定期评估这些资料,与有关人员讨论 所得结果,并决定是否需要采取纠正行动.
30
执行行动的前后
困难度
② 急的 困难的
④ 不急的 困难的
① 急的 容易的
③ 不急的 容易的
时间
31
步骤6 效果确认
确认对策效果,防止二次发现. 防止二次再发与不良品对策同等重要.
开拓进取的态度是作为优秀的管理人 员必备的条件之一.
5
例
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援 船到达出事地点时,"环大西洋"号海轮消失 了,21名船员不见了,海面上只有一个救生电 台有节奏地发着求救的摩氏码.
四种不同的态度
2.归咎他责型 这种人姓"赖",什么事都敢推开,所有的问
题全都不关自己的事,推脱理由多得让人难以 置信.要么是自己从来没学过;要么是上司没 教好;要么同事"坑"了自己……总能打出一个 冠冕堂皇的理由.
其实质是能力不足,不愿承担自己的责任. 让这种人解决不良品,问题还没动一根"毛", 内部责任追究的"战火"早已熊熊燃起,结果只 会导致各部门内战不休,分散了团体的力量, 事情越办越乱.
3
四种不同的态度
3.孤芳自赏型 这种人满足于维持现有的品质水平,只
要不是大的不良,一点不著急,不愿改善现 状,总以为"神仙也不过如此".
其实质是故步自封,不求上进,让这种人 解决问题,慢性,数量少的问题,永远都解决 不了.
4
四种不同的态度
4.开拓解决型 这种人从不拒决任何问题的挑战,一旦
发生问题,不等不靠,想方设法解决,看到 现有成绩也看到不足,从不停止改善的脚 步,也只有这人才真正掌握对付问题的实 战能力.
你学会解决问题的技巧
34
明确有谁及在何时以什么方法收集必要 的资料.定期评估这些资料,与有关人员讨论 所得结果,并决定是否需要采取纠正行动.
30
执行行动的前后
困难度
② 急的 困难的
④ 不急的 困难的
① 急的 容易的
③ 不急的 容易的
时间
31
步骤6 效果确认
确认对策效果,防止二次发现. 防止二次再发与不良品对策同等重要.
开拓进取的态度是作为优秀的管理人 员必备的条件之一.
5
例
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援 船到达出事地点时,"环大西洋"号海轮消失 了,21名船员不见了,海面上只有一个救生电 台有节奏地发着求救的摩氏码.
存在问题及解决措施--ppt范例x
CHAPTER 03
问题三：幻灯片演示效果不佳
幻灯片切换过于频繁
总结词
过度切换幻灯片可能导致观众感到困惑和分 散注意力。
详细描述
频繁切换幻灯片可能会打断观众的思路，使 他们难以理解演讲内容。为了提高演示效果 ，应该适当控制幻灯片的切换频率，给观众 足够的时间消化和吸收信息。
幻灯片内容与讲解脱节
缺乏模板库
由于缺乏模板库的支持，每个成 员都需要自行设计和制作幻灯片 ，影响效率和质量。
CHAPTER 05
解决措施：提高幻灯片制作水平
提前规划内容和结构
确定幻灯片的主题和 目的，根据主题和目 的规划内容和结构。
在制作前，先进行内 容和结构的规划，避 免后期返工。
列出要讲述的关键点 ，并根据关键点整理 思路。
增加互动环节，调动观众积极性
在讲解过程中，增加互动环节，如提问、讨论等，调 动观众的积极性。
提供一些小礼品或纪念品，吸引观众参与互动环节。
利用模板和插件，提高制作效率
利用现有的PPT模板和插件，快速制作高质量的幻灯片 。
根据需要，开发适合自己的插件和工具，提高制作效率 和质量。
CHAPTER 06
详细描述
保持字体和字号的一致性是提高幻灯片美观度的关键。对于标题和正文，应选择不同的字体和字号以突出重点， 但要确保整体的一致性。通常，标题的字号应大于正文的字号，而正文中不同层级的标题可采用不同的字体和字 号。
排版过于拥挤
总结词
过于拥挤的排版会削弱幻灯片的可读性和视觉效果。
详细描述
避免在幻灯片上堆砌过多的文字和图片。每一张幻灯片应有一个清晰的主题或要点，并留出适当的空 白以增强可读性。图片和图表应保持清晰并与文本内容相关。如果需要添加大量文字，可考虑将其拆 分到多张幻灯片上。
有效解决问题的方法与技巧(精编课件).ppt
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会 不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。袋鼠说∶“很难说。 如果他们再继续忘记关门的话！”
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是 末，舍本而逐末，当然就不得要领了。找问题要找到关键的 点上，不能凭空想象。
精品课件
第三节 分析问题产生的根源
精品课件
第四节 制定解决问题的方案
制定解决方案步骤三:思维方向描述
方案2
方案3
方案2
方案1 方案2
方案3
方向1
方案1
方向2
问题 原因
精品课件
方案3
方向3 方向4
方案1
方案3 方案1 方案2
第五节 执行解决方案
1、制定解决问题的行动计划表 2、个人按既定时间实施并完成 3、团队先内部有效沟通再实施
✓ 在企业里，小问题也 极有可能导致一场严重 的企业危机。
问题到此为止
你不消灭问题，就会被问题消灭
问题不会自动消失 ！
每个员工参加工作，从某种角度来讲就是 为了解决企业发展过程中不断出现的问题。
精品课件
解决问题的最佳步骤
心态+思维 最重要！
1.界定问题 2.分析问题的原因
智商在发挥作用
Stay cool
天使对他说你不用急，你再继 续看下去。过了一会儿，用餐的时 间到了，只见一群骨瘦如柴的饿鬼 鱼贯地入座。每个人手上拿着一双 长十几尺的筷子。可是由于筷子实 在是太长了，最后每个人都只能夹 得到，而吃不到。
精品课件
你真觉得很悲惨吗？我再带你到天堂看看。到了天堂， 同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人用的是同样用一双 长十几尺的筷子。不同的是，围着餐桌吃饭的可爱的人们。 他们也用同样的长筷子夹菜，但不同的是，他们相互合作 喂对面的人吃菜，而对方也喂他吃。因此每个人都吃得很 愉快，身体都十分健康。
事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是 末，舍本而逐末，当然就不得要领了。找问题要找到关键的 点上，不能凭空想象。
精品课件
第三节 分析问题产生的根源
精品课件
第四节 制定解决问题的方案
制定解决方案步骤三:思维方向描述
方案2
方案3
方案2
方案1 方案2
方案3
方向1
方案1
方向2
问题 原因
精品课件
方案3
方向3 方向4
方案1
方案3 方案1 方案2
第五节 执行解决方案
1、制定解决问题的行动计划表 2、个人按既定时间实施并完成 3、团队先内部有效沟通再实施
✓ 在企业里，小问题也 极有可能导致一场严重 的企业危机。
问题到此为止
你不消灭问题，就会被问题消灭
问题不会自动消失 ！
每个员工参加工作，从某种角度来讲就是 为了解决企业发展过程中不断出现的问题。
精品课件
解决问题的最佳步骤
心态+思维 最重要！
1.界定问题 2.分析问题的原因
智商在发挥作用
Stay cool
天使对他说你不用急，你再继 续看下去。过了一会儿，用餐的时 间到了，只见一群骨瘦如柴的饿鬼 鱼贯地入座。每个人手上拿着一双 长十几尺的筷子。可是由于筷子实 在是太长了，最后每个人都只能夹 得到，而吃不到。
精品课件
你真觉得很悲惨吗？我再带你到天堂看看。到了天堂， 同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人用的是同样用一双 长十几尺的筷子。不同的是，围着餐桌吃饭的可爱的人们。 他们也用同样的长筷子夹菜，但不同的是，他们相互合作 喂对面的人吃菜，而对方也喂他吃。因此每个人都吃得很 愉快，身体都十分健康。
《解决问题的方法》PPT课件
试验报告
8D
D6：执行长期纠正措施
执行长期纠正措施，更新相关文件。长期纠正措施的 有效性可通过观察问题是否重复出现来评估。
关键性问题： 列出了纠正措施的有效率了吗？ 有效率经过验证了吗？
质量工具： FMEA SPC PFD
8D
D7：防止问题重复出现的措施
对质量保证体系进行修正：作业指导书、工艺文件等进行修订。
+ 无火花
油管堵 油箱空
汽化器 失效
结果事件
不能压缩 +
漏气
活塞 损坏
活塞不动 +
故障树分析
步骤：
1.确定顶事件(需解决的问题)； 2.把导致顶事件发生的因素进行分析------可从两个方向
(为何发生、为何流出)出发，综合4M1E进行分析； 3.逐次向下层因素进行分析，逐级找出发生故障的结果事
件，并通过逻辑符号将其汇总﹍﹍直至找出基本事件 (根本原因)为止； 4.进行定量分析，确定各结果事件/基本事件的影响度。
机种型号： 核心小组：
过程责任： 关键日期：
编制人： FMEA日期(编制)：
(修订)：
过程功能
潜在的 要求 失效模式
潜在的 失效后果
严 重 度
级 潜在的失效起 别 因／机理
频 度
现行预防性 过程控制
现行探测性 过程控制
不易 检测
度
风 险 度
建议对策
对策效果
责任者及 目标完成
日期
采取的对策
严 重 度
频 度
头脑风暴法
第二、没有错误的想法
不要担心自己的想法是否正确 不要批评其他人员的观点
第三、没有不值得回答的问题
对任何问题都要考虑其价值 别害怕/抗拒刨根问底 “我们过去都是这么干的”不是理由
问题分析与解决技巧PPT课件
要因分析图（鱼骨图）--例
产品
价格
品质 不佳
种类过少 搬运容易损坏
离职率高
造型不精 美
无法控制 广告商
价格不具弹性 成本过高
为何未达到 销售目标？
训练不足
缺乏预算
通路不良
人员
广告
通路
归类分析，寻找要因--案例分享（续）
产品
促销
问题描述：客户满意指标在过 去12个月由89分降至81分
产品质量问题 产品过于单一
是一种透过现象看本质，发现问题“根本 原因”的分析方法
是将头脑风暴法找出的成因，按相互关联 性绘制成的层次分明、条理清楚的图形， 因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图
要因分析图（鱼骨图）说明
写出问题，并画出一条线做为鱼的脊柱 把可能的成因分成合适的类别做成一条一
条的鱼骨 并把和主要成因相关的子因加它的下面 选出最可能的主要成因作进一步讨论
成因3
成因4 成因5
成因6
100 %
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
38
归类分析，寻找要点--案例分享（续）
产品
促销
产品质量问题 产品过于单一
错误的广告信息 产品过时
广告力度不够
经销商忠诚度下降
产品开发时间太长
经销商的利润太低
客户满意度下降 送货太慢
经销商服务不佳
投诉没有尽快解决 投诉没有得到满意的解决
问题与问题点
问题定义清楚或问题明确化后，所找出来、 并可以采取对策加以处理的关键成因点，称 为问题点。
例： --问题：客户满意指标在过去12个月由
89分降至81分 --问题点又是什么？
问题分析四方法
解决问题的技巧工作坊
问题分析
深入分析问题本质，明确 问题范围和影响程度。
目标设定
设定清晰、明确的目标， 为解决方案设计提供方向。
解决方案设计的原则与方法
方案构思
运用头脑风暴等方法，构思多种可能的解决方案。
方案评估
对构思的方案进行评估，选择最优方案进行实施。
解决方案的实施计划与步骤
制定实施计划
团队协作
明确实施目标、时间表和责任人，确 保计划可行性。
数据收集与分析
收集相关数据进行分析，为评估提供客观依据。
反馈收集与处理
收集用户或相关方的反馈意见，及时处理并改进 。
专家评审与建议
邀请专家进行评审和指导，提出宝贵意见和建议。
05
问题解决中的团队协作与 沟通
团队协作在问题解决中的作用
集体智慧
通过团队协作，可以汇聚来自不 同背景和专业领域的成员的智慧 和见解，从而更全面地理解和解
案例二：某团队项目延期问题应对策略
问题识别
项目进度严重滞后，无法满足预定交付时间。
原因分析
对项目进度计划、资源分配和团队协作进行深入分析，找出延期原因。
解决方案制定
重新调整项目进度计划，优化资源分配，加强团队协作和沟通。
实施与监控
实施新的项目进度计划，持续监控进度并及时调整，确保项目按时完成。
案例三：某政府部门服务效率提升措施
04
07
问题解决实践案例分析
案例一：某企业产品质量问题解决方案
问题识别
通过质量检测和客户反馈发现产品存在缺陷。
原因分析
组织专家团队对生产流程进行全面审查，找 出问题根源。
解决方案制定
针对生产流程中的关键环节进行优化，提高 产品质量。
解决问题的技巧教材模板.pptx
问题的征兆
•上个季度销售额 下降了20％
•生产成本超过预算 30％
•供应商连续2个月 延迟交货
•老板整个早上板着 面孔、一话不说
•我已经三个晚上睡 不好
•收集资料－问、听、看
2019-10-22
感谢你的聆听
38
缺乏问题意识的征兆
• “我们的公司没有问题”－缺乏危机感 • “好象有什么问题，却不清楚问题出在
－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及
“回避”问题
－例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那 些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操 作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每 桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做 好那些准备？”
• 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的
2019-10-22
感谢你的聆听
34
这个家庭共有多少人？
• 1个祖父 • 1个祖母 • 2个爸爸 • 2个妈妈 • 4个孩子 • 3个孙子 • 1个哥哥
• 1个姐姐 • 2个妹妹 • 2个儿子 • 2个女儿 • 1个‘公公’ • 1个‘婆婆’ • 1个媳妇
2019-10-22
感谢你的聆听
35
昆明世博会筹划委员会考虑如下问题：
全新2019目-10标-22 ，或避免可感谢能你的面聆听对的未来危险
17
更多例子
• 如果要使每一家人都有自己的房子？我 们应该怎么做？
• 如果再次发生类似的问题，我们怎么才 能免受其害？
• 如果人口继续老化，国家要如何解决老 年人的医疗成本问题？
• 如果我们的大客户发生变化。。。
2019-10-22
123456
2019-10-22 处理客户投感诉谢你的的反聆听应时间（天）
解决问题九大步骤 ppt课件
➢操作步驟:
（1）領導者寫下每個參與者的關於題目或問題的觀點 （2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單 （3）以循環賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織
者並記下
（4）直到所有的參與者都“Pass”. （5）合並相同的項 （6）參與者選擇幾項討論 （7）表決結果由會議主持者記錄下來 （8）目標可能是一個項目或是一些按優先順序排列的項目的組合
3.1 步驟說明
針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發 生的原因。
3.2 可以使用之工具
特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
17
2021/3/30
三. 九大步驟解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之層別法
層別法即對現象作分層﹑分類﹐以發現可疑之處。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
2021/3/30
一.認識問題
定義：現狀與應有的姿態(目標或期待) 的差异
Example #1: 測試一測良率
目標設定為 98%
差異
3%
問題
品質現狀為 95%
5
2021/3/30
一.認識問題
問題的三種型態
6
2021/3/30
直方圖
2021/3/30
旋轉90°
24
管制圖
+3r u
-3r
UCL 上控制界限 CL 中心線 LCL 下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方 案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
（1）領導者寫下每個參與者的關於題目或問題的觀點 （2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單 （3）以循環賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織
者並記下
（4）直到所有的參與者都“Pass”. （5）合並相同的項 （6）參與者選擇幾項討論 （7）表決結果由會議主持者記錄下來 （8）目標可能是一個項目或是一些按優先順序排列的項目的組合
3.1 步驟說明
針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發 生的原因。
3.2 可以使用之工具
特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
17
2021/3/30
三. 九大步驟解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之層別法
層別法即對現象作分層﹑分類﹐以發現可疑之處。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
2021/3/30
一.認識問題
定義：現狀與應有的姿態(目標或期待) 的差异
Example #1: 測試一測良率
目標設定為 98%
差異
3%
問題
品質現狀為 95%
5
2021/3/30
一.認識問題
問題的三種型態
6
2021/3/30
直方圖
2021/3/30
旋轉90°
24
管制圖
+3r u
-3r
UCL 上控制界限 CL 中心線 LCL 下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方 案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
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5％；约定期已到，工作还未完成
• 追究“为何变成如此？” 找出原因，采 用“原状恢复型”的解决方法
12
逸脱问题
未达问题
实绩曲线
预定曲线 实绩曲线
13
请举例说明在您工作岗位 曾经或正在
发生的此类问题
14
问题类型之二
• 谋求进步的问题：探索型
－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有 的组织体系
• 如果再次发生类似的问题，我们怎么才 能免受其害？
• 如果人口继续老化，国家要如何解决老 年人的医疗成本问题？
• 如果我们的大客户发生变化。。。
18
设定型问题
创造问题
目
开发问题
（经营者）
标
回避问题
导
向
探求问题 （管理者）
原
探索型问题
强化问题 改善问题
因
导
发生型问题
向
未达问题
逸脱问题
看得见的问题 （监督者）
27
解决‘问题’之前
• 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？
• 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？
• 是否已经具备所需的资源？ • 在你的影响范围内？
• 潜在的问题 • 对内的问题 • 间接的问题 • 复合的问题 • 真正的问题 • 内在的问题
10
问题＝目标与现状的差距
目标 现状
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想要达到的程度
差距 问题
已经做到的程度
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
11
问题类型之一
• 已经形成的问题：发生型
－问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加
8
问题的分类
• 简单 vs 复杂 • 作业性 vs 策略性 • 危机 vs 机会 • 重覆性 vs 独特性 • 个人 vs 集体 • 紧急 vs 不紧急 • 清楚 vs 模糊 • 重要 vs 不重要 • 看得见 vs 看不见
9
问题的种类
• 显著的问题 • 对外的问题 • 直接的问题 • 单一的问题 • 假定的问题 • 形式的问题
19
原因导向的问题
问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素
应有的 情况、 状态或结果
目标
差距 问题
现状
不该有的 情况、状态
或结果
20
目标 现状
问题
原因
对策
21
目标导向的问题
问“如何？” 或“如果..则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件
希望/期待的 情况、
状态或结果 目标
• 问“如何可以更好？”找出具有改善或 加强的可能性之处
15
您的部门或您个人是否 曾经或正在尝试 解决此类问题？ 请举例说明。
16
问题类型之三
• 预先设想的问题－设定型
－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体 制做为目标所在，来进行设想考虑的问题
－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及
“回避”问题
25
案例2：开发公司内部服务的改善
为了建立公司的服务文化，开发公司自 1999年末开始在公司内部进行了提高服 务质量意识的调查与培训。在2000年6 月，公司再进一步收集了部门经理及工 程技术人员对公司服务质量文化现状的 看法。根据有关调查所收集的资料，公 司准备成立一个专案小组，研究如何深 入推展公司服务文化建设。
解决问题的技巧工作坊
1
讨论内容
• 问题的分类 • 问题与决策的关系 • 解决问题的模式 • 个人与群体决策 • 收敛与发散式思考的应用 • 决策风格典型
2
• 解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法
• 信息科技在解决问题与管理决策的应用
3
工作坊的几个基本假设
做为一个中层管理人员： 1. 发生了一件引起你关注的事情。这件事情可
能是由你的上司指出（或提出）；也可能是 你自己意识到一些异况的发生（或将会发 生），而需要加以处理。 2. 对于发生的问题，你还没有充分掌握状况； 造成问题的原因，还没有明朗化。 3. 这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的 方案。
－例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那 些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操 作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每 桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做 好那些准备？”
• 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的
全新目标，或避免可能面对的未来危险
17
更多例子
• 如果要使每一家人都有自己的房子？我 们应该怎么做？
差距 问题
现状
现有的 情况、状态
或结果
22
您所带来的问题是属于 哪一个类型的问题？
23
三个案例
• 第一类：一间货运公司的问题 • 第二类：开发科技的内部服务文化建设 • 第三类：一间新加坡培训公司的例子
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案例1：YWY 货运公司
YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨 会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。 在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81 （100为满分）。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势， 但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标 85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下 跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门 主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司 决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题 进行系统的分析并加以解决。
4
希望促进的能力
• 危机处理 • 策略性思考 • 评估风险 • 经营决策 • 直觉与本能 • 争取支持 • ‘卖出’主意 • 带动团队
5
何谓‘问题’？
6
请谈谈您‘ 背上的猴子’
或 分享您‘ 心中的愿望’
7
问题的例子
• “公司的内部服务有待提高” • “生产部门士气低落” • “质量改善会议出席率欠佳” • “对公司向心力低落” • “主要客户决定取消定单”
26
案例3：建立新中培训学院
新加坡政府为了加强其对市场的反应能力， 决定分阶段改组属下机构以加强其竞争 力。在这个大前提下，新加坡一间负责 推广生产力与质量的半官方机构准备在 2001年将机构企业化，并争取在三年后 将作是研究以中国为对象成立一 个教育培训中心的可行性。
• 追究“为何变成如此？” 找出原因，采 用“原状恢复型”的解决方法
12
逸脱问题
未达问题
实绩曲线
预定曲线 实绩曲线
13
请举例说明在您工作岗位 曾经或正在
发生的此类问题
14
问题类型之二
• 谋求进步的问题：探索型
－凭意识性及主观性创造出的差距 －探究范围，除了原因之外，还包括目标 －包括“改善”问题及“强化”问题 －例：如何提高 A 产品的质量；能否加强现有 的组织体系
• 如果再次发生类似的问题，我们怎么才 能免受其害？
• 如果人口继续老化，国家要如何解决老 年人的医疗成本问题？
• 如果我们的大客户发生变化。。。
18
设定型问题
创造问题
目
开发问题
（经营者）
标
回避问题
导
向
探求问题 （管理者）
原
探索型问题
强化问题 改善问题
因
导
发生型问题
向
未达问题
逸脱问题
看得见的问题 （监督者）
27
解决‘问题’之前
• 现状与目标有差距吗？ -差距可以测量吗？ -差距须要纠正吗？
• 问题的紧急性（危机）及 重要性 （机会）？
• 是否已经具备所需的资源？ • 在你的影响范围内？
• 潜在的问题 • 对内的问题 • 间接的问题 • 复合的问题 • 真正的问题 • 内在的问题
10
问题＝目标与现状的差距
目标 现状
*应有的情况 *希望的状态 *期待的结果
想要达到的程度
差距 问题
已经做到的程度
*实际的情况 *目前的状态 *未料到的结果
11
问题类型之一
• 已经形成的问题：发生型
－问题所在，通常很明确 －是“看得见的问题” －又分为“逸脱”与“未达”两种 －例：核电厂爆炸；协和机坠毁；不良品增加
8
问题的分类
• 简单 vs 复杂 • 作业性 vs 策略性 • 危机 vs 机会 • 重覆性 vs 独特性 • 个人 vs 集体 • 紧急 vs 不紧急 • 清楚 vs 模糊 • 重要 vs 不重要 • 看得见 vs 看不见
9
问题的种类
• 显著的问题 • 对外的问题 • 直接的问题 • 单一的问题 • 假定的问题 • 形式的问题
19
原因导向的问题
问“为什么？”； 找出问题点； 消除造成现状的 因素
应有的 情况、 状态或结果
目标
差距 问题
现状
不该有的 情况、状态
或结果
20
目标 现状
问题
原因
对策
21
目标导向的问题
问“如何？” 或“如果..则 如何？ 找出改善方案、 创意点子； 创造达成目标 的条件
希望/期待的 情况、
状态或结果 目标
• 问“如何可以更好？”找出具有改善或 加强的可能性之处
15
您的部门或您个人是否 曾经或正在尝试 解决此类问题？ 请举例说明。
16
问题类型之三
• 预先设想的问题－设定型
－以未来的某种环境变化为条件，把必须采取的新体 制做为目标所在，来进行设想考虑的问题
－为纯目标意向型问题；可分为“开发”问题及
“回避”问题
25
案例2：开发公司内部服务的改善
为了建立公司的服务文化，开发公司自 1999年末开始在公司内部进行了提高服 务质量意识的调查与培训。在2000年6 月，公司再进一步收集了部门经理及工 程技术人员对公司服务质量文化现状的 看法。根据有关调查所收集的资料，公 司准备成立一个专案小组，研究如何深 入推展公司服务文化建设。
解决问题的技巧工作坊
1
讨论内容
• 问题的分类 • 问题与决策的关系 • 解决问题的模式 • 个人与群体决策 • 收敛与发散式思考的应用 • 决策风格典型
2
• 解决问题的工具与技巧 -分析与定义问题的方法 -寻找解决方案的方法 -评估与选择方案的方法 -落实方案的方法
• 信息科技在解决问题与管理决策的应用
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工作坊的几个基本假设
做为一个中层管理人员： 1. 发生了一件引起你关注的事情。这件事情可
能是由你的上司指出（或提出）；也可能是 你自己意识到一些异况的发生（或将会发 生），而需要加以处理。 2. 对于发生的问题，你还没有充分掌握状况； 造成问题的原因，还没有明朗化。 3. 这个问题不会自己消失，你必须寻找解决的 方案。
－例：“如果要把产品打入南美洲市场，必须具备那 些条件？”“如果发生核子战，国家还要能够持续操 作，必须具备那些体制呢？”；“如果油价升至每 桶。。美金，也要使公司事业能够持续下去，必须做 好那些准备？”
• 问“如果。。则如何？”以找出达到所设定的
全新目标，或避免可能面对的未来危险
17
更多例子
• 如果要使每一家人都有自己的房子？我 们应该怎么做？
差距 问题
现状
现有的 情况、状态
或结果
22
您所带来的问题是属于 哪一个类型的问题？
23
三个案例
• 第一类：一间货运公司的问题 • 第二类：开发科技的内部服务文化建设 • 第三类：一间新加坡培训公司的例子
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案例1：YWY 货运公司
YWY 公司管理层在今年第二季度的公司业绩检讨 会议上，发现客户的满意度已经连续第二次下降。 在这季度，客户对公司的满意度从84滑坡到81 （100为满分）。 公司外部客户的满意度在去年虽然稍有下降的趋势， 但总体还算相当平稳，并且保持在公司定下的指标 85之上。但是在上一个季度，满意度却从86点下 跌到84点。这个跌幅引起了管理层的重视，各部门 主管也因此被指令注意自己部门的服务。 然而，满意度的跌势并不因此受到控制，为此公司 决定成立一个跨部门的 5人专案小组，针对此问题 进行系统的分析并加以解决。
4
希望促进的能力
• 危机处理 • 策略性思考 • 评估风险 • 经营决策 • 直觉与本能 • 争取支持 • ‘卖出’主意 • 带动团队
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何谓‘问题’？
6
请谈谈您‘ 背上的猴子’
或 分享您‘ 心中的愿望’
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问题的例子
• “公司的内部服务有待提高” • “生产部门士气低落” • “质量改善会议出席率欠佳” • “对公司向心力低落” • “主要客户决定取消定单”
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案例3：建立新中培训学院
新加坡政府为了加强其对市场的反应能力， 决定分阶段改组属下机构以加强其竞争 力。在这个大前提下，新加坡一间负责 推广生产力与质量的半官方机构准备在 2001年将机构企业化，并争取在三年后 将作是研究以中国为对象成立一 个教育培训中心的可行性。