全面预算管理完整课件

企业文化的创新，建立创新的绩效 管理机制
企业文化应当与整个公司的创新战略相配 合
案例：TCL公司
2006年，该集团启动了新一轮的企业文化变革 创新活动，并根据集团战略目标，重新拟定了企 业的愿景、使命和核心价值观，将创新融入公司 的企业文化
海信 周厚健:
自从我把执行总裁一位让出来以后, 对许多具体事情都不管了，但有一件事没 有放松，每天通过电脑观察集团的经营特 别是财务状况。我可能对企业当期的整体 过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出 来的问题十分了解。
公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完 成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员 会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。
在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各
级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责 领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成 其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管 的执行官牵头落实，并对结果负责。
在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果， 其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5年中长期 发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营 报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体 经营目标达成。
（ 21世纪经济报道 2007-07-16）
海尔 张瑞敏:
多年来，海尔的核心竞争力在于不断 地创新，只有创新才能够先对手一步，才 能够持续保持自己领先的、不可替代的、 难以被对手模仿的竞争优势。我不敢说我 自己是十全十美的，但肯定是合格的，因 为我每天都在探索，每天都在突破。
还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花 心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和 盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业 在一夕间造成毁灭性的灾难。
马明哲细剖平安流水线
-----预算、决策、执行、考核等四大环节
“平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的 规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权 结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董 事会决策机制。 ”
协同的重新，充分利用外部资源
以内部资源协作互补为基础，从行业生态 系统中甄选合适的合作伙伴，并采用规范 的联盟管理和流程，企业获取最大价值
案例：诺基亚公司和星网联盟
2000年，诺基亚公司与多家手机零配件厂商和 服务提供商联手在北京经济技术开发区创建了 “星网工业园”。为增强运营效率，星网联盟 与市/区级政府机构合作，为所有星网企业提供 一站式服务。现在，星网企业均做到了零库存， 实现了上下游合作伙伴的零距离协作
案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
迸发的创新，融合业务与技术
随着技术周期越来越短，快速跟进战略不 再有效。中国企业必须更准确地预测技术 趋势和周期，用新技术为业务成长创造机 会
案例：中国长城葡萄酒
该公司借助虚拟专用网技术改进供应链，实现了 市场份额的快速增长，为所有区域销售经理配备 移动设备，让其远程访问公司内部管理系统，及 时获取、更新数据，大大提高了他们的销售管理 和分销能力
他说，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执 行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程， 并建立了以会பைடு நூலகம்为枢纽的沟通体系。
在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划， 并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制 定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算 追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理 委员会研究后确定。
创新的方式
组合的创新，拓宽思路 业务模式的创新，与众不同 迸发的创新，融合业务与技术 协同的创新，充分利用外部资源 企业文化的创新，建立创新的绩效管理
机制
组合的创新，拓宽思路
中国企业应把注意力从产品服务创新延伸到 运营和业务模式领域创新上来，需要设计并 实施一种区别于竞争对手的创新组合
民生银行 董文标：
如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
业务模式的创新，与众不同
当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
预算管理
- 企业管控的主要工具
预算管理讲座概要
管理理念 预算管理系统概念 实施预算管理系统的原因 预算管理系统运行的条件 预算管理系统的运行操作 全面预算管理的三三四四
第一讲 管理理念
管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
李嘉诚：《管理的艺术》 （商务周刊，2005年9月）
管理人要赋予企业生命——
我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年 度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法 的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大 的启示。
对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重， 正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。