物流管理案例 1
物流案例：中级物流案例分析（一）
案例1：某新成⽴的第三⽅物流企业拥有3吨普通卡车50辆，10吨普通卡车30辆，⾼级⽆梁仓库20000平⽅⽶，层⾼14⽶，地处上海市的莘庄南部，邻近沪闵路和莘松公路，请⽐较以下四种市场定位中哪⼀种最适合于该企业，为什么？（1）上海西部地区的国际货运代理；（2）企业的第三⽅物流企业；（3）车辆外包，仓库出租；（4）省际运输仓储企业。
答：最适合的市场定位应当是：（2）闵⾏地区外商投资企业的第三⽅物流企业。
（1）要成为国际货运代理企业，需要外经贸部批准，⼿续繁琐。
更重要的是国际货运代理企业主要处理集装箱业务，车辆是集装箱卡车，⽽本企业只有普通卡车，不具备条件，因⽽不予考虑。
（2）闵⾏地区是上海最早的经济技术开发区，外商投资企业较多，并且具有较长的历史，更往西部的松江经济开发区也有许多外商投资企业。
这些货主企业，对于采购第三⽅物流早有需求。
只要掌握了他们的物流需求，并充分结合⾃⼰的能⼒，就有可能提供令⼈满意的服务。
（3）车辆外包、仓库出租尽管可以极⼤程度地调动司机和仓库地⼯作积极性，但是不能发挥企业的规模优势，与物流的整合资源的理念也是截然对⽴的。
（4）省际运输仓储业的定位是基于传统⽅式，⾯向公众的服务⽅式，并没有凸现物流企业的特点。
案例2：甲公司要从位于S市的⼯⼚直接装运500台电视机送往位于T市的⼀个批发⼼。
这票货物价值为150万元。
T市的批发中⼼确定这批货物的标准运输时间为2.5天，如果超出标准时间，每台电视机的每天的机会成本是30元。
甲公司的物流经理设计了下述三个物流⽅案，请从成本⾓度评价这些运输⽅案的优劣。
（1）A公司是⼀家长途货物运输企业，可以按照优惠费率每公⾥0.05元/台来运送这批电视机，装卸费为每台0.10元。
已知S市到T市的公路运输⾥程为1100公⾥，估计需要 3天的时间才可以运到(因为货物装卸也需要时间)。
（2）B公司是⼀家⽔运企业，可以提供⽔陆联运服务，即先⽤汽车从甲公司的仓库将货物运⾄S市的码头(20公⾥)，再⽤船运⾄T市的码头(1200公⾥)，然后再⽤汽车从码头运⾄批发中⼼(17公⾥)。
运输合理化的案例4篇
运输合理化的案例4篇篇一：运输合理化的案例（1848字）1.案例介绍沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，在物流运营过程中，尽可能地降低成本是其经营的哲学。
沃尔玛有时采用空运，有时采用船运，还有一些货物采用卡车公路运输。
在中国，沃尔玛百分之百地采用公路运输，所以如何降低卡车运输成本，是沃尔玛物流管理面临的一个重要问题，为此他们主要采取了以下措施：1）沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长或更高。
沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样非常有助于节约成本。
2）沃尔玛的车辆都是自有的，司机也是他的员工。
沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，有3700多名司机，车队每周一次运输可以达7000～8000公里。
沃尔玛知道，卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故。
因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。
沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。
在运输过程中，卡车司机们都非常遵守交通规则。
沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都带有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码报告，以便于进行惩处。
沃尔玛认为，卡车不出事故，就是节省公司的费用，就是最大限度地降低物流成本，由于狠抓了安全驾驶，运输车队已经创造了300万公里元事故的纪录。
3）沃尔玛采用全球定位系统对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能运到商店，这种估算可以精确到小时。
沃尔玛知道卡车在哪里，产品在哪里。
就可以提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。
4）沃尔玛的连锁商场的物流部门，24小时进行工作，无论白天或晚上，都能为卡车及时卸货。
另外，沃尔玛的运输车队还利用夜间进行运输，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，翌日上午即可送货上门，保证在15～18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。
物流管理例题
案例分析一家饺子馆的物流管理三年前，胡小艾在南肖埠开了家饺子馆，如今生意还算火爆。
不少周围的小区住户常来光顾小店，有些老顾客一气儿能吃半斤饺子。
胡经理说，“别看现在生意还不错，开业这一段时间，让我头疼的就是每天怎么进货，很多利润被物流吃掉了。
”刚开始卖出一客10个烤饺，定价为5元钱，直接成本为饺子馅、饺子皮、佐料和燃料，每个饺子成本大约2角钱。
虽然存在价差空间，可是胡经理的小店老赚不了钱，原因在于每天都有大量剩余原料，这些采购的原料不能隔天使用，算上人工、水电、房租等经营成本，饺子的成本都接近4角钱了。
胡经理很有感慨，如果一天卖出1000只饺子，同时多余500个饺子的原料，相当于亏损了100元左右，每个饺子的物流成本最高时有1角钱，加上前年年初粮食涨价，因此利润越来越薄。
关键在于控制数量，准确供货。
其实做饺子的数量挺难掌握。
做少了吧，有的时候人家来买没有，也等不及现做，眼看着要到手的钱飞走了；做多了吧，就要剩下。
从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始，晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预测，面粉每天的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相对比较固定。
后来胡经理又开了两家连锁店，原料供货就更需统筹安排了。
饺子馅的原料要根据头天用量进行每日预测，然后根据原料清单进行采购。
一日采购两次，下午会根据上午的消耗进行补货，晚上采购第二天的需求量。
麻雀虽小，五脏俱全。
一个饺子馆的物流管理同样容不得差错。
胡经理咨询了一些物流专家，这是波动的需求和有限的生产能力之间的冲突。
在大企业里，他们通常会提高生产柔性去适应瞬息万变的市场需求。
可是对于经营规模有限的小店来说，要做到这点太难。
所以有些人建议想办法调整顾客的需求以配合有限的生产能力，用物流专业名词说，叫作平衡物流。
比如用餐高峰期大概在每天12:00—13:00和19:00—20:00这两个时段，胡经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
物流成本管理第一章案例分析
物流成本管理;第一章案例案例一：创业路上省钱就是挣钱在日常生活中，人们都在力求勤俭持家。
工业生产也如此，要想取得更多的利润，节约每一分钱，实行最低成本原则是非常必要的。
著名企业都非常注意降低成本，节省每一分不必要的开支。
洛克菲勒是美国的石油大王，他拥有的财富无人可比，但他深深懂得节约的重要性，他曾对他的下属说：“省钱就是挣钱。
”洛克菲勒经常到公司的几个单位悄悄查看，有时他会突然出现在年轻簿记员面前，熟练地翻阅他们经营的分类账，指出浪费的问题。
又如在视察美孚的一个包装出口工厂后，确定用39滴焊料封5加仑油罐(而不是原先的40滴)的标准规格，也是很著名的事例。
正是由于洛克菲勒的这种始终如一的注意节约，美孚公司才取得了如此辉煌的财富。
节约使成本降低，这样既增加了利润，也提高了企业竞争能力。
美国钢铁大王卡内基就曾说过：“密切注意成本，你就不用担心利润。
”在他的一生中，从未为利润担心过，因为他最注重的就是节约成本，省却每一笔不必要的开支。
卡内基在商海中纵横一生，他从来没有忘记节约，一辈子坚持最低成本原则。
为了降低成本，卡内基可以说是不择手段，不放过任何一个可以节约的机会。
卡内基的努力效果是明显的，正是由于他掌握了这一原则，才使他在钢铁业中超过众多同行，获得钢铁大王的美称。
案例2：关于“机会成本”的另类解读据说，大物理学家爱因斯坦有这样一则逸事。
有一天他的助手跟他说，有人想请他在周末做一次演讲，报酬是一万美元。
爱因斯坦一口回绝：“我周末有安排，没时间。
”助手知道他每个周末都要去给读初中的小女孩苏菲辅导数学，便说：“难道你不能少给苏菲补一次课吗？”“不能，”爱因斯坦笑咪咪地说，“我还想着她分给我一把糖果呢。
”仁者见仁，智者见智，对同一则逸事，各人都有不同的看法。
偏重感情、粪土钱财的人，一般都赞赏爱因斯坦的这个决定，认为他是一个温情脉脉、纯真而可爱的好人，尽管爱因斯坦是那么伟大的一个科学家，但是他做事还是如此的富有人情味。
物流案例分析与实践-第一篇 2018
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打印机装配好之后直接进行客户化包装， 为了保证顾客订单98％的即时满足率， 各成品配送中心需要保证大量的安全库存 （一般需要七周的库存量）。
惠普台式机
• 采用备货生产（Make-To-Stock）的模式以保证对 分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为 有大量安全库存的库存点。 • 零部件原材料的交货质量、内部业务流程、需求 等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。
供应链的分类 一般将供应链分为内部供应链和外部供应链。 供应链的基本结构 构成供应链的基本要素包括供应商、厂家、分销企业、零 售企业和物流企业五个部分。 供应链的主要活动和四个流程 供应链的主要活动有： （1）商品的开发和制造；（2）商品的配送；（3）商品 的销售和售后服务。 一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四 个流程。
惠普台式机
思考： 1．惠普公司是如何处理其供应链 管理出现的问题的？ 2．惠普公司如何组织形成供应链？ 取得怎样的效果？ 3．请结合本案例，谈谈你认为在 供应链管理中应注意哪些问题？
案例1-2
雅芳
• 从1990年进入中国，采用直销服务，98年终止直 销模式。 • 开始采取了“两条腿走路”的方法，在商业街开 设专卖店、在百货商场和超市建立销售专柜。 • 供应链流程由“工厂仓库—各分公司仓库—雅芳 小姐”变成“工厂仓库—各分公司仓库—经销商 自提”。
物流知识小课堂
• 经销商管理系统是基于惠普20多年来在中国成功 的销售运营经验而发展的一套成熟完整的解决方 案。其针对制造企业的市场和销售部门期望在不 断扩展市场的同时加强对销售渠道控制的目标， 以成熟的产品和实施流程帮助制造企业构建其销 售及市场管理业务模式和支撑体系，进而提高渠 道忠诚度及市场透明度，最终延伸企业销售市场 的覆盖面，提升企业在市场中的竞争力。
物流成本管理案例
物流成本管理案例物流成本管理案例案例1西方国家物流成本的核算国外一些发达国家物流成本的计算是按照统一标准进行的。
1、日本物流成本的计算是依据1997年日本运输省制定的《物流成本计算统一标准》～该标准按以下三种不同的方式规定物流成本的计算标准。
,1,按物流范围将物流成本划分为:供应物流费用、企业内部物流费用、销售物流费用、退货物流费用和废弃物物流费用五类。
供应物流费用是指从原材料采购到供应给购入者这一物流过程中所需要的费用,企业内部物流费用是指从产成品运输、包装开始到最终确定向顾客销售这一物流过程中所需要的费用,销售物流费用是指从确定向顾客销售到向顾客交货这一物流过程中所需要的费用,退货物流费用是指由于售出产品的退货而发生的物流过程中所需要的费用,废弃物物流费是指由于产品、包装物或运输容器、材料等废弃而发生的物流过程中所需要的费用。
,2,按支付形态将物流成本分为材料费、人工费、公益费、维护费、一般经费、特别经费、和委托物流费用。
材料费是指提供物流服务所耗用的一切材料、包装器材、修理用零件、低值易耗品摊销费用等,人工费是指工资、补贴、奖金、退休金、福利费等劳务费用,公益费是指向电力、煤气、自来水等提供公益服务的部门支付的费用,维护费是指使用和维护土地、建筑物、车辆、搬运工具等支出的维修费、材料费、课税、租赁费、保险费等费用,一般经费是指差旅费、交通费、会议费、招待费、教育费以及各种杂费等一般支出,特别经费是指采用不同计算方法所计算出来的物流费用～包括折旧1费和利息,委托物流费用是指向其他企业或个人支付的包装费、运输费、保管费、出入库装卸费、手续费等费用。
,3,按物流的功能将物流成本分为运输费、保管费、包装费、装卸费、信息费和物流管理费。
2、美国的物流成本主要由三部分组成:库存费用、运输费用和管理费用。
,1,库存费用是指花费在保存货物上的费用～除了包括仓储、残损、人工费用及保险和税收费用外～还包括库存物资占用资金的利息。
案例一 《第三方物流》PPT课件
(一)项目运作程序
(1)N公司通过传真发订单给H物流公司的上海运作中心。 (2)H物流公司根据订单性质,安排出库。 (3)H物流公司再将相关信息及时、准确地反馈给N公司。 (4)每周一将三个RDC的库存状况报告给N公司。 (5)每个月将关键绩效指标(KPI)数据反馈给N公司。 (6)对于运作中出现的意外情况,及时迅速地作出处理。 (7)加强与N公司的沟通交流。
二、双方互动合作的实践
● N公司的产品在国内的主要经销地为华东、 华南及华北地区。H物流公司相应地在上海、 广州、北京设立有地区配送中心(RDC)。另 外,N公司的生产工厂在黑龙江的齐齐哈尔市, 某项目运作的范围如图1-3所示。
图1-3 N公司项目运作范围
二、双方互动合作的实践
● 在这个项目中,所有的产成品利用铁路从齐齐哈尔运到上海、广州、北京的RDC,然后再从RDC送到N公 司的分销商处。
三、双方互动合作的总结
(二)H物流公司运行此项目有待改进之处
(1)对仓库、运输供应商的管理有待改进,没有明文规定奖罚制度。 (2)没有制定一套完整的标准作业流程(SOP)。 (3)为客户服务的思想没有落实到下面的操作人员。 (4)运作的稳定性不够,同一条路线的运输有时候会提前几天,有时候又会迟到几天。 (5)KPI指标制定得不够精确,不能精确地评估供应链的运行情况。
一、公司概况及合作背景
● N公司是以荷兰为基地拥有Nutricia,Cow&Gate,Milupa,SHS,GNC和Enrich等公司的国际控股集 团。它是世界上最大的营养食品研究、生产和销售企业之一。在欧洲,N公司的婴幼儿食品、绿色 食品和健康食品位居前列。现在,N公司在中国设立有分公司,同样进行营养食品的研究、生产和销 售。N公司将努力服务于中国市场,为人们带来有更合理的营养的更健康的绿色食品。
4个国际物流经典案例[1]
![4个国际物流经典案例[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/eb10640a7cd184254b35350e.png)
案例8：可口可乐的新配方—物流在竞争激烈而残酷的饮料市场，可口可乐勇立潮头，靠的已不只是口味和神秘的配方，其独特的商业运作正在不断勾兑出取胜市场的新配方。
这也被一些人称为可口可乐为长期把控市场而隐藏的一记重拳。
雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别，可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货容易。
”虽然这只是可口可乐战胜老对手的微微一小角，却折射出中可（中国可口可乐公司）国内市场操作成功的精髓——利用强大的物流销售网络直接触及市场终端。
“哪怕是最小的夫妻零售店都要覆盖到。
”虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。
可乐流到夫妻店可口可乐在中国拥有三大合作伙伴——嘉里、太古和中粮，共36家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区销售）。
同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责每个分厂所处地区的销售工作。
可口可乐会给三大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其不参与分配每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。
嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂，地处青岛，负责整个山东市场。
2001年夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在山东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。
在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，至今令当时的两乐员工，以及众多的济南和青岛百姓还难以忘怀。
2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到两块五，针对这一产品的价格调整不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。
针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。
甚至爆发了百事员工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面，但这也仅是可口与百事全球N次战争的一个小的插曲。
物流服务与管理专业典型案例
物流服务与管理专业典型案例
一、段新物流增值服务
段新物流公司是一家集国际货物运输，物流配送及增值服务为一体的
物流服务供应商，由比利时管理团队领导团队管理，在中国成立于2005年。
成立以来，段新物流公司不断优化、完善自身的服务体系，并开创性
地开发出增值服务体系。
1、交换类增值服务
段新物流公司拥有丰富的物流经验及雄厚的技术实力，将全球最先进
的交换解决方案与优质的物流和增值服务结合，以实现全球贸易的全链物
流解决方案，为客户提供一站式增值服务。
段新物流公司增值服务体系中的交换类服务包括“货物和信息交换”、“货物处理”和“清关”。
对于货物和信息的交换，段新物流公司搭建数
据库，通过物流数据采集，结合GPS导航等追溯信息，实现客户和供应商
之间的信息交换，为客户提供即时数据支持和追踪。
2、流程管理类增值服务
针对物流配送的过程，段新物流公司建立了流程管理类增值服务系统，采用先进的物流管理以及系统流程管理技术，结合全球性的物流网络为客
户提供运费优惠、通关支持、物流跟踪、全球舱位预定、箱单处理、货物
监控等增值服务。
首先，段新物流公司采取策略性优选。
物流工程案例
物流工程案例物流工程是指以现代化的管理理念和技术手段，对物流系统进行规划、设计、建设和运营的过程。
下面我们将介绍一个物流工程案例，通过这个案例来展示物流工程在实际应用中的作用和重要性。
某电子产品制造公司的物流工程案例。
某电子产品制造公司是一家专业生产电子产品的公司，产品涵盖了手机、平板电脑、数码相机等多种电子产品。
由于公司产品种类繁多，且销售量大，因此公司在物流方面面临着一系列挑战，例如原材料采购、生产线布局、成品仓储、配送等方面的问题。
首先，公司在原材料采购方面存在着问题。
由于公司产品种类繁多，需要的原材料种类也很多，而且有些原材料需要从国外进口。
因此，公司需要建立起高效的原材料采购渠道，以确保原材料的及时供应和成本控制。
其次，公司的生产线布局也需要进行物流工程的规划和设计。
由于产品种类多，生产线布局需要合理安排，以提高生产效率和降低生产成本。
通过物流工程的规划，公司可以实现生产线的优化布局，提高生产效率，降低生产成本。
另外，公司的成品仓储和配送也需要进行物流工程的规划和设计。
公司需要建立起高效的成品仓储系统，以确保产品的质量和安全存储。
同时，公司还需要建立起高效的配送系统，以确保产品能够及时送达客户手中。
通过物流工程的规划和设计，公司可以实现原材料采购的高效、生产线布局的合理、成品仓储和配送的高效。
从而提高公司的整体运营效率，降低公司的运营成本，提高公司的市场竞争力。
总结。
以上案例展示了物流工程在实际应用中的重要性和作用。
通过物流工程的规划和设计，可以帮助企业解决各种物流方面的问题，提高企业的整体运营效率，降低企业的运营成本，提高企业的市场竞争力。
因此，物流工程在现代企业管理中扮演着非常重要的角色，对企业的发展起着至关重要的作用。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢！以上就是关于物流工程案例的文档内容，希望对您有所帮助。
物流系统案例
案例一美国的集装箱多式联运运作介绍在美国，铁路集装箱专列平均速度为70～90km／h，在专用线、编组站等环节疏导很快，基本上不压箱。
在港口，进口货在船舶到港之间一般都向海关预申报。
它每天运距可以达到1500km以上。
因而船到港后，当天就可以卸箱装上集装箱货车或铁路车辆（若当天有车辆），或在第二天转运到口岸地区其他集装箱站场。
美国的多式联运服务大致包括4个独立的作业环节：（1）港口作业。
船停港总共3～5天，其中通关作业一般为1～2天。
（2）港口附近周转作业（即从港口转到火车上）。
（3）铁路长途运输。
多式联运长途运输方式主要是铁路，平均运行速度60～80km／h.一般工作日集装箱在列车出发前3～4h集中到站场，列车的运输距离可以达每天1200~1500km. （4）内陆中转站的内陆作业集装箱的停留时间主要取决于物流工作的商业考虑，如集装箱运输过程是由集装箱所有者来控制当港口至货主的运距为1500kin时，采用集装箱货车运输。
集装箱从船上运到集装箱货车后，其运送速度一般为80km／h，若配备两个驾驶员则会减少停车时间。
在24h内集装箱最大运输范围可达2000km.这样集装箱运到货主手中只需片刻，返空箱再用2天，总周转时间为4天。
对于出口货物公路运输则只需3天。
思考题 1．结合案例分析集装箱的概念？2.集装箱在运输的过程中注意事项是什么？3.结合案例分析集装箱的作用？答案：1．集装箱是指具有一定强度的、刚度和规格，专供周转使用的大型容器。
在本案例中集装箱是一个用来储存货物的可以在多式联运中在不同运输工具上周转的容器。
2．集装箱运输应注意：（1）集装箱的装载。
对不同的货物要用不同的装载方式，比如本案例中集装箱装载的是长途运输的货物，因此要对装载的货物进行一定的温度设置，使货物不会因时间而变质。
（2）集装箱的集合包装。
装载货物时要避免货物与箱壁和箱底直接接触，尤其是本案例中的货物周转次数多，时间长，应该对相应的货物加以相应的衬垫。
(081104)经典案例1 百胜餐饮集团物流运作成功之路
经典案例1 百胜餐饮集团物流运作成功之路2003年9月19日，当肯德基在新疆克拉玛依的分店开业时，其火爆景象马上成为当地晚报上的话题，肯德基当天营业收入10万元，并很快实现单店盈利。
但是，这同时也带来了一个问题：克拉玛依位于中国偏远的西北部地区，距离当地首府还要经过4个多小时艰难的卡车旅程。
肯德基怎样把鸡运过去呢？它的物流服务模式又是怎样的呢？肯德基克拉玛依分店是全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团（以下简称百胜餐饮）在中国服务的最远的市场，为此百胜餐饮已经在河南建立了一个分销中心。
冷冻食品和干货（储存在控温的集装箱中）需要3～5天的时间到达新疆首府乌鲁木齐，在那里，百胜餐饮拥有5家餐厅和1个小库房。
然后，货物再从那里通过一家第三方运输公司用卡车运送到克拉玛依分店，一般每周运送一到两次。
像面包、蔬菜这样的新鲜食品由一个附近城市的当地供应商供货，每周运送四次。
在同样条件下，百胜餐饮能依靠它强大的物流网络系统和无与伦比的物流管理经验，保证比别的企业运输成本更低，从而能利用成本优势覆盖更多的销售范围。
一、百胜餐饮的物流服务模式百胜餐饮目前在中国250个城市拥有1100家肯德基分店、140家必胜客（Pizza Hut）分店、1家Taco Bell和8家必胜客宅急送餐厅。
为了满足如此一个庞大网络的需求，百胜餐饮需要一个大规模的物流网络，能够迅速实现包括易腐烂食品在内的各种产品的长途运输。
在美国，百胜餐饮的配送一直由一家专业第三方物流公司（Meclane Food Service）来做，所以他们最初是想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务。
当时中国市场小，营运条件落后，让Meclane望而却步。
如果从企业的发展角度来讲，像百胜餐饮这样的跨国企业，最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司，并与之建立长期的战略合作伙伴关系。
这样他们就可以集中精力开发市场，服务客户，增强核心竞争力。
但是百胜餐饮自1987年进入中国到现在，一直都找不到一家理想的第三方物流公司，所以该公司创造出了业内公认的较成功的物流运营模式：自我服务+ 供应商提供物流服务+ 第三方物流服务（如下图1-1所示）。
工程物流案例
工程物流案例在工程项目中，物流是一个至关重要的环节。
它涉及到原材料的采购、运输、仓储以及最终产品的配送，对于项目的进度和成本都有着直接的影响。
在这篇文档中，我们将以一个实际的工程物流案例为例，来探讨工程物流在项目中的重要性以及如何优化物流管理。
我们的案例是一个大型工程项目，涉及到多个施工现场和供应商，项目周期长，涉及到的原材料种类繁多。
在项目刚开始的时候，由于物流管理不到位，导致了原材料的采购和运输出现了诸多问题。
首先是采购环节，由于没有建立稳定的供应商关系，导致了原材料的价格波动较大，而且供应商的交货周期也不稳定。
这就给项目的进度安排带来了很大的不确定性。
其次是运输环节，由于原材料的运输距离较远，而且运输工具不够专业，导致了物流效率低下，运输成本居高不下。
再者是仓储环节，由于仓库容量不足，原材料的堆放和管理都不够规范，导致了原材料的损耗和浪费。
为了解决这些问题，我们进行了一系列的物流管理优化措施。
首先是采购环节，我们和多家供应商建立了长期稳定的合作关系，签订了长期供货协议，以确保原材料的价格和交货周期稳定。
其次是运输环节，我们引进了专业的物流公司，对原材料的运输进行了优化，采用了更加高效的运输工具和线路，以降低运输成本和提高运输效率。
再者是仓储环节，我们扩大了仓库的容量，并引进了自动化的仓储设备，对原材料的堆放和管理进行了规范，以减少原材料的损耗和浪费。
这些优化措施的实施，极大地改善了项目的物流管理状况。
首先是原材料的采购环节，稳定的供应商关系和合理的采购计划，使得原材料的价格和交货周期得到了有效的控制，为项目的进度安排提供了保障。
其次是运输环节，优化后的运输方案大大提高了物流效率，降低了运输成本，为项目节约了大量的资金。
再者是仓储环节，规范的仓储管理减少了原材料的损耗和浪费，提高了仓储空间的利用率，为项目的成本控制做出了贡献。
综上所述，工程物流在项目中的重要性不言而喻。
一个高效的物流管理系统，可以为项目的进度和成本提供有力的支持。
案例1物流配送改善项目报告
案例1物流配送改善项目报告报告一：物流精益改善项目报告领导批示：发动机本部物流改造项目报告公司领导：基于公司推行精益生产方式为契机，强化、提升各职能部门间的协同作战能力，拟将制造系统内的采购部、品技部、制造部、销售部订单评审等部门办公区搬迁到原品技部外检室办公区，原制造部办公区作为物流场地使用。
基于减少转运浪费，优化配送路径，拟将配件组二楼库房搬迁到一楼，使库区作业整合在一个主视面内，与装配流水线与涂装工艺布局衔接，合理布局库区，缩短配送距离；同时基于提高配送效率、节约人力、减轻人力负荷，考虑运用电动拖车将物料配送到生产现场。
基于保证物料入出库的规范化管理，运用库区标识、定臵标识、物料标识，实现库房物料可视化管理。
以此快速掌握库房信息、快速锁定物料区位、快速掌握差缺件信息，保障生产顺畅、高效作业。
基于为实现外观件库房的可视化、规范化管理，为成品盖类奠定存储单元基础，拟将盖类运用专用周转箱盛装，宜于物料流转和防护，保证帐物卡的一致性；同时为防止箱体跌落、碰划伤，拟制作专用箱体卡框，保证产品品质；现已有部分试运行，效果较好。
基于为激发员工的工作热情、积极性，使作为‘一线专家’的员工积极参与到物流改善各环节，拟建立员工激励奖金对积极参与的员工予以激励，以此达到事半功倍的效果。
物流精益改善项目费用44.16万元，其中：物流布局费用22.46万元，购臵配送专用车7万元，可视化管理费用6.5万元，盛具改善费用3.5万元，涂装改造费用4.7万元。
以上各项费用请纳入精益改善专项费用。
妥否？请领导批示！附件：1.关于对本部办公区域实施细则规范管理的请示2. 涂装1、2线轨道改造方案重庆隆鑫机车有限公司发动机本部2009年09月20日附件：涂装1、2线轨道改造方案自涂装车间通过将油漆体系调整后，将原有的?三涂两烤?工艺改成了?两涂一烤?，经过一年的完善，现所有油漆品种已经切换完毕，且产品涂层的柔韧性及颜色一致性得到了明显的提高，?两涂一烤?的工艺已经固化，原有面漆烤炉已经停用。
现代物流案例分析
①市场链管理的组织模式 现在，海尔过渡到市场链管理模式。在新经济条件下，企业不能再把 利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度 为目标。 海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市 场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再只是同事和上下级 关系，而是市场关系。 这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的服务理念。市 场链模型组织结构图如下1-1：
案例2 宝供的信息化之路
1．起步
物流行业中的宝供储运，是一家民营的中 型储运企业，从它1994年底成立到现在只有 6年多的历史。
宝供储运的总经理和创始人——刘武在1992 年承包了广州的一个铁路货物转运站。在 1994年, 终于使刘武的转运站迎来了一个对 未来事业产生巨大影响的客户——美国宝洁公 司(PSLG)。
在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就 意味着没有物可流，因为这是被现代企业运作的驱动力所决 定的。海尔认识到，现代企业运作的驱动力就是一个：订单。 如果要实现完全以订单去销售、采购、制造，那么支持它的 最重要的一个流程就是物流。
海尔对于现代物流的认识，表现为：第一，它就是企业的 管理革命；第二，它就是速度。
在业务的发展初期，由于业务量小，复杂程度低， 依靠灵活的人工操作管理与服务顾客的思想，就可 取得一定的成效。按刘武的话说，“传统的运作方 法必须改变”这个想法后来也促使他下决心创办了 宝供储运这一企业。
Байду номын сангаас．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说，“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作， 他们学到了很多东西，因为在合作过程 中，“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求，更重要的是，它也会很愿意 帮助你提高。这样无形之中就推动了刘 武不断地去学习和思考，同时也就开启 了刘武对信息技术的渴望。
物流学案例答案
物流学案例答案 The document was finally revised on 2021案例1-11 A：①搭卖包的包装问题：原有的包装可能不再适应搭卖包。
②产品的定价问题：新的包装以及增加的库存费用及运费都会增加成本。
③运输问题：搭卖包中有易碎物品；小于一整车皮的产品的运输配送问题；运输时间问题。
④宣传问题：是否所有可能的潜在客户都了解此次促销活动2 A：①是否需要为搭卖包设计新的包装？如果是，是否要根据餐具大小来调整包装，或者对于所有型号餐具使用统一包装,如果使用统一包装，怎么区分；如果不，怎样确保搭卖成功。
②包装需要加厚，并且标明“小心易碎”。
3 A：①.此餐具建议也有可能造成产品的责任问题。
②.首先，这些餐具是比弗的室友所在的厨房餐具进口公司提供，因此这些餐具的所有权属于厨房餐具进口公司。
但促销活动期间，购买萨德西肥皂粉的顾客得到一套餐具。
若此餐具出现了质量等问题，顾客也许就会直接找萨德西公司负责。
③.这类问题的解决方法就是萨德西公司与厨房餐具进口公司签订合约，上面明确写上若出现餐具的质量问题，则由厨房餐具进口公司负责。
促销活动中，萨德西应该在宣传销售中写明餐位餐具为厨房餐具进口公司负责，萨德西公司不负此责任。
4 A：①.萨德西公司香皂公司应该对包装的外部做些改变，如把包装变透明使得顾客可以看清楚里面包含什么餐具，餐具外形、质量如何。
或者在外包装写明里面有些什么。
因为这次促销活动毕竟也包括宣传厨房餐具进口公司，改变包装外部可以达到一定的促销效果。
改变一下可以提高商品的曝光度，可以吸引更多的顾客，达到宣传效果。
②. 这笔额外的成本可以由萨德西香皂公司承担，因为厨房餐具进口公司免费提供了10万套餐具给萨德西公司。
在一定程度上提高了萨德西公司香皂粉的购买率。
作为回报，萨德西公司改变外包装可以帮餐具公司进行宣传，吸引顾客。
这项互惠活动使两家公司互惠互利，携手合作。
对餐具公司而言，萨德西公司承担改变外包装额外成本费可以提高餐具公司产品的影响度，餐具公司自然不会反对。
配送管理综合案例
10.1 配送具体运作案例
案例2 沃尔玛利用物流配送节约成本
５．建立开放式的平台 沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店 的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中 心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基 于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采 用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己 所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？传送 带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应 被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些 商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用 这个平台，因此节省了拣选成本。 ６．建立自己的运输车队 沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。众所周 知，沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所 需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停止的过程。
在餐厅歇业时段送货的最大顾虑在于安全。餐厅没有员工留守，司机必须拥有餐厅 钥匙，掌握防盗锁的密码，餐厅安全相对多了一层隐患。卡车送货到餐厅，餐厅没有 人员当场验收货物，一旦发生差错很难分清到底是谁的责任，双方只有按诚信的原则 妥善处理纠纷。歇业时间送货要求配送中心和餐厅之间有很高的互信度，如此才能将 系统成本降低。所以，这种方式并非在所有地方都可行。 案例思考题： （1）百胜公司是如何降低配送成本的？ （2）连锁企业配送成频率的增加会对物流运作产生哪些影响？
精益物流案例
精益物流案例精益物流是一种以最小化浪费为目标的物流管理方法，通过优化流程、提高效率和降低成本来实现物流运作的高效性。
下面我们将通过一个实际案例来介绍精益物流的应用。
某电子产品制造公司在生产过程中，面临着物流效率低下、库存积压、运输成本高等问题。
为了解决这些问题，该公司引入了精益物流管理方法。
首先，该公司对整个物流流程进行了精细化的分析，发现在原材料采购、生产制造、成品仓储和配送环节存在大量的浪费，如过多的库存、不必要的等待时间、运输过程中的空载等。
为了减少这些浪费，公司采取了一系列措施。
在原材料采购环节，公司与供应商建立了紧密的合作关系，实现了“按需供应”，避免了过多的库存积压。
在生产制造环节，公司采用了精益生产的方法，通过精细化的生产计划和流程优化，减少了生产过程中的等待时间和不必要的动作，提高了生产效率。
在成品仓储和配送环节，公司优化了仓储布局，减少了存储空间的浪费，同时优化了配送路线，减少了运输过程中的空载率，降低了运输成本。
通过精益物流的应用，该公司取得了显著的成效。
首先，物流效率得到了大幅提升，原材料的及时供应、生产过程的高效运作以及成品的及时配送，大大缩短了整个生产周期，提高了客户满意度。
其次，通过减少浪费和优化流程，公司的物流成本得到了有效控制，使得企业的整体运营成本大幅下降。
最后，精益物流的应用也为公司带来了环境效益，减少了不必要的资源消耗和环境污染。
综上所述，精益物流作为一种高效的物流管理方法，通过对物流流程的精细化分析和优化，可以实现物流效率的提升、成本的降低以及环境效益的提高。
在当今激烈的市场竞争中，精益物流的应用将成为企业提升竞争力的重要手段。
希望以上案例能够对您有所启发，谢谢！。
智慧物流发展典型实践案例
智慧物流发展典型实践案例一、京东物流——亚洲一号智能物流园区。
京东物流的亚洲一号那可真是智慧物流的“超级明星”。
1. 智能仓储。
一走进亚洲一号的仓库，你就会看到那些高大上的自动化货架。
这些货架可不是普通的架子，它们就像一个个聪明的巨人。
货物在货架上的存储位置都是经过精密计算的。
比如说，畅销的商品会被放在离出货口比较近的地方，就像把家里常用的东西放在触手可及的地方一样方便。
还有那些自动搬运机器人，它们在仓库里跑来跑去，就像一群勤劳的小蚂蚁。
这些机器人能够准确地找到货物所在的货架位置，然后把货物搬运到指定的地方。
它们之间还不会互相“撞车”，靠的就是那超厉害的智能导航系统。
2. 大数据预测与库存管理。
京东利用大数据对消费者的购买行为进行预测。
就像它有一个超级大脑，知道你什么时候可能会下单。
比如说在某个大促活动之前，它就能根据以往的销售数据、用户浏览记录等，提前把货物调配到合适的仓库。
这样就避免了缺货的尴尬，让你能快速收到包裹。
在库存管理方面，它能精确地知道每个仓库里每种货物的数量。
不会出现某个仓库货物积压，而另一个仓库却缺货的情况。
这就好比一个精明的管家，把家里的物资管理得井井有条。
3. 智能分拣与配送。
在分拣环节，那些高速运转的分拣设备就像一个个不知疲倦的分拣小能手。
它们可以根据包裹的目的地，快速地把包裹分到不同的区域。
而且准确率超高，很少会出现分错包裹的情况。
说到配送，京东物流的配送路线规划也是一绝。
它会根据实时的交通状况、配送员的位置等因素，规划出最优的配送路线。
就像给配送员配备了一个最聪明的导航员，让包裹能以最快的速度送到客户手中。
二、菜鸟网络——菜鸟驿站与智能物流枢纽。
1. 菜鸟驿站——末端配送的智慧创新。
菜鸟驿站就像是我们社区里的包裹小管家。
以前，快递员送包裹的时候，如果我们不在家，就很麻烦。
现在有了菜鸟驿站，包裹可以先放在那里。
这些驿站遍布各个社区，方便极了。
而且，菜鸟驿站也在不断智能化。
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某公司的物流体系
案情介绍：
某公司，20世纪70年代初期创建，在短短的10年内便一跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运动商品王国。
该公司的总部设于美国俄勒冈，下设美国本部，欧洲事务部，亚太地区事务部，美洲事务部。
该公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进物流技术的发展，及时对其系统进行升级，可以说其物流系统是一个国际领先的、高效的货物配送系统。
一、该公司各地物流体系各有特色，但相同的是都使用最新技术
美洲：该公司在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。
1980年开始起用最新的仓库管理技术，包括：仓库管理系统的升级和一套新的物料传送处理设备，以增加吞吐能力和库存控制能力。
同时，还尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。
中心还采用了实时的仓库管理系统，并使用手持式和车载式无线数据交换器，使得无纸化分捡作业成为可能。
设备的升级赢得了分配效率、吞吐力、弹性力三项桂冠。
并且，这套系统能非常容易地处理任何尺寸和形状的货物。
随着效率的提高，全部生产力从每小时40-45装运单位提高到了每工作小时73装运单位。
订单精确率也提高到了99.8%。
随着该公司在加拿大销售量的日益增加，该公司与德勤咨询公司在分析数据的基础上制定了一整套方案。
短期内，先增加一个租位单元，用现有的设备来应付增加的销售量。
从长期来看，该公司制定了更新全部设备的计划，这套计划采用更为有效的物料处理系统和仓库管理系统。
欧洲：该公司在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。
这些仓库之间是相互独立的，这使得该公司的客户服务无法做到非常细致。
另外，各国家的仓库只为本国的消费进行准备，也使得其供货灵活大打折扣。
经过成本分析，该公司决定关闭其所有的仓库，只在比利时的Meerhout建造一个配送中心来负责整个欧洲和中东的配送供给，该中心于1994年开始运营，当时共雇用958人。
之后随着该公司在欧洲市场的迅速扩大，很快就超出了配送中心的供应能力，该公司决定扩建其配送中心。
该公司与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。
其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及
RF数据通讯，从而使其能将产品迅速地运往欧洲各地。
亚洲：由于面临着同样的问题，该公司决定巩固其在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。
公司在选址之后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。
由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统———ASRS。
同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场。
该公司在中国的运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。
境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的该公司办事处的仓库，如北京、上海。
在中国境内生产的产品也同样委托第三方物流公司以公路货运的方式运往设在中国主要城市的该公司办事处的仓库。
这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。
各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真为主。
代理公司有自己的库存管理系统。
仓库内人工搬运，代理公司自备运输车辆。
二、在UPS支撑下，开展电子商务
在2000年初，该公司开始在其电子商务网站上进行直接面对消费者的产品销售，同时扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。
为支持此项新业务，UPS 环球物流实现该公司从虚拟世界到消费者家中的快速服务。
“我们想使每笔订单都成功实现”，在美国，该公司.COM成了UPS的最大客户。
该公司的商业主管MaryKate Buckley这样介绍，“所以我们谨慎选择合作伙伴。
对我们和我们的客户来说，UPS环球物流是一个有经验的、国际专业性的、可以信任的服务商”。
“许多消费者并没有意识到，当他们呼叫ＮＩＫＥ客户服务中心的时候，实际上是在同UPS设在路易斯维尔市电话中心的职员对话。
这些职员将这些订单以电子数据方式转移到UPS在路易斯维尔的配送中心。
在那里，员工将分捡、包装该公司的运动产品并运送到美国各地去。
”Cal Darden，UPS高级副总裁这样形容。
UPS环球物流接受.COM的过夜、第二日运送等订单，还附加进行存货管理、回程管理和一个客户呼叫中心的管理。
UPS在路易斯维尔的仓库里存储了大量的鞋及其他体育用品，每隔一个小时完成一批定货，并将这些用品装上卡车运到航空枢纽。
这样，该公司不仅省下了人头开支，而且加速了资金周转。
三、通过良好的物流体系建设，该公司实现了成本大幅下降
根据该公司的财政报告，近年，该公司总收入有所下降，但该公司净收入却得到明显增长，毛利润占总收入的比例由上年度的36.5%上升到本年度的37.4%。
该公司在改善产品购买模式上进行了大量工作，同时处理了大批存货，减少存货量优化了存货水平及其构成，这是ＮＩＫＥ取得上述年度效益的促进因素之一。
该公司本年度完成的货物存货在所有地区均减少了，最明显的是亚太地区，减少了31%，欧洲减少26%，美国则减少了4%。
成本控制还有一项是缩减日本配送中心。
该公司正在日本建立一个新的配送中心。
由于亚太地区经济不景气及其对该公司在日本销售业务的影响，存货和产品流量大大低于最初的计划。
因此，该公司重新设计了配送中心，以适应新的预计存货的产品流量。
在该公司本年度所节约的6010万美元的费用当中，包装费用减少2800万美元，仓库配送策略的转变削减费用2020万美元。
在本年度费用支出中，一项重要的开支是对美国一家配送中心的某些设备进行清理的费用及软件硬件的开发成本，这是为了使产品渠道顺畅，实现特殊商业形式的战略部署，它构成了此年度费用的第二大部分。
美国公司的部分费用是用于扩展仓库和零售店，以及用于系统基础设施的持续投资。
其中约1.44亿美元的额外费用是用于仓库和零售网点扩张的。
NIKE预计下一财政年度比本年度花费更多，约２亿美元，主要是购买用于日本的配送设施。
由于成本控制和库存管理所带来的效益，该公司打算在今后几年里每年将继续削减约3600万美元的费用，这些费用包括裁减员工，降低包装费用，减少租赁费及清理没有用处的设备。
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思考题：
1．描绘该公司物流体系构成图。
2．该公司的物流体系中哪些子系统影响作用最大？有何影响？
1资料来源：中国物流与采购网。