《人力资源管理》第章工作分析秋

第5章工作分析
教案补充内容
一、工作分析是什么
工作分析是什么?其结果是否就是岗位职责?很多企业的人事经理认为工作分析的结果就是岗位职责说明，其实这是对工作分析的一种误解。

工作分析又称职务分析，是指全面了解；获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

工作分析涉及到两个方面的工作。

一是工作本身，即工作岗位的研究。

要研究每一个工作岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务，以及它与其他岗位之间的关系等。

二是人员特征即任职资格的研究。

研究能胜任该项工作并完成目标的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等。

谁来做工作分析工作分析通常由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作来完成的。

通常做法是：首先由人力资源专家观察和分析正在进行的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。

员工及其直接上级参与此项工作。

比如填写问卷、接受访谈等。

最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。

何时做工作分析工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。

无论是人事经理，还是业务经理，都应该认为工作分析不是一劳永逸的事。

要根据工作目标、工作流程、企业战略和市场环境的变化对工作做出相应的动态调整，使责权达到一致。

我们认为，在下列情况下，组织最需要进行工作分析。

(1)建立一个新的组织。

新的组织由于目标的分解，组织的设计与人员招聘需要进行工作分析。

(2)由于战略的调整，业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析。

(3)企业由于技术创新，劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员。

(4)建立制度的需要，比如绩效考核、晋升、培训的机制的研究需要进行工作分析。

工作分析的目的和作用
工作分析的目的
工作分析的目的，是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为人事决策提供依据。

具体来说，在于了解工作的五大特征。

(1)工作的输出特征。

即一项工作的最终结果表现形式，如产品、劳务等。

这是界定
工作任务和工作责任的基础，也是确定工作绩效标准的必要前提。

(2)工作的输入特征。

指为了获得上述结果，应当输入什么内容，包括物质、信息、
规范、条件等，这是界定工作来源和工作条件的基础。

(3)工作的转换特征。

一项工作是如何从输入转换为输出的，转化的程序、技术、方
法是什么，在转换过程中人的行为、活动有哪些，这是界定工作方式的基础。

(4)工作的关联特征。

每个职务在组织中的位置是什么，职责职权是什么?工作对人
的体力、智力有什么要求，这是界定工作关系和任职资格的基础。

(5)工作的动态特征。

每个职务在一定条件下有时是重复的。

但实际上，每一工作职
务的内容都是不断变化的，称之为职务的“动态性”。

在工作分析中，要考虑三个
方面的可变因素：时间因素、人员因素、情境因素。

如果不考虑使工作动态变化
的潜在因素的作用，不仅会对人员配备过程的各个阶段产生不利影响，而且也对
任职者的工作效率有不利影响。

工作分析的作用
工作分析对于人力资源管理具有非常重要的作用。

美国心理学会《标准》(1985年)指出：“职务分析为确定职务内容提供了主要根据。

”美国最高法院在对阿尔比马尔公司与穆迪一案的裁决中表明：职务分析是任何为了证明人员选择方法和工作绩效之间关系的研究中所不可缺少的部分。

研究还表明：通过工作分析，企业内部大量不同类型的工作所产生的效益如表所示。

表工作分析带来的效益表
增加高附加值的工作(加) 减少低效益的工作(减) 创造整体性合成效益的工
作(乘) 利用外部资源优化效益的工作(除)
◆采用具有竞争力的先进方法
◆强化有效的工作培训，改善工作质量
◆提高整体生产力，争取扩大市场和顾客群◆去掉不合理的工作，删除
不必要的工序
◆清理重复的工作
◆合并同性质的工作，降低
资源消耗
◆从大局出发改善整体工
作系统，减少并防止内部
消耗和内部阻力，创造合
成的经营效益
◆尽量利用供应商、社
会机构和客户共同分担
企业的相关任务或风
险，提高企业的经营效
益
在人力资源管理中，工作分析的作用主要表现在3个方面：①组织管理。

比如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等(见技能训练1-2)；②工作设计。

工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等；③人力资源管理。

涉及到人力资源计划、人员选聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等。

工作分析的意义工作分析的意义，主要表现在以下几个方面。

(1)为各项人事决策提供了坚实的基础。

有了工作分析，企业的各级管理人员不论是选人、用人，还是育人、留人都有了科学依据。

(2))通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才。

运用工作分析的结果可以在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上”。

避免“大材小用，小材大用”的现象。

(3)通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。

避免人力资源的浪费，提高工作效率。

(4)通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。

才能人尽其职，物尽其用，更好地完成组织的目标。

能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。

通过工作分析，了解员工与岗位各方面的信息，有助于科学地选拔员工，考核员工，奖励员工，达到激励的目的。

表1—2通过我国部分技术人员专业技术职务来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别。

为了提高工作分析研究的科学性、合理性。

在组织实施中应注意遵循以下原则。

(1)系统原则。

任何一个完美的组织、单位都是相对独立的系统。

在对某一职务进行分析时，要注意该职务与其他职务的关系，从总体上把握该职务的特征及对人员的要求。

(2)动态原则。

工作分析的结果不是一成不变的。

要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常性地对工作分析的结果进行调整。

工作分析是一项常规性的工作。

(3)目的原则。

在工作分析中，要明确工作分析的目的。

根据工作分析的目的，注意工作分析的侧重点不一样。

比如，工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果工作分析的目的在于选聘人才，那工作重点在于任职资料界
定；如果目的在于决定薪酬的标准，那么重点又在于工作责任、工作量、工作环境、工作条件等因素的界定等。

(4)参与原则。

工作分析尽管是由人力资源部主持开展的工作。

但它需要各级管理人员与员工的广泛参与，尤其要高层管理者加以重视，业务部门大力配合才得以成功。

(5)经济原则。

工作分析是一项非常费心费力费钱的事情，它涉及到企业组织的各个方面。

因此，本着经济性原则，选择工作分析的方法就很重要。

(6)岗位原则。

工作分析的出发点是从岗位出发，分析岗位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个岗位工作的从业人员需具备什么样的资格与条件。

而不是分析在岗的人员如何。

否则，会产生社会赞许行为与防御心理等不利于工作分析结果的问题。

(7)应用原则。

应用原则是指工作分析的结果、工作描述与工作规范，一旦形成职务说明书后，管理者就应该把它应用于企业管理的各个方面。

无论是人员招聘、选拔培训，还是考核、激励都需要严格按工作说明书的要求来做。

二、关于工作分析方法
工作分析的方法多种多样，但没有一种“最好的方法”。

工作分析的内容取决于工作分析的目的与用途，不同的组织所进行的调查分析的侧重点会有所不同。

因此，在工作分析内容确定后选择适当的分析方法就十分重要了。

工作分析的方法，依靠不同的标准有不同的形式。

依照功用划分有基本方法和非基本方法；按照分析内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析方法；依据分析对象划分有任务分析与人员分析方法；依照基本方式划分为观察法、写实分析法和调查法；按照结果可量化程度又可将工作分析的方法分为定性和定量两
类基本方法等。

当然，每种方法都有各自的优缺点，在实践中，要做好工作分析，常常根据不同的岗位，把不同的方法相结合起来。

问卷法的优缺点
职务调查问卷法的优缺点
优点：
·费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不致影响正常工作；
．调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；
．调查样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；
．调查的资源可以数量化，由计算机进行数据处理。

缺点：
·设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本高；
．在问卷使用前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要工作分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率；
．填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。

观察法的优缺点
优点
工作分析人员能够比较全面和深入地了解工作要求，适用于那些主要用体力活动来完成的工作，如装配工人、保安人员等。

缺点
．不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及处理紧急情况的间歇性工作。

例如：律师、教师、急救站的护士、经理等。

．对有些员工而言难以接受，他们觉得自己受到监视或威胁，从而从心里对工作分析人员产生反感，同时也可能造成操作动作变形。

．不能得到有关任职者资格要求的信息。

观察法的操作
观察法操作需知
(1)要注意工作行为样本的代表性。

(2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意，干扰被观察者的工作。

(3)观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

观察者要避免机械记录，应反映工作有关内容，并对工作信息进行比较和提炼。

观察法工作分析的程序
第一步：初步了解工作信息
1．检查现有文件，形成工作的总体概念：工作的使命、主要任务和作用、工作流程
2．准备一个初步的任务清单，作为面谈的框架
3．为在数据收集过程中涉及到的还不清楚的主要工程做一个注释
第二步：进行面谈
1．最好是首先选择一个主管或有经验的员工进行面谈，因为他们了解工作的整体情况以及各项任务是如何配合起来的
2．确保所选择的面谈对象具有代表性
第三步：合并工作信息
1．工作信息的合并是把各种信息合并为一个综合的工作描述：主管工作者、现场观察者、有关工作的书面资料
2．在合并阶段，工作分析人员应该随时补充资料
3．检查最初的任务或问题清单，确保每一项都已经得到回答或确认
第四步：核实工作描述
1．核实阶段要把所有面谈对象都召集在一起，目的是确定在合并信息阶段得到的工作描述具有完整性和精确性
2．核实阶段应该以小组的形式进行。

把工作描述分发给主管和工作的承担者
3．工作分析人员要逐字逐句地检查整个工作描述，并在遗漏和含糊的地方做出标记
●工作日写实是指对员工整个工作日的工时利用情况，按实际时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法。

工作日写实根据观察对象和目的的不同可分为五种，即个人工作日写实；工作小组工作日写实；多机床看管工作日写实；自我工作日写实和特殊工作日写实；
个人工作日写实
以某一作业者为对象，由观察人员实施的工作日写实。

是工作日写实的一种基本形式。

个人工作日写实的目的侧重于调查工时利用，确定定额时间，总结先进工作方法和经验等。

工作组工作日写实
以工作团队为对象，由观察人员实施的工作日写实。

可细分为两类：
(1)工作团队只包含一种工作内容的工作日写实：被观察的工作团队为相同工作内容的员工
(比如都是生产线装配员、都是(Call Center服务员)。

此种写实可以获得反映同类工作人员在工时利用以及在生产效率等方面的优劣和差距资料，发现先进工作方法以及引起低效或时间浪费的原因。

(2)工作团队包含多种工作内容的工作日写实：被观察的工作团队包含有多种工种构成(比如
有生产人员、质量管理人员、产品搬运人员等)。

此种写实可以获得反映工作团队内各员
工工作负荷及相互配合等情况的资料，为改善劳动组织，确定合理定员等提供依据。

(3)多机床看管工作日写实：以多机床看管员工为对象(比如生产线员工同时看管多台机床，
商场销售人员同时看管多个货架等)，由观察人员实施的工作日写实。

此种写实主要用于研究多机床看管员工作业内容、操作方法、巡回路线等的合理性，以及机器状态、工作地的布置、供应、服务等情况，以发现并解决多机看管存在的问题，为充分发挥员工的效能提供依据。

自我工作日写实
以员工自我为对象，由自己实施的工作日写实。

此种写实方法有特定的写实记录表格，由员工自己负责记录，专业人员作分析改进。

主要用于研究由组织原因造成的工时损失的规模和原因，目的是为改进企业管理，减少停工时间和非生产时间提供依据。

特殊工作日写实
以研究特殊问题为目的，以个人或工作团队为对象，由观察人员实施的工作日写实。

特殊工作日写实的特点是只观察记录、分析研究与特殊问题有关的事项及其消耗的时间。

比如，调查一线员工的休息与生理需要时间；调查因材料、能源缺乏引起的停工时间损失；调查长期完不成生产定额员工的工作状态等等，所有这些特殊的问题都可以通过特殊工作日写实获得所需的情况和资料。

工作日志法的优缺点
工作日志法的优点：
·信息可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。

·所需费用较少
·对分析高水平与复杂的工作，显得比较经济有效。

工作日志法的缺点：
·这种方法的主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果。

·使用这种方法必须做到，从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚。

·使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作状态稳定无大起伏的职位。

·整理信息的工作量大，归纳工作繁琐。

·工作执行者在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析后果。

另外在一定程度上填写日志会影响正常工作。

·若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务。

·存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。

访谈法的优缺点
访谈法的优点
·可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。

·运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。

·由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。

·使工作分析员了解到短期直接观察法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。

·为任职者解释工作分析的必要性及功能。

·有助于与员工的沟通，缓解工作压力。

访谈法的缺点
·访谈法要有专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员。

·比较费口才费时间，工作成本较高。

·搜集到的信息往往被扭曲了，失真。

·访谈法易被员工认为是对他工作业绩的考核或是薪酬调整的依据，所以会夸大或弱化某些职责。

访谈法的使用
工作分析的访谈准则
通常，工作分析人员在访谈前都受过全面、深入，有计划的访谈技巧训练，掌握访谈准则·要与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。

·尊重面谈对象，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。

·所提问题与工作分析目的有关。

·尽快与面谈对象建立融洽的感情，尽量不让对方觉得有压力或是有业绩考核的感觉。

·工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题需清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。

·工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。

·工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，并留出空白处可供填写，重要的问题先问，次要的问题后问。

敏感问题最好不要一见面就问，应让对方有充足的时间考虑以从容回答，最后还可请对方对问题表进行补充。

·如果对方的工作不是每天都相同，就请对方把各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，这样可以避免忽略那些虽不常见但却很重要的问题。

·可以听任职者诉诉苦水(包括对工作与主管的抱怨)，不要与员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量避免发表个人观点和看法。

·访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的主管审核，然后做出修改或补充。

工作分析的访谈内容
一般而言，需要确定工作任务和责任时运用访谈法比较恰当。

访谈的目的主要是得到任职者4个方面的信息：
(1)工作目标：即组织为什么设置这个工作岗位，并根据什么给予报偿。

(2)工作的范围与性质(面谈的内容)：即工作在组织中的关系，所需的一般技术知识、管理知
识、人际关系知识，需要解决问题的性质及自主权，工作在多大范围内进行，员工行为最终结果如何度量。

(3)工作内容：任职者在组织中有多大作用，其行动对组织的影响有多大。

(4)工作责任：涉及组织战略决策、执行等方面的情况。

另外需注意访谈的典型提问方式
访谈的典型提问方式
下表是深圳某企业工作分析人员在面谈时使用的通用提纲。

序号问题记录
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25 目前你主要在做一些什么样的工作?
每一项工作，你是如何去做的?
介绍一下你的成长和工作经历好吗?
你的主要职责和任务是什么? 你的工作环境和工作条件如何? 你的工作环境与其他同事相比有什么不同?
你觉得完成这些工作需要什么样的经验学历水平和能力?
你觉得目前的工作吃力吗，主要在哪些方面?
你平时都参与一些什么样的工作改进活动?
衡量你工作绩效好坏的标准是什么?目前都有这些标准吗?
你觉得自己的最大特长是什么?
你觉得自己在哪些方面还需要进一步努力?
和别人相比.你的工作量大吗?
你如何分配好各项工作之间的时间?
你在工作中经常要处理一些意外的事情吗?
你和上司(下属)在工作中需要配合哪些事情?
平时你主要和其他哪些岗位的人员进行工作联系?
经常要完成一些上级交代的临时工作吗?
体在工作技能上接受过一些什么课程的培训?
你觉得做好目前这些工作还需要哪些周边工作经验?
你短期中期的工作目标是什么?
工作对身体的要求是怎样的?
工作对情绪和脑力的要求又是怎样的?
工作对安全和健康的影响如何?
在工作中你的身体可能会受到伤害吗?
你在工作时会处于非正常的工作条件之下吗?
同时，为了保护面谈的效度与信度，常常依据一张结构合理、较标准化的问卷来进行。

所以访谈法很少作为单独使用的工作分析法，它往往与问卷法结合起来使用。

尤其对获得问卷中不易获得的信息或需进一步核实调查问卷的内容、不清楚之处时非常有价值。

当然，在企业调查中，对组织中的重要职位或关键职位，通过访谈法可以挖掘更深层的内容与信息。

当然这种方法对于不识字或不工作繁忙无暇提笔回答问卷者较为适用。

●关键事件法(CIT)
关键事件法(CIT)又称关键事件技术(Critical Incident Technique)。

是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。

关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等等)。

关键事件记录法是要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。

工作分析的方法可以分为职务定向法与行为定向法。

前者从静态描述和分析了职务的特征，收集了各种有关“职务描述”的材料；后者集中于与“职务要求”相适应的工作行为，属于动态的分析。

关键事件法就是一种常用的行为定向法。

它是在第二次世界大战中由约翰·弗拉纳根(JohnFlanagan)开发出来的，是识别各种军事环境下提高人力绩效的关键性因素的手段。

关键事件记录的内容
关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效的工作行为和特别无效的工作行为。

对每一个事件的描述内容应包括：
(1)导致该关键事件发生的前提条件是什么?
(2)导致该关键事件发生的直接和间接原因是什么?
(3)导致该事件发生的背景原因。

(4)员工的行为哪些是特别有效的，哪些是特别无效的。

(5)关键行为的后果能否被认知。

(6)员工控制和把握关键事件的能力如何?
将上述各项详细记录以后，对这些数据资料做出分类，并归纳总结出该职位的主要特征和具体要求。

CIT的优点
·CIT被广泛用于许多人力资源管理方面。

比如，识别挑选标准及培训的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中。

·由于在行为进行时观察与测量为，建立行为标准更加准确。

·能更好地确定每一行为的利益和作用。

CIT的缺点
·需要花大量时间去收集那些“关键事件”并加以概括和分类。

·CIT并不对工作提供一种完整的描述。

比如，它无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廊。

·对中等绩效的员工难以涉及，遗漏了平均绩效水平。

●测时法
测时法是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的二种方法。

测时法与工作日写实法一样，也是进行工时研究的一种有效方法，但又有许多不同之处。

首先两者的范围是不同的，工作日写实是以整个工作日为对象，进行总体观察；而测时只是研究某一工序或作业的工时消耗情况。

其次，工作写实的根本的目的是为了掌握工作时间的构成，减少工时损失，为改善工时利用提供依据；而测时主要是为了找出工序作业时间内各项操作的正常工时消耗值，为制定工时定额提供依据。