学习型组织的艺术与实务教材.pptx
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学习型组织PPT课件
演练
系统基础 模拟
25
1.1 什么是系统思考
在现实世界中，任何事物之间都是息息相关的。系统思考就是要 把这些息息相关的事物联系起来，以系统的整体观点来考虑问题。 系统思考可以使我们纵观全局、掌握重点。系统思考的艺术在于 看穿复杂背后引起变化的结构，但这绝不意味着要忽视复杂性， 而是要把许多杂乱的片段结合成为前后一贯的“故事”，明白地 指出问题的症结，以及找出较为持续有效的对策。显然，使用系 统思考的方法，可以让我们见树又见林，即不仅能看到问题的现 象存在，更重要的是又能认清现象背后的本质。
学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周 围世界如何运作的既有认识，也有助于提高我们的行动能力和行动效果。
– 改善传统思维对企业发展的制约 – 用未来情景企划思考未来
47
3.2 心智模式存在形式
心智模式存在形式 ——存在于人们的潜意识中 ——心灵地图 ——极少有人能意识到它的存在性
学习型组织
1
提纲
一、学习型组织的认知 二、五项修炼的要义
2
一、学习型组织@五项修炼总观
1.什么是学习型组织@五项修炼？ 2.什么是学习型组织智障？ 3.什么是微妙法则？ 4.如何学习五项修炼？
3
1. 学习型组织@五项修炼
起源 基础
内涵
学习型 组织
核心
特点 定义
自我
超越
心智
模式 学
习
。 修 炼
系统 思考
——看清实际情况 练习作抉择
37
2.1 什么是自我超越？
自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命， 并在此创造的基础上将自己融入整个组织、整个社会、整个 世界。自我超越是个人或企业成长的学习修炼，是对一个人 或企业真心之所向的“愿景”，不断重新聚焦、不断自我增 强的过程。
学习型组织的理论与实务课件(PPT 67页)
• 1. 精简: • 组织结构精简 • 运营流程精简
• 例如—— • 杰克·韦尔奇在GE公司确立“简单型企业
文化”，使公司围绕简单型文化进行运营。
• 丰田生产方式(TPS)的核心---杜绝浪费 • P&G公司的“一张纸”工作法 • “五分钟报告”的故事
2. 扁平化
传统企业-----------多层化
5.善于不断学习
• 学习型组织是指能够熟练地创造、获 取、解释、转移和保留知识，并根据这 些新的知识和观点，自觉地调整自身行 为的组织。
沃尔纳五阶段模型
第五阶段
学习与工作融合 第四阶段
学习纳入正常工作
第三阶段
学习引入企业 第二阶段
消费性学习 第一阶段
无意识学习
安达信公司关于学习的 心智模式转变：
• 宝钢现有自主管理小组2700多个， 2000年群众性自主管理活动各级发表 成果2412项，共有30个小组分别荣获 上海市冶金行业和国家级荣誉。
• 从1986—2000年，累计成果效益为 20.174亿元，平均年创效益1.345亿元。
案例1、
• 上海复星集团——
• 学习型的组织，创新型的团队
• 1992年开始创建时：3.8万人民币；
组织特点 传统的刚性、机械式 组织形式
开放性 封闭，面向内部
减少环境的影响
协调
等级结构
管理程序
权利来源 职位
决策制定 集权式
权利结构 集中的\等级的 领导方式 以任务为中心
命令型 注重监督与控制
现代的弹性、有机式 学习型组织形式 开放，面向顾客 接受环境影响 多样手段 人们之间交互作用 知识和专长 分权式
分散的\多样化的 以人为中心 参与型 注重激励与协调
学习型组织建设教材PPT49页
（二）更新观念，明确目标，推进学习型组织建设 1、创建学习型组织是济钢适应外部环境，参与国际市场竟争的需要 随着中国加入WTO，冶金行业直接面临的是世界钢铁强手的竞争。如何使我国由一个钢铁大国转变为钢铁强国，成为迫在眉睫的首要问题。济钢做为一个地方钢铁企业，生产能力和装备平相对落后，产品单一，资源方面也缺乏优势。要应对国际市场的激烈竞争，只有迅速的扩大规模、优化结构、提升企业核心竞争力，否则将难以生存。创建学习型组织将从根本上增强企业的竞争力，是新世纪济钢走向成功的必由之路。
创建学习型组织 推动企业持续发展
近几年来，济钢大力开展技术创新、管理创新，制定实施了低成本战略．可持续发展战略，精品战略、出口带动战略、人才战略等五大战略，走上了—条持续、快速、健康发展的道路。2001年生产钢320万吨、铁300万吨、钢材289万吨；实现销售收入71亿元、利税10．2亿元、利润3．9亿元。近四年来，实现利税、利润和职工收入3个翻番。今年预计生产钢393万吨、铁339万吨，钢材369万吨；实现销售收八78亿元．利税11．5亿元．利润5亿元
6紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。
案例：宝钢的“八个自主”活动。
九、学习型组织的企业文化
在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。企业领导应考虑两件事：时刻为部下创造辉煌提供机会时刻为部下创造成就搭建舞台
十、领导者的新角色
十一、案例分析——济南钢铁集团总公司
学习型组织的艺术与实务课件(PPT 94页)
– 当行动的后果超出了这个时空的范围，就不可 能直接从经验中学习
•
管理团体的迷思
熟练的无能：团体中充满了许多擅于避免真正学习的人
– 管理团体常把时间花在争权夺利、避免任何使
2020/1/3 自己失去颜面的事上
6
第一部分：全面体检你的组织
• 第三章
从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏的反思
• 结构影响行为
2020/1/3
15
对策可能比问题更糟
问题的后遗症：
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效 果，反而造成极危险的后遗症
应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多 心力去解决后遗症
避免舍本逐利：
为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决 方案必须增强系统肩负自己担子的能力
2020/1/3
16
欲速则不达
适度速率：
所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都 有其成长的最适当速率 而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率
新的行动：
系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根 植于新思考的行动
以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式 更具挑战性，但也更有希望
龟兔赛跑
2020/1/3
17因与果在时空上并不紧密源自连人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何 事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴 魂不散的回来找你
2020/1/3
14
显而易见的解往往无效
熟悉的“最好”：
应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因 此我们往往固执地使用自己最了解的方式
“非系统思考”的结果：
当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的 问题仍然没有改善，甚至更加恶化
错误的解决问题方式：
第五项修炼——学习型组织的艺术与实务
第五项修炼—— 学习型组织的艺术与实务
林洁蓝 专业经典著作导读
管理决策的新科学
1
2
3
4
作者生平 及写作背景
名著内容介绍
影响与评价
实践案例
Part.1
作者生平及写作背景
Part 1 作者生平
• 彼得·圣吉（Peter M. Senge） • 美国著名的管理学家 • 学习型组织之父 • 十大管理大师之一
修炼的涵义
Why：
看过古侠片，都会理解和认识到修炼的意义。修炼成仙，是为了 追求更好的境界；修炼养伤，是为了逃离病痛的折磨。那么，组 织要修炼，也是为了解决组织内的问题，促使组织更好的发展。
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟； 炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练； 二、建立企业内的学习型组织氛围。
第一项修炼： 自我超越
系统思考
第三项修炼： 共同愿景
第二项修炼： 心智模式
第五项修炼： 系统思考
第四项修炼： 团体学习
一、自我超越
“自我超越”的修炼是学习不断理、 清并加深个人的真正愿望，集中精力， 培养耐心，并客观地观察现实。很多人 往往会被环境改变，而失去了进取的动 力。自我超越就是要把员工内心中这种 成功的愿望激发出来。
▪5
各级政府机关、企业理念更新
引入两个问题
1
为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有60？
2
为什么1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？
两个问题，我的答案
答案
–这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组 织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。
林洁蓝 专业经典著作导读
管理决策的新科学
1
2
3
4
作者生平 及写作背景
名著内容介绍
影响与评价
实践案例
Part.1
作者生平及写作背景
Part 1 作者生平
• 彼得·圣吉（Peter M. Senge） • 美国著名的管理学家 • 学习型组织之父 • 十大管理大师之一
修炼的涵义
Why：
看过古侠片，都会理解和认识到修炼的意义。修炼成仙，是为了 追求更好的境界；修炼养伤，是为了逃离病痛的折磨。那么，组 织要修炼，也是为了解决组织内的问题，促使组织更好的发展。
What：
修——意味修身，修行，自律，长期感悟； 炼——意味着“习”，学以至用，反复训练。
How：
一、自己积极的感悟，反复的训练； 二、建立企业内的学习型组织氛围。
第一项修炼： 自我超越
系统思考
第三项修炼： 共同愿景
第二项修炼： 心智模式
第五项修炼： 系统思考
第四项修炼： 团体学习
一、自我超越
“自我超越”的修炼是学习不断理、 清并加深个人的真正愿望，集中精力， 培养耐心，并客观地观察现实。很多人 往往会被环境改变，而失去了进取的动 力。自我超越就是要把员工内心中这种 成功的愿望激发出来。
▪5
各级政府机关、企业理念更新
引入两个问题
1
为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有60？
2
为什么1970年列名财星杂志“500大企业”排行榜的公司，到了80年代却有1/3已销声匿迹？
两个问题，我的答案
答案
–这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组 织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没了。
学习型组织课件ppt
人们 ：总是等待美好的事物出现 不希望痛与苦的结果到来
学习型组织
识别（IDENTIFY） 认同（ACKNOWLEDGE）学习型培训团队建设 控制（CONTROL） 条件（PRE-CONDITION）
学习型组织—控制
控制（CONTROL） 控制的目的：
保证识别结果—战略目标系统实现
控制的两大要素：体制(SYSTEM)，机制(REGULATION)。 体制与机制的关系： ● 体制是组织的结构体系，机制是使结构运转的规则体系 ● 体制是硬件(HARDWARE)机制是软件(SOFTWARE)；
● 有多少教科书就有多少种关于团队的解释
学习型组织
什么是高效团队？
学习型组织
太极剑是怎么练成的？
学习型组织
什么是高效团队？
清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺、
良好的沟通 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持
学习型组织
什么是优秀团队？
学习型组织
一、INTRODUCTION 二学、习型组培织训团管队理建设理论 三、学习型组织 四、学习型培训团队
CONSTRUCTION
学习型组织—控制
2、学习型组织的机制特点
（1）机制与体制相互匹配 （2）机制是组织的灵魂
没有机制的体制就像一台未安装如何软件的电脑！ 同样，没有相应的体制，机制就无所依附。
（3）学习型组织的管理机制是一个科学管理平台
学习型组织—控制
外部
学
习
组织目标
型
组
个人目标
理念体系
织
科 学
学习型组织
测试题2
你是飞行团队负责人，你接到这样的任务： 你要至少让一架飞机围绕地球飞行一周，而每架飞 机加满油后只能绕地球飞行半周略多一点，但是可 以进行空中加油。为了完成这个任务，你至少应该 派出几架飞机？
学习型组织
识别（IDENTIFY） 认同（ACKNOWLEDGE）学习型培训团队建设 控制（CONTROL） 条件（PRE-CONDITION）
学习型组织—控制
控制（CONTROL） 控制的目的：
保证识别结果—战略目标系统实现
控制的两大要素：体制(SYSTEM)，机制(REGULATION)。 体制与机制的关系： ● 体制是组织的结构体系，机制是使结构运转的规则体系 ● 体制是硬件(HARDWARE)机制是软件(SOFTWARE)；
● 有多少教科书就有多少种关于团队的解释
学习型组织
什么是高效团队？
学习型组织
太极剑是怎么练成的？
学习型组织
什么是高效团队？
清晰的目标 相关的技能 相互的信任 一致的承诺、
良好的沟通 谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持
学习型组织
什么是优秀团队？
学习型组织
一、INTRODUCTION 二学、习型组培织训团管队理建设理论 三、学习型组织 四、学习型培训团队
CONSTRUCTION
学习型组织—控制
2、学习型组织的机制特点
（1）机制与体制相互匹配 （2）机制是组织的灵魂
没有机制的体制就像一台未安装如何软件的电脑！ 同样，没有相应的体制，机制就无所依附。
（3）学习型组织的管理机制是一个科学管理平台
学习型组织—控制
外部
学
习
组织目标
型
组
个人目标
理念体系
织
科 学
学习型组织
测试题2
你是飞行团队负责人，你接到这样的任务： 你要至少让一架飞机围绕地球飞行一周，而每架飞 机加满油后只能绕地球飞行半周略多一点，但是可 以进行空中加油。为了完成这个任务，你至少应该 派出几架飞机？
学习型组织课堂ppt课件
不学习、不改进
竞争优势
产品和服务
学习能力、知识和专业技能
管理者的职责 控制其他人
推动和支持他人
着眼点 对社会 对组织 对个人
效率
解决问题
试图控制社会影响
对社会多做贡献，调查并预测未来趋势
表面性，学习缺少持续性，僵化 连贯持续、促进大家灵活学习
被压制的、松散的、临时性的学习 阶段性有序性、探索性、自我超越性
歧见带来混乱 发现并面对冲突的根源 有技巧的讨论，“大容器” 中的探询 激发共同创造力
11
二、学习型组织的含义
五项修炼： • 系统思考：
系统观念：一个企业乃至整个社会都是一个系统，系统中各部分之间相互联 系，活动之间相互影响，其结果都要经过若干时间之后才能显现出来。 （蝴蝶效应，青蛙效应）
方法：通过资讯收集掌握事情的全貌 培养综观全局的思考能力，把握住系统的整体、全局的变化 透过现象看本质
12
二、学习型组织的含义
五项修炼：
向上 张力
基础
自
建 立
我
共
超
同
越 系统思考
①
⑤
愿 景 ③
核心（发动机）
团队学习 ④
改善心智 模式②
建立共同愿景—前提 团体学习—手段 改善心智模式—途径 自我超越—精神基础 系统思考试—核心
13
三、学习型组织的领导
• 领导的作用： • 设计社会建筑
确定目标和核心价值观的基础，设计并安排新政策、战略和结构，领导 并设计有效的学习程序 • 创造共同的愿景 提出协调一致的共同愿景以促进雇员为组织整体提高效益而行动 • 服务型的领导 为他人和组织的愿景奉献自己的领导，将权力、观念、信息分享给大家
更有效 一种
竞争优势
产品和服务
学习能力、知识和专业技能
管理者的职责 控制其他人
推动和支持他人
着眼点 对社会 对组织 对个人
效率
解决问题
试图控制社会影响
对社会多做贡献，调查并预测未来趋势
表面性，学习缺少持续性，僵化 连贯持续、促进大家灵活学习
被压制的、松散的、临时性的学习 阶段性有序性、探索性、自我超越性
歧见带来混乱 发现并面对冲突的根源 有技巧的讨论，“大容器” 中的探询 激发共同创造力
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二、学习型组织的含义
五项修炼： • 系统思考：
系统观念：一个企业乃至整个社会都是一个系统，系统中各部分之间相互联 系，活动之间相互影响，其结果都要经过若干时间之后才能显现出来。 （蝴蝶效应，青蛙效应）
方法：通过资讯收集掌握事情的全貌 培养综观全局的思考能力，把握住系统的整体、全局的变化 透过现象看本质
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二、学习型组织的含义
五项修炼：
向上 张力
基础
自
建 立
我
共
超
同
越 系统思考
①
⑤
愿 景 ③
核心（发动机）
团队学习 ④
改善心智 模式②
建立共同愿景—前提 团体学习—手段 改善心智模式—途径 自我超越—精神基础 系统思考试—核心
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三、学习型组织的领导
• 领导的作用： • 设计社会建筑
确定目标和核心价值观的基础，设计并安排新政策、战略和结构，领导 并设计有效的学习程序 • 创造共同的愿景 提出协调一致的共同愿景以促进雇员为组织整体提高效益而行动 • 服务型的领导 为他人和组织的愿景奉献自己的领导，将权力、观念、信息分享给大家
更有效 一种
《学习型组织的实践》课件
跨部门协作
加强部门间的沟通与合作 ，打破信息孤岛。
团队自主管理
赋予团队更多自主权，激 发员工的主动性和创造性 。
激励机制的建立
目标与绩效管理
设定明确、可衡量的目标 ，将个人绩效与组织目标 相结合。
薪酬与奖励制度
建立公平、激励性的薪酬 体系，对优秀表现给予物 质和精神奖励。
职业发展机会
提供晋升通道和培训机会 ，帮助员工实现个人职业 发展。
传统组织
等级分明、决策集中、员工被动执行、缺乏创新与适应性。
学习型组织
扁平化结构、决策民主化、员工主动学习与参与、持续创新与适应变化。
02 构建学习型组织的要素
建立共同愿景
总结词
共同的目标和，它为组织成员提供了明确的方向和目标。通 过共同的目标和价值观，组织成员能够更好地理解组织的使命和意义，从而激发 他们的积极性和创造力。
创新与适应
总结词
持续的创新和适应性调整
详细描述
创新与适应是学习型组织的动力，它强调组织在面对变化和挑战时，能够持续地进行创 新和适应性调整。通过创新与适应，组织能够更好地应对外部环境的变化，保持竞争优
势和可持续发展。
03 学习型组织的实践方法
组织结构的调整
01
02
03
扁平化组织结构
减少管理层级，提高决策 效率和响应速度。
学习型组织的挑战与机遇
应对变革
知识管理
学习型组织需要不断适应变革，保持组织 的灵活性和创新性，以应对外部环境的变 化。
学习型组织需要建立完善的知识管理体系 ，有效整合、共享和传承组织的知识资产 。
人才发展
合作共赢
学习型组织需要关注人才发展，为员工提 供多样化的学习和发展机会，激发员工的 潜力和创造力。
第五项修炼学习型组织的艺术与实务
系统思索的真正涵义不是不举动，而是一 种根植于新思索的举动
以系统思索处置效果，比普通处置效果的 方式更具应战性，但也更有希望
龟兔赛跑
因与果： 〝果〞，是指效果的清楚症状 〝因〞是指与症状最直接相关的系统互动 〝因〞与〝果〞在时间与空间上并不是严密相 连的 隐藏的〝差距〞：
大少数的人往往假定因果在时间与空间 上是很接近的
预先预算〝末日〞来临的时间，并及早减缓生长 的步伐，或可防患已然
管理方针：此时不要尝试去推进生长，而要除掉限制生长的要素
基模二：〝舍近求远〞
潜在的效果常在症状清楚出现后才会惹起留意。。 或许即使发现了，大家也由于需求付出极高的代价去 克制，而拈轻怕重，采用一些好意的、简便的、立刻 奏效的处置方法。
通常最容易的作法是以目的与现状间的差距作为终点
时间滞延：终于……
时间滞延是指举动与结果之间的时间差距 它会使你严重的矫枉过正
时间滞延是在一个变数对另一变数 的影响，需求一段时间才看得出的情 形下发作的
未经思索的积极举动常发生相反的 结果。它会发生不动摇与振荡，使你 无法很快趋近目的
在短期内，不重要的影响力往往会被无视，它们只会在临时之后回来缠着你
熟练的无能：集团中充溢了许多擅于防止真正学习的人
第一局部：片面体检你的组织
从啤酒游戏 统 第三章思 索
啤酒游戏的反思
• 结构影响行为 • 不同的人处于相反的结构之中，倾向于发生性质相似的结果 • 当效果发作时，我们通常会见怪于某些人或某些事情 • 效果或危机，却经常是由我们所处系统中的结构所形成 • 人类系统中的结构是巧妙而扑朔迷离的 • 结构还包括大家作决议时所依据的许多运作原那么 • 我们依据这些原那么诠释认知、目的、规范，并将之化为举动 • 有效的创意解常出自新的思索方式 • 人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾觉察
以系统思索处置效果，比普通处置效果的 方式更具应战性，但也更有希望
龟兔赛跑
因与果： 〝果〞，是指效果的清楚症状 〝因〞是指与症状最直接相关的系统互动 〝因〞与〝果〞在时间与空间上并不是严密相 连的 隐藏的〝差距〞：
大少数的人往往假定因果在时间与空间 上是很接近的
预先预算〝末日〞来临的时间，并及早减缓生长 的步伐，或可防患已然
管理方针：此时不要尝试去推进生长，而要除掉限制生长的要素
基模二：〝舍近求远〞
潜在的效果常在症状清楚出现后才会惹起留意。。 或许即使发现了，大家也由于需求付出极高的代价去 克制，而拈轻怕重，采用一些好意的、简便的、立刻 奏效的处置方法。
通常最容易的作法是以目的与现状间的差距作为终点
时间滞延：终于……
时间滞延是指举动与结果之间的时间差距 它会使你严重的矫枉过正
时间滞延是在一个变数对另一变数 的影响，需求一段时间才看得出的情 形下发作的
未经思索的积极举动常发生相反的 结果。它会发生不动摇与振荡，使你 无法很快趋近目的
在短期内，不重要的影响力往往会被无视，它们只会在临时之后回来缠着你
熟练的无能：集团中充溢了许多擅于防止真正学习的人
第一局部：片面体检你的组织
从啤酒游戏 统 第三章思 索
啤酒游戏的反思
• 结构影响行为 • 不同的人处于相反的结构之中，倾向于发生性质相似的结果 • 当效果发作时，我们通常会见怪于某些人或某些事情 • 效果或危机，却经常是由我们所处系统中的结构所形成 • 人类系统中的结构是巧妙而扑朔迷离的 • 结构还包括大家作决议时所依据的许多运作原那么 • 我们依据这些原那么诠释认知、目的、规范，并将之化为举动 • 有效的创意解常出自新的思索方式 • 人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾觉察
学习型组织的艺术与实务课件
•
4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
5.26.20215.26.202108:3008:3008:30:5708:30:57
13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.6. 821.6.8 12:09:4 412:09: 44June 8, 2021
•
14、谁要是自己还没有发展培养和教 育好， 他就不 能发展 培养和 教育别 人。202 1年6月 8日星 期二下 午12时9 分44秒 12:09:4 421.6.8
补偿性回馈的感觉：
你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于 是你更辛苦地推
但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈 大的努力去回应
不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭
2021/6/8
每天积累一点点
14
错误做法的诱惑：
在短期之中我们确实可看到一些效果，补偿性 回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才 会被发现
第五项修炼
学习型组织的艺术与实务
作者：彼得•圣吉
自我修炼
不断反照个人对周遭影 响的一面镜子
改善心智模式
专注于开放的方式，体 认我们认知方面的缺失
团体学习
使集体力量超越个人力 量加总的激素和
共同愿景
培养成员对团体的长期 承诺
系统思考 整合其他各项修炼于一体
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善意的干预引起了系统的反应，但这反应反过 来抵消干预所创造的利益
补偿性回馈的感觉：
你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于 是你更辛苦地推
但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈 大的努力去回应
不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭
9/12/2020
渐糟之前先渐好
错误做法的诱惑：
大多数的人往往假设因果在时间与空间 上是很接近的
在复杂的系统中，事实真相 与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距
9/12/2020
寻找小而有效的高杠杆解
杠杆作用：
小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重 大、持久的改善
9/12/2020
组织的学习障碍2
缺乏整体思考的主动积极
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外 还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑
专注于个别事件
亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性 当今的威胁，并非出自突发事件，而是缓慢、渐进、无法察觉的过程
煮青蛙的故事
世界移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率 必须放慢认知变化的步调，特别注意那些细微以及不太寻常的变化
9/12/2020
组织的学习障碍3
从经验学习的错觉
从经验学习有其时空极限，任何行动在时空上都有其有效范围 最强有力的学习出自直接的经验（在有效氛围内） 当行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习
管理团体的迷思
管理团体常把时间花在争权夺利、避免任何使自己失去颜面的事上 公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人 纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子
9/12/2020
第二部分：新思考、新视野
第四章
第五项修炼的微妙法则
今日的问题来自于昨日的解决方案
错误的解决问题方式：
只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分， 当事者却未察觉
产生的原因：
在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经 常不是同一人
9/12/2020
愈用力推，系统反弹力量愈大
补偿性回馈：
学习型组织的艺术与实务
自我修炼
不断反照个人对周遭影 响的一面镜子
改善心智模式
专注于开放的方式，体 认我们认知方的激素和
共同愿景
培养成员对团体的长期 承诺
系统思考 整合其他各项修炼于一体
第一部分：全面体检你的组织
第二章
你的组织有学习障碍吗？
组织的学习障碍1
熟悉的“最好”：
应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因 此我们往往固执地使用自己最了解的方式
“非系统思考”的结果：
当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的 问题仍然没有改善，甚至更加恶化
9/12/2020
对策可能比问题更糟
问题的后遗症：
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效 果，反而造成极危险的后遗症
应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多 心力去解决后遗症
避免舍本逐利：
为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决 方案必须增强系统肩负自己担子的能力
9/12/2020
欲速则不达
适度速率：
所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都 有其成长的最适当速率 而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率
新的行动：
局限思考
我们长久以来被灌输固守本职的观念 多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力 现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障
归罪于外
当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界 归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品：以片段的方式来看外在的世界 当我们归罪于外时，已将“系统”切割 无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题
人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则 我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动
有效的创意解常出自新的思考方式
人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉
9/12/2020
结构影响行为
结构影响行为
了解重要问题，我们的眼界必须高于只看个别事件、疏失或个性 深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构 真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素
一个结构中的任何一个因素的情绪都能传递到其他因素中 绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊 当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统
以系统观点解释复杂状况的层次
系统结构层次的观点 ：能改造行为的变化形态 行为变化形态层次的观点： 能顺应变动中的趋势 事件层次的观点：采取反应式的行为
看不见的运作
统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系 这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间 微妙人类社会系统中，结构本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分 我们有力量改变置身其中的结构，参与运作
9/12/2020
突破局限的思考
被切割的局限思考
熟练的无能：团体中充满了许多擅于避免真正学习的人
9/12/2020
第一部分：全面体检你的组织
第三章
从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏的反思
结构影响行为
不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果 当问题发生时，我们通常会怪罪于某些人或某些事情 问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成
在短期之中我们确实可看到一些效果，补偿性 回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才 会被发现
表面的政治决策：
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈 现良好状况的假象。
人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何 事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴 魂不散的回来找你
9/12/2020
显而易见的解往往无效
系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根 植于新思考的行动
以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式 更具挑战性，但也更有希望
9/12/2020
龟兔赛跑
因与果在时空上并不紧密相连
因与果：
“果”，是指问题的明显症状 “因”是指与症状最直接相关的系统互动 “因”与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的
隐藏的“差距”：
补偿性回馈的感觉：
你愈用力推，系统反推回来的力量也愈大，于 是你更辛苦地推
但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈 大的努力去回应
不论是透过积极干预或徒增压力的克制本能，更加用力推进只有令人精疲力竭
9/12/2020
渐糟之前先渐好
错误做法的诱惑：
大多数的人往往假设因果在时间与空间 上是很接近的
在复杂的系统中，事实真相 与我们习惯的思考方式之间，有一个根本的差距
9/12/2020
寻找小而有效的高杠杆解
杠杆作用：
小而专注的行动，如果用对了地方，能够产生重 大、持久的改善
9/12/2020
组织的学习障碍2
缺乏整体思考的主动积极
真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外 还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑
专注于个别事件
亏注在个别事件上，似乎是人类进化过程所养成的一种习性 当今的威胁，并非出自突发事件，而是缓慢、渐进、无法察觉的过程
煮青蛙的故事
世界移动太过缓慢，而我们的头脑习于较快的频率 必须放慢认知变化的步调，特别注意那些细微以及不太寻常的变化
9/12/2020
组织的学习障碍3
从经验学习的错觉
从经验学习有其时空极限，任何行动在时空上都有其有效范围 最强有力的学习出自直接的经验（在有效氛围内） 当行动的后果超出了这个时空的范围，就不可能直接从经验中学习
管理团体的迷思
管理团体常把时间花在争权夺利、避免任何使自己失去颜面的事上 公司只奖励擅于提出主张的人，而不奖励深入质疑复杂问题的人 纵使我们觉得没有把握，为了保护自己，也不会露出无知的样子
9/12/2020
第二部分：新思考、新视野
第四章
第五项修炼的微妙法则
今日的问题来自于昨日的解决方案
错误的解决问题方式：
只是把问题从系统的一个部分推移到另一部分， 当事者却未察觉
产生的原因：
在系统中解决第一个问题者和承接新问题者经 常不是同一人
9/12/2020
愈用力推，系统反弹力量愈大
补偿性回馈：
学习型组织的艺术与实务
自我修炼
不断反照个人对周遭影 响的一面镜子
改善心智模式
专注于开放的方式，体 认我们认知方的激素和
共同愿景
培养成员对团体的长期 承诺
系统思考 整合其他各项修炼于一体
第一部分：全面体检你的组织
第二章
你的组织有学习障碍吗？
组织的学习障碍1
熟悉的“最好”：
应用熟悉的方法来解决问题，好像最容易，因 此我们往往固执地使用自己最了解的方式
“非系统思考”的结果：
当我们努力地推动熟悉的解决方案，而根本的 问题仍然没有改善，甚至更加恶化
9/12/2020
对策可能比问题更糟
问题的后遗症：
有时候容易的、或熟悉的解决方案不但没有效 果，反而造成极危险的后遗症
应用非系统的解决方案，在日后常需投入更多 心力去解决后遗症
避免舍本逐利：
为了避免舍本逐末结构的弱点，任何长期解决 方案必须增强系统肩负自己担子的能力
9/12/2020
欲速则不达
适度速率：
所有自然形成的系统，从生态到人类组织，都 有其成长的最适当速率 而此最适当速率远低于可能达到的最快成长率
新的行动：
局限思考
我们长久以来被灌输固守本职的观念 多数人认为自己对于整体只有很小或毫无影响能力 现代组织功能导向的设计，将组织依功能切割分工，更加深了这种学习智障
归罪于外
当事情出了问题，我们往往倾向归罪于外界 归罪于外并发症实际上是局限思考的副产品：以片段的方式来看外在的世界 当我们归罪于外时，已将“系统”切割 无法认清那些存在于“内”与“外”互动关系中的许多问题
人类系统中的结构是微妙而错综复杂的
结构还包括大家作决定时所根据的许多运作原则 我们依据这些原则诠释认知、目标、规范，并将之化为行动
有效的创意解常出自新的思考方式
人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不曾发觉
9/12/2020
结构影响行为
结构影响行为
了解重要问题，我们的眼界必须高于只看个别事件、疏失或个性 深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构 真正深入、独特的洞察力，来自于认清楚系统本身正是导致整个变化形态的因素
一个结构中的任何一个因素的情绪都能传递到其他因素中 绝大多数人对于自己是较大系统内一部分的这个事实，认知非常模糊 当一个恶性循环牵动另一个恶性循环时，恐慌便会上下扩散到整个产销系统
以系统观点解释复杂状况的层次
系统结构层次的观点 ：能改造行为的变化形态 行为变化形态层次的观点： 能顺应变动中的趋势 事件层次的观点：采取反应式的行为
看不见的运作
统结构所指的是随着时间的推移，影响行为的一些关键性的相互关系 这些关系不是存在于人与人之间的相互关系，而是存在于关键性的变数之间 微妙人类社会系统中，结构本质是微妙的，每一分子都是整体结构的一部分 我们有力量改变置身其中的结构，参与运作
9/12/2020
突破局限的思考
被切割的局限思考
熟练的无能：团体中充满了许多擅于避免真正学习的人
9/12/2020
第一部分：全面体检你的组织
第三章
从啤酒游戏看系统思考
啤酒游戏的反思
结构影响行为
不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似的结果 当问题发生时，我们通常会怪罪于某些人或某些事情 问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成
在短期之中我们确实可看到一些效果，补偿性 回馈通常要经过一段时间的“滞延”（delay）才 会被发现
表面的政治决策：
许多管理的干预行为，常在恶果显示之前，呈 现良好状况的假象。
人类已发展出一套复杂的系统，有办法使任何 事情在短期看来很好，但是最后补偿性回馈会阴 魂不散的回来找你
9/12/2020
显而易见的解往往无效
系统思考的真正涵义不是不行动，而是一种根 植于新思考的行动
以系统思考处理问题，比一般处理问题的方式 更具挑战性，但也更有希望
9/12/2020
龟兔赛跑
因与果在时空上并不紧密相连
因与果：
“果”，是指问题的明显症状 “因”是指与症状最直接相关的系统互动 “因”与“果”在时间与空间上并不是紧密相连的
隐藏的“差距”：