KPI分析和绩效管理 83页
绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效考核分析报告及绩效管理工作总结一、绩效考核分析报告1.考核结果总体情况根据绩效考核结果统计数据，全体员工绩效考核结果分布呈正态分布，优秀居多，良好次之，中等和差的占比较少。
说明大部分员工在工作中表现出了较高的工作业绩和绩效水平，整体绩效较为稳定。
2.不同岗位绩效差异分析通过对各个岗位的绩效数据进行分析，发现不同岗位之间的绩效差异较大。
一些核心技术岗位和管理岗位的绩效较好，而一些基层岗位和服务岗位的绩效相对较低。
这可能与不同岗位的工作性质、责任和影响范围有关。
3.绩效与奖惩关系分析在绩效考核结果的数据分析中，发现绩效较好的员工得到了相应的奖励，如加薪、晋升等。
而绩效较差的员工则可能受到惩罚，如降薪、降职等。
这种绩效与奖惩关系的建立，有效激励优秀员工的进一步提升工作表现，也对弱势员工形成一定压力，促使其改进工作态度和绩效水平。
4.绩效改进建议综合分析绩效考核结果，针对不同员工的绩效差异，制定个性化的培训计划和提升方案。
对于绩效较低的员工，需要提供更多的培训机会和指导，帮助他们提升工作能力和绩效水平。
同时，积极向高绩效员工学习，分享他们的成功经验，提高整体团队的绩效。
绩效管理是一项重要的人力资源管理工作，其目的是帮助企业评估和提升员工的工作绩效，从而提高整体组织绩效。
以下是我对今年度绩效管理工作的总结：1.目标设定与沟通在绩效管理过程中，我积极参与目标设定和沟通工作。
与员工一起制定明确、具体和可衡量的工作目标，确保每个员工都清楚知道自己的工作职责和任务，以及如何为组织的整体绩效做出贡献。
2.绩效评估与反馈我按时进行了绩效评估工作，并与每个员工进行了反馈。
在评估过程中，我注重客观公正地评价员工的业绩，并提供具体的数据和事实作为依据。
在反馈过程中，我积极与员工共同探讨绩效评估结果，帮助他们了解自己的优势和改进空间，并提供相关的建议和支持。
3.奖励与激励措施我积极参与奖励与激励工作，根据绩效评估结果给予优秀员工相应的奖励和晋升机会，同时对绩效较差的员工提供指导和培训机会。
KPI绩效管理 PPT课件
跟踪下属举例
主管张：哎呀~~小王、最近工作咋样呀？ 小王：挺好的~~~~ 主管张：嗯~~~不错，好好努力，下个月我打算
给你涨工资。 主管张满意的走开了。。。。
请问：您有过这样的跟踪下属的经历吗？
探讨：如何跟踪下属的工作？
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跟踪下属举例
主管张：小王：今天是某月某日了，我交给你的那“投标 书”做的怎么样了？
………………….
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3
行行色色的主管
▲专业技术型 ▲埋头拉车型 ▲放牛吃草型
▲劳动模范型 ▲弟兄帮派型
您是否属于其中某一种？为什么？
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从管理者的职责谈起．．．．．．
我们为什么需要管理？
找出差距，用少少的力气管出大大的成果 管理到底管什么？
人、机﹑料﹑环﹑法﹑测 管理从哪里开始？
你了解你的工作职责吗? 问题来自哪里？
关键词: 关键词: 关键词:
率 期 进度
0
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KPI指标分解步骤
1、按组织结构 2、按流程分解 3、先按业务流程再按组织结构审视
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KPI指标的分解
分解思路：
公司KPI
公司战略目标
部门主要职责
公司级KPI
部门级KPI
部门级KPI
岗位主要职责 岗位KPI
岗位级KPI
0
10
部门KPI指标的分解原则
小王：哦~~按照您的要求做的怎么怎么样了，是按计划进 行的
主管张：哦~~不错，请您把你做的东西先给我看看 小王：好的 看完后；主管张：这里有几个地方我个人觉得应该修正下，
咱们找个时间详细沟通。 总结：通常作为下属的，如果了解了上司检查工作的习惯，
KPI与绩效管理
KPI与绩效管理绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及到衡量和评估员工工作表现的过程，以确保他们能够达到组织设定的目标。
为了更好地管理绩效，许多组织已经引入了关键绩效指标（KPIs）作为衡量和跟踪绩效的工具。
本文将探讨KPI与绩效管理之间的关系，以及如何有效地设计和管理KPI。
一、KPI的定义与目的关键绩效指标（KPI）是对组织或个人的业绩进行量化和度量的一种工具。
它可以是定量的指标，如销售额、客户满意度，也可以是定性的指标，如员工素质、创新能力等。
KPI的目的是为了帮助组织或个人实现他们的目标，并提供一个可衡量的标准来评估绩效。
二、KPI的设计原则1. 与组织目标相一致：KPI应当与组织的战略目标相一致，并且能够直接或间接地贡献到这些目标的实现。
2. 可量化和可衡量：KPI应当是可以量化和可衡量的，这样才能够对绩效进行准确的评估和跟踪。
3. 可追踪和可观测：KPI应当是可以追踪和观测的，这样才能够及时地发现绩效问题并采取相应的改进措施。
4. 指向改进和学习：KPI应当指向组织的改进和学习，通过分析KPI的结果，组织能够识别出存在的问题，并采取相应的改善措施。
5. 可信和公正：KPI的设计应当是可信和公正的，避免主观性和偏见的影响，确保绩效评估的客观性和公正性。
三、KPI与绩效管理的关系KPI是绩效管理的核心，它们相互关联，共同构成了一个有效的绩效管理系统。
绩效管理的过程中，KPI起到了以下几个方面的作用：1. 目标设定：KPI的设定能够帮助组织和员工明确绩效目标，以及实现这些目标所需的关键指标。
2. 绩效评估与反馈：通过对KPI的跟踪和衡量，可以对员工的绩效进行评估，并及时给予相应的反馈，以帮助他们提高表现。
3. 绩效奖励与激励：基于KPI的评估结果，组织可以采取相应的奖励和激励措施，以鼓励员工继续努力，同时提高整体绩效。
4. 绩效改进与发展：KPI的结果可以揭示组织和个人存在的问题和瓶颈，从而促使组织采取改进措施，推动绩效的持续改善和发展。
KPI绩效管理与绩效评估(doc 40页)
KPI绩效管理与绩效评估(doc 40页)(KPI)绩效管理操作手册绩效管理操作手册目录第一部分：绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分：关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分：绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。
在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式---着重于过程而非评价---寻求对问题的解决而非寻找错处---体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序---是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进---改进与提高绩效水平---绩效改进的目标列入下期绩效计划中---绩效改进需管理者与员工双方的共同努力---绩效改进的关键是提高员工的能力与素质---绩效管理循环的过程是绩效改进的过程---绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。
KPI绩效指标制定和绩效管理
KPI绩效指标制定和绩效管理KPI（关键绩效指标）是绩效管理中非常重要的一部分，它能够帮助组织明确目标，并评估员工、团队和组织的绩效。
在本文中，我们将讨论如何制定和管理KPI以及其在绩效管理中的重要性。
KPI制定的过程通常包括以下几个步骤：1.确定组织目标：首先，组织需要明确其战略目标和愿景。
这些目标应该是具体、可衡量的，并与组织的长期发展计划相一致。
2.确定关键绩效指标：一旦组织目标确定，接下来是确定与这些目标相关的关键绩效指标。
这些指标应该能够量化和衡量组织在实现其目标方面的进展。
3.设定目标和标准：接下来，为每个关键绩效指标设定明确的目标和标准。
这些目标应该具有挑战性但可实现，并且应该能够指导员工的行为和决策。
4.监测和评估绩效：绩效管理需要定期监测和评估员工、团队和组织的绩效。
这可以通过收集和分析数据来实现，以便确定绩效是否达到预期的目标和标准。
绩效管理的过程中，KPI发挥着至关重要的作用。
以下是几个先进组织在KPI制定和绩效管理方面的最佳实践：1.与员工合作制定KPI：在制定KPI时，应该与员工合作，以确保他们对目标和标准的制定有参与感。
这将增加员工的责任感和承诺，并提高绩效的达成程度。
2.定期回顾和调整KPI：KPI不应该是一成不变的，而应该定期回顾和调整。
这样可以确保KPI与组织目标的变化保持一致，并根据员工和团队的表现进行调整。
3.提供反馈和奖励：在实施绩效管理过程中，及时提供反馈是非常重要的。
员工需要知道他们在哪些方面做得很好，以及需要改进的地方。
此外，在达到或超越KPI时，也应该提供适当的奖励，以激励员工的努力和表现。
4.使用技术和数据分析：现代技术和数据分析工具可以帮助组织更有效地制定和管理KPI。
这些工具可以帮助收集和分析大量数据，以便更好地理解绩效和发现潜在的改进机会。
KPI在绩效管理中起着重要的作用。
它们不仅可以帮助组织明确目标，还可以评估员工、团队和组织的绩效。
通过制定适当的KPI，并使用有效的绩效管理工具和技术，组织可以更好地实现其战略目标并提高绩效水平。
如何将KPI与绩效管理有效结合？
将KPI（关键绩效指标）与绩效管理有效结合是现代企业实现目标、提升员工效率和推动组织发展的关键步骤。
以下是对如何结合KPI与绩效管理的详细探讨。
一、理解KPI与绩效管理的概念1. KPI（关键绩效指标）定义：KPI是衡量员工、团队或组织在某个特定时期内实现其关键业务目标效果的量化指标。
它帮助组织明确目标，关注最重要的方面，以便更好地分配资源和精力。
2. 绩效管理定义：绩效管理是一个持续的过程，包括设定目标、监控进展、评估表现和提升能力等四个步骤，以提高个体和团体绩效从而实现公司的目标。
绩效管理关注如何实现和提升组织中个人与团体的工作效率和质量。
二、分析KPI与绩效管理的关系KPI与绩效管理之间存在密切的关系。
KPI为绩效管理提供了明确的目标和评估标准，使得管理者能够有针对性地对员工的工作进行监控和评估。
而绩效管理则为实现KPI提供了手段和方法，包括制定计划、执行监控、评估和反馈等环节。
KPI的实现情况可以作为绩效管理的重要衡量标准，通过对KPI的分析和调整，可以更好地推进绩效管理的实施。
三、探讨有效结合KPI与绩效管理的策略1. 明确组织目标并设定合理的KPI：首先，组织需要明确其长期和短期目标，并根据这些目标设定合理的KPI。
这些KPI应该具有可衡量性、相关性和时限性，能够反映组织的核心价值观和关键业务领域。
同时，KPI的数量不宜过多，以便更好地关注最重要的方面。
2. 制定详细的绩效管理计划：为实现设定的KPI，组织需要制定详细的绩效管理计划，包括具体的任务分配、时间安排、资源调配等。
确保每个员工都清楚自己的职责和目标，以便有针对性地开展工作。
3. 监控KPI与绩效管理的实施过程：在实施过程中，组织需要密切关注KPI与绩效管理的执行情况，定期收集和分析数据，以便及时发现问题并进行调整。
同时，管理者还需要与员工保持沟通，了解他们的困难和需求，提供必要的支持和帮助。
4. 评估与反馈：在设定的时间周期内，组织需要对员工的绩效进行评估，并根据评估结果提供反馈。
KPI绩效指标-KPI分析和团队管理 精品
单位四的问题分析
1、人均保费低：举绩率低，人均产能不低 举绩率低---拜访量和促成能力 拜访量---意愿、能力 人均产能---有效人均件数、件均保费 有效人均件数：拜访量、促成概率
2、人力：人力不少，但战斗力不强
建议
一、抓活动量管理：做好晨会经营，检 查一卡两志 二、加大短险的销售：短险做为敲门砖， 也是促活动量好的方法，易销售，可跑 马圈地，建立客户群体。 三、以点带面：利用好团队当中的绩优 人员，带动团队打拚的氛围。 四、抓举绩：可利用破零的活动，提高 举绩率。
人价值体现)
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三、KPI的解析方法
KPI的表现 原因分析 改善措施
人均件数分析
•人均件数=本期出单件数/本期平均人数
营销队伍管理的监控指标 表现为
➢ 队伍战斗力 ➢ 队伍活动量 ➢ 队伍业务潜质
人均件数分析
•人均件数=本期出单件数/本期平均人数
3、偏低的原因
➢ 分母大分子小，有效人力少 ➢ 活动量不足 ➢ 没有充分开发老客户资源 ➢ 目标设定
• 活动量低 ——找不到拜访目标 ——走不出家门
* 心里障碍 ——对保险的不认同 ——羞于启口
* 销售技能差
* 根据其特点，协助其寻找目标市场
* 建立跑马圈地的意识 * 辅导短险销售的技巧 * 带其感受理赔现场 * 保险意义和功用风险意识的培养 * 促成话术的演练
* 技能上的问题 * 对其他产品不认同 * 客户人群单一 * 拜访量少 * 客户名单少 * 保障设计不合理 * 激发需求不够
短险件数
10985 7445 4731 3366 2392 7423 587 2907 11408 4157 2922 58323
机构名称
单位1 单位2 单位3 单位4 单位5 单位6 单位7 单位8 单位9 单位10 单位11 合计
KPI目标与绩效考核管理制度
目标绩效考核管理制度1、KPI确定方法⏹KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标。
⏹确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作.⏹在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3～5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。
⏹选择KPI的原则：♦对工作业绩产生重大影响的工作内容♦占用大量工作时间的工作内容⏹对于非销售类基层人员，将加入工作态度指标进行考核。
⏹制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。
2、KPI指标体系说明⏹每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成；部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，则略去KPI说明表，并在KPI组成表的“KPI说明"栏内对该指标予以简要说明.⏹考评周期：指考评频度,即多长时间考评一次.⏹考评标准：指各考评项目获得满分时需要达到的标准。
⏹KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。
⏹部分KPI说明表以多表格形式体现，以更直观地表现KPI指标的含义；这类表格将在表头注明“附表”字样.⏹KPI权重:根据组成某岗位的3～5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重；KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。
KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。
⏹计算方式：指计算该岗位员工实际得分的方法，其中：♦硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法；♦软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。
⏹信息来源:指作为评分依据的信息来源。
⏹考核目的：指该指标应使公司或部门在哪方面获益。
⏹在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，特定情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。
⏹考核流程以跨部门流程图的形式体现.3、考评人与被考评人●本制度适用于转正后的正式员工，但下列员工除外：♦月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评；♦年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评.⏹补考评者的直接上级是其考评者.⏹人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考。
KPI分析与绩效管理课件共83页PPT资料
报告期内平均每位实动 业务员完成的FYP量。
人均产能=报告期实际 完成FYP/报告期实动人力
例如：10月份完成FYP500万元，10月份实动人力800人，则：
10月份人均产能=500万元/800=6250元/人
人均产能反映出单人员战力状况，同时体现活动人 员收入水平，是反映队伍稳定性的重要指标之一。
司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保
费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。
0
13
二、KPI指标定义
报告期内FYP实际完成数与计
划数的百分比。
FYP计划达成率=报告期实际
完成FYP/报告期FYP计划
例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：
INDICATOR
关键业绩指标管理系 统是以关键业绩指标为工 具，从业绩评价、分析与 计划、汇报与指导等三方 面实现规范运作，促进经 营管理水平全面提升的一 种管控体系。
0
11
二、KPI指标定义
报告期内保单第一年度保费之 和。分为首年新契约保费与首
年续期保费两部分。
FYP=新契约保费+首年续期—当期全额退保保费
•主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。
-7-
KPI 指标的根本意义：
分析问题，解决问题！
保费 （FYP）
人均保费
活动率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力
有效人均件数
件均保费
增加 维护 清退
0
KPI与绩效分析ppt课件
精选课件ppt
7
❖件均保费=总保费/总件数
件均保费是重要的效率指标，代表着 业务人员的企图心与展业技能
它反映了业务人员的销售理念、销 售导向、商品策略以及业务人员与 客户两个层面的关系
思考：件高件均保费是提升经营单位整
体业绩最为重要的方法与途径
2、提升件均保费是一个长期的、繁
业务员总数
精选课件ppt
10
以上指标都反应了经营单位的业务队伍的 结构稳定性与合理性
它也反映了经营单位的业务队伍的成熟度
思考：我们对业务队伍的关注是什么？
结论：1、业绩表现与业务队伍的结构息息相关 2、业务队伍建设不能只停留于表面 3、业务队伍培养的主体是各级主管，而 我们的责任则是分析结构，提出方向
精选课件ppt
1
KPI与绩效分析
导言
何谓KPI ------影响业绩的关键性经营指标
何谓绩效分析 ------描述绩效表现与即定目标间的差距， 诊断分析提出解决方案，并进行追 踪与评估！
精选课件ppt
2
一、为何关注KPI与绩效分析
专业化的要求 教育训练的要求
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3
二、相关的KPI项目
态上时 步骤五、提出解决方案
步骤六、拟定行动方案
步骤七、追踪与评估
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15
描述工作表现差异这处
1
一
不予理会 否 这些差异是否重要
不会
安排正式 训练 否 安排 练习
安排回馈
二是
4
过去会做吗
缺乏技能
是5
不
经常做吗 是
是
精选课件ppt
2
3
三
表现好是 8
否是惩罚
《KPI绩效管理》课件
- 过度追求指标，可能导致个人竞争激烈，组织 内部不协调。
KPI绩效管理的案例分析
公司A
通过KPI绩效管理，整体工作效率提高了20%以 上，员工绩效得到了明显的提升。
公司B
采用KPI绩效管理后，员工对工作的积极性和主 动性得到了提高，公司的效益也随之提高。
如何实施KPI绩效管理？
要实施KPI绩效管理，需要遵循以下步骤：
KPI绩效管理的评估与改进
评估和改进是KPI绩效管理的关键环节。必须定期对绩效考核结果进行评估， 并及时采取措施进行改进。
• 定期深入分析各项指标的绩效结果； • 及时反馈绩效结果，鼓励员工改进； • 对绩效管理的执行效果进行评估，根据评估结果制定改进措施。
结论
KPI绩效管理是一种有效的管理方式，通过KPI绩效管理可以明确工作目标和指标，提高员工工作效率 和质量，同时也可以为员工的个人发展提供方向和支持。而且，KPI绩效管理还可以通过改进和精益求 精不断提高工作质量和效率。
《KPI绩效管理》PPT课件
这是一份关于KPI绩效管理的PPT课件，学习本课件，你将了解什么是KPI绩 效管理，如何实施KPI绩效管理，以及其优势和局限。
什么是KPI绩效管理？
KPI绩效管理是一种管理方式，通过明确的目标和指标来衡量员工在工作中的表现。它可以帮助员工更 好地理解自己的工作绩效，提高工作效率和质量。
使用各种数据分析工具，如数据挖掘、机器 学习等，对数据进行深入的分析和挖掘。
KPI绩效管理的优势和局限
优势
- 明确目标和指标，提高工作效率和质量。 - 可视化报表，方便数据分析和管理。 - 为员工的个人发展提供了方向和支持。
绩效考核解析总结报告及绩效管理工作计划
绩效查核剖析报告一、概括为明确合理评论职工的工作成就，充足调换职工的踊跃性及创建性，达成连续改良之目的，人力资源部于 3 月中旬组织达成了公司2 月份的绩效查核，本次参加绩效查核总人数为 511 人，不包含副经理级以上人员及告假职工、未转正职工、非在编职工。
全公司详尽查核成绩见附件。
二、绩效成绩（一）整体成绩：行政部还有洁净工、司机、保安、食堂等 42 人因查核方式与其余行政人员存在较大差别，有关数据未统计到下表中种类等级人数查核均匀分管理评论均匀分备注A1497B5593行政人员C3389D1185其余3/未查核无等级研发中心2487运营中心23090销售支持259592销售督导 /AD7495总计469 人91分94 分（二）成绩散布1、行政人员（按 ABCD等级查核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）依据公司绩效查核结果强迫散布的要求，四档的分派比率应当为 20%、 30%、40%、 10%，但从2月份的实质绩效考核结果来看， B 档人数比率明显偏高，C档人数比率偏低，各部门并未严格依照公司的绩效管理制度和有关规定履行。
2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分均匀 87 分（ 23 人）此中 96 分以上 0人散布较为均匀3、运营人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采买、IE 、库房、外发等人员最高 100 分最低70分均匀 90 分（230 人）此中96 分以上36人，占比15.6%同质化严重4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效查核分：最低 85 分，最高 98 分，均匀 95 分（ 25 人），此中 96 分以上 14 人，占比 56%。
管理评论分：最低 77 分，最高 98 分，均匀 92 分（ 25 人），此中 96 分以上 8 人，占比 32%。
5、销售督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、 AD，该项仅对管理评论分进行对照最高 99分最低 86分均匀 95 分（ 74 人）此中96 分以上35人，占比 47%同质化特别严重（三）查核结果剖析：1、从以上各部门查核分散布状况来看，查核结果差别性不大，没法真切反应个人工作之绩效, 也不可以把职工的成绩用利害好坏划分开来，本次查核没有起到预期的成效。
绩效考核分析报告及绩效管理工作总结
绩效考核分析报告为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人.不包括副经理级以上人员及请假员工.未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A)1497B5593>C3389D1185其它93/ 未考核无等级研发中心2487营运中心23090&销售支持259592销售督导/AD>7495总计469人91分94分（-）成绩分布1、行政人员（按ABCD等级考核人员）：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员（3人）绩效成绩根損公司绩效考核 结果强制分布的要 求，四档的分配比例 应该为20%、30%、 40%. 10叙但从2月 份的实际绩效考核 结果来看，B 档人数 比例明显偏高，C 档 人数比例偏低，各部 门并未严格按照公 司的绩效管理制度 和相关规定执行。
3.营运人员：含生产、品管、裁床.后道、计控、釆购.IE 、仓库、外发等最离100分置低70分平均90分（230人） 其中96分以上36 人，占比％同质化严重其它2.研发人员：设计部人员就高95分就低77分 平均87分（23人） 其中96分以上0人 分布较为平均4、5. 销隹支持人员：营销中心的培训.商品、企划、物流等人员绩效考核分：就低85分，最鬲98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占 比 56%o 管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比 32%.6、销傳督导/AD 人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长.AD 主管.AD,该项 仅对管理评价分进行对比（三）考核结果分析：1、 从以上各部门考核分分布请况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人 工作之绩效，也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有是到预 期的效果。
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一月 二月
三 月
35人 40人
50 人
12万 10万
12 万
18人 21人
20 人
63件 55件
55 件
56% 60% 58%
0
四月 五月 50人 48人 14万 10万 22人 18人 78件 58件 63% 60%
六月 40人 10万 20人 57件 59%
3
请你思考： 1、航帆部的问题是什么？ 2、航帆部问题的改进措施？
如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费50万元 ，
则：1月份FYP=1000+50=1050万元
首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费
是以往业务的 延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额
增加。所以寿险公司一般用首年保费作为衡量一个公司当年与
历年生产水平增减的的指标。
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二、KPI指标定义
2月份FYP计划达成率=1900/2000=95%
该指标的主要用途：一是当考核各公司保费计划完成情况时作为 考核指标；二是比较各公司之间计划执行情况时，作为比较指标； 三是便于掌控全年计划的完成进度，保证年度计划的达成。
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二、KPI指标定义
截止报告月的FYP年计划完
成率。
FYP年计划进度=FYP累计完
务员人数。根据报告期不同，可分 为月初人力、季初人力、年初人力。 期初人数与上期期末人数相等。
报告期最后一个工作日的在职
业务员人数。与期初人力对应也可 分为月末人力、季末人力、年末人 力。期末人数与下期期初人数相等。
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二、KPI指标定义
平均人力=（期初人力+期末人力）/2
例如：1月初业务员人数1000人，1月末业务员人数1200人，则： 2月初人力为1200人。 1月份业务员平均人力=（1000+1200）/2=1100人
INDICATOR
关键业绩指标管理系 统是以关键业绩指标为工 具，从业绩评价、分析与 计划、汇报与指导等三方 面实现规范运作，促进经 营管理水平全面提升的一 种管控体系。
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二、KPI指标定义
报告期内保单第一年度保费之 和。分为首年新契约保费与首
年续期保费两部分。
FYP=新契约保费+首年续期—当期全额退保保费
报告期相对于基期的FYP增长比率。
FYP增长率=（报告期FYP-基期FYP）
/基期FYP
首年保费增长率=（首年保费-上年
保费）/上年保费
例如：2月份完成FYP2000万元，3月完成FYP3000万元，则：
3月份FYP增长率=（3000-2000）/2000=50%
该指标用途有二：一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公
注意： 季度内月平均人力=当季各月平均人力之和/3 年度内月平均人力=当年各月平均人力之和/12
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二、KPI指标定义
报告期内实际产生业绩 的业务员人数。可按职级分 为试用实动人力、正式实动 人力、主任以上实动人力。
注意：实动人力应包括报告期内有业绩产生，但期末前又 脱落的人力。
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二、KPI指标定义
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运用KPI指标解决问题
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前言
KPI管理系统是借鉴国外先进的经营管理 经验，针对寿险公司的实际情况而建立的一套 包括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学 习与成长等评价指标的管理系统。通过围绕 KPI指标的分析、指导、评估和考核，帮助营 业单位建立以内涵价值最大化为导向的经营理 念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设， 加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效， 逐步建立长期竞争优势。
成数/FYP年度计划目标
例如：FYP年度计划目标8000万元，至7月底累计完成5600 万元，则：
7月份FYP年计划进度=5600/8000=70%
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二、KPI指标定义
业务人员销售保单于第一保单 年度所支领的报酬。计算公式如下：
FYC=首年度保费 ×首年度佣金率
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二、KPI指标定义
报告期第一个工作日的在职业
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KPI 是什么？ •引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长 期竞争能力的关键指标体系； •制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是 企业赢得市场竞争优势，持续稳定发展的关键。 •国寿已经逐步建立了一套符合市场环境和自身特点 的抱负规划体系，在同业中居领先地位。
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KPI 能干什么？
报告期实动人力占报告
期平均人力的比率。
活动率=报告期实动人
力/报告期平均人力
注意：可根据需要分别计算“试用业务员活动率”、“正式业务
员活动率”。
例如：5月份实动人力1800人，而本月平均人力2000人，则：
5月份活动率=1800/2000=90%
活动率指标高低是反映部门活动情况及队伍稳定性的重要指标之一。
司多以次为依据对下级公司下达保费计划；二是年末用于比较当年首期保
费与历年首年保费的增减情况。首年保费增长率又称“同比增长”。
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二、KPI指标定义
报告期内FYP实际完成数与计
划数的百分比。
FYP计划达成率=报告期实际
完成FYP/报告期FYP计划
例如：2月份FYP计划目标为2000万元，实际完成1900万元，则：
实际完成FYp 新契约件数
认同度 个性 家庭 条款
推销流程 转介绍 促成概率 拜访量
个人组合 家庭组合 高额保单
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KPI 指标改善的意义：
拉升业绩
提 高
Eg1. 增
员 率
增加人气
团队发展
……
提 高 组
Eg2. 织
活 动 率
拉升业绩
加强团队凝聚力
提高团队稳定性
……
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一、KPБайду номын сангаас指标介绍
KEY PERFORMANCE
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二、KPI指标定义
报告期内平均每人完成
的FYP量。
人均FYP=报告期实际完
成FYP/报告期平均人力
•主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量 核心技能强弱、检验基础工作质量和评 估改革推广成效； •应用于对各层级贯彻执行公司战略的分 析、指导、评估和考核。
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KPI 指标的根本意义：
分析问题，解决问题！
保费 （FYP）
人均保费
活动率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力
有效人均件数
件均保费
增加 维护 清退
绩效管理
kpl 分析
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陈赞春
• 2019年加盟寿险业 • 2019年当选系统优秀经理 • 2000年参加全国组训学习 • 2019年任机构负责人 • 2019年在安侯保代各部门历练 • 2019年加盟国寿
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案例:航帆部2019年1—6月业绩状况如下：
在册人 力
标准保 费
出单人 数
新单件 数
出勤率