【浅谈国有企业对青年员工的管理问题研究(论文)】

浅谈国有企业对青年员工的管理一以A公司为例
目录
一、引言 (1)
二、相关概念概述 (1)
（-）国有企业 (1)
（二）企业青年员工 (2)
三、国有企业青年员工管理的现状一一以A公司为例 (2)
（-）A公司简介 (2)
（二）A公司青年管理现状 (3)
（三）A公司青年员工激励现状 (3)
四、A公司青年员工管理激励机制中存在的问题 (4)
（-）薪酬管理不够科学和公平 (4)
（二）缺乏完善的职位晋升机制 (4)
（三）绩效考评没有充分落实 (4)
（四）培训机制不够完善 (5)
五、完善A公司青年员工管理激励机制的措施 (5)
（-）施行科学的薪酬管理方式 (5)
（二）建立完善的职位晋升机制 (6)
（≡）落实绩效考评，协调内部激励组织 (7)
（四）完善培训机制 (8)
结论 (9)
参考文献 (9)
一、引言
企业人力资源管理的重要内容之一是想办法调动青年员工内在的积极性。

西方的管理学发展到二十一世纪，已经积累了丰富的关于激励机制的各种理论，这些理论在实践中对于推动企业的发展意义重大。

随着互联网的发展和信息时代的到来，整个世界的信息交换方法正发生着前所未有的变化，其对青年员工的生活和企业人力资源管理也产生巨大的影响，如何运用合理的激励机制激励青年员工的内在动力为国有企业服务，是国有企业能够成功的关键所在，也是现代企业面临的重要挑战和急需解决的问题。

本文以A公司为例，讨论在国有企业相关理论为指导，遵循一定的原则建立激励青年员工的制度和管理，提升国有企业的竞争力，进而推动国有企业不断向前发展。

二、相关概念概述
(-)国有企业
国有企业的概念从中国社会主义制度衍生出来的独特政治环境下的产物，其主要特征是由国家进行整体资源的分配，对于国有企业来说，所有的权益都属于国家，在中国建国初期，国有企业的存在为中国的发展做出了巨大的贡献，一直到现在,国有企业都始终代表着中国以及中国人民最根本的利益。

改革开放以后,中国逐步放开市场限制，并且为了提高经济发展速度，将一部分非核心国有企业进行了分割，其产业的衍生加扩张才慢慢形成了现在繁荣的市场环境［6］。

但是一些重要的会极大影响民生以及国家发展的核心产业，诸如银行、钢铁、石油、电路、天然气等等，虽然有部分非国有企业的存在，但在中国，这些行业还是由国有企业占据了大头，在中国这七十多年的发展中，国有企业的存在就是一根根“定海神针在国家层面上起着宏观调控国家经济发展的作用，在未来，国有企业也始终会作为中国经济发展的核心为中国经济发展做出巨大的贡献，
目前国有企业主要有两个特点，第一种是商业性特点的，主要目的是为了参与经济市场竞争，并且在宏观调控国家经济，把稳国家经济发展的同时，提高国家在世界上的经济影响力，不断的为国家的经济发展做出贡献。

第二种就是公益性特点，这也是国有企业所独有的特点。

在2023年的独特时间节点，中国完成了十四五规划，全面进入了小康社会，其中大部分的功劳就是国有企业对于国家公益性建设发挥的巨大作用，诸如国家电网，掌握着中国全面积内所有地域的网路建设，就现在的中国来说，已经从城镇到乡村，从平原到山区，只要
有人群居住的地方就已经完全铺设了电路和网路建设，这是其他国家所难以做到的。

国有企业其巨大的作用在前文中已经提到过，就是在国家层面上对于经济的宏观调控，自从中国建国以来，陆续遭遇了多次金融危机，在全球经济下行的情况下，中国国有企业以独有的经济发展形式形成了逆势上行的发展趋势，给中国现在繁荣富强的经济社会提供了充足的动力。

（二）企业青年员工
国内外不同时期、不同国家与机构对于青年的年龄界定不同。

根据世界卫生组织2017年最新年龄分段，青年的年龄范围为15-44岁；联合国教科文组织规定的青年范围为16-45周岁；中国国家统计局统计的青年年龄口径为15-34岁,国家《中长期青年发展规划（2016-2025年）》中规定的青年年龄范围是14-35周岁。

“员工”即企业内部不同用工形式的人员，其中既包含固定工，也包含合同工、临时工以及实习生。

三、国有企业青年员工管理的现状一一以A公司为例
（一）A公司简介
A公司是中国平安的省级分公司，于1993年设立，其前身是中国江苏省办事处，2002年1月23日，随着中国平安（集团）公司完成业务重组，中国平安江苏分公司正式成立。

A 公司先在江苏境内从事寿险市场业务拓展和开发，业务范围包括个人寿险、团体寿险和银行保险等三大类，公司除总部外，还下辖有14支公司，208个营销服务部，业务范围覆盖江苏省全省。

分公司自成立以来，本着务实、高效的工作作风，规范企业的内部管理、加强公司的基础设施建设，业务队伍逐渐壮大成熟起来，在业务稳健快速发展的同时，分公司在服务、产品、业务品质等方面积极努力，不断开拓创新，取得了丰硕的成果。

目前，江苏分公司的寿险规模已从1993年的261.5万元发展到2012年的153.2亿元，为江苏省人民提供了保险保障，同时，公司不断优化组织结构，努力打造具有较高水平的寿险队伍，员工队伍发展从最初的几十人发展了近三万人的规模，形成了遍布江苏省的高效专业的销售网络和服务体系。

分公司还不断强化客户服务意识，以不断提高客户的满意度为目标，树立全方位、多层次的保前、保中和保后的全面服务体系，进一步完善了客户服务体系。

(二)A公司青年管理现状
A公司员工集中在25-45岁的年龄之间，40-45岁的员工大多承担公司的相关管理工作，是公司保持顺利运行的主要力量。

25-35岁的青年员工大多是分公司的业务骨干，他们大多工作精力较为充沛，大部分具有基层工作经验，是公司不断发展的后备力量。

学历结构方面，分公司本科学历拥有者占68.2%,大部分是青年，这也是公司招聘工作人员的学历基本要求，部分销售人员也具备本科学历。

专科学历拥有者而27.1%,主要以销售人员为主，也有少量其它卤位的工作人员。

大专以下学历人员主要从事司机、前台、保洁等辅助性质的工作。

分公司对研究生的吸引力较弱，该部分人员的流动性也较大。

(≡)A公司青年员工激励现状
作为国内知名的保险公司的分公司，A公司以高素质而又竟敢的青年员工队伍、扁平的组织构建、良好的内控机制和治理结构，科学的管理方法为标准原则搭建自身的管理架构，并根据分公司的发展现状及时予以调整。

A公司在探索先进规范的人力资源管理方面做过一些大胆的尝试和改革，但是，目前该公司在人力资源管理方面还存在一些深层次的问题。

公司对人员的引进主要有报纸招聘、内部推荐、网络招聘、校园招聘等方式进行。

从现有青年员工进入公司的方式来看，自主投递简历的达到78.3%,在近十年中，公司为人才招聘付出了大量的成本，无论是招聘平台的维护，还是内部引荐的之处，都占到公司经营成本的较大比例。

面对高昂的支出，公司不断采取对策，大规模引引进和挖掘企业青年员工潜力并进，使人才引进的成本出现下降趋势。

近年来由于江苏省保险业激励机制不够健全，人才大量流失，从整体上看，企业的人才流动能够有效的配置人力资源，使人力资源的作用发挥到最大，但是从局部上来看，近年来江苏省保险业人力资源的非正常流给行业造成很多负面的风险,给各大保险公司也会造成负面的影响。

四、A公司青年员工管理激励机制中存在的问题
A公司对激励机制的重要性有充分的了解。

在管理上还采用了一系列激励措施，取得了一定的激励效果。

但是仍然有许多领域需要努力，例如激励措施。

原则上思想和原则不足，对动机的理解和运用存在误解。

公司当前青年员工管理激励机制的主要问题如下：
（-）薪酬管理不够科学和公平
A公司的工资收入机制比较成熟,包括固定工资、浮动工资和福利三大板块,但对于大多数员工来说，公司的工资收入是不公平的。

员工具体成就和任务完成情况。

按劳分配尚未实现，尤其是基层员工，工资和奖金不高，与工作量不相称。

此外，工费增长过慢是大多数国企的通病，在A公司也存在，导致员工积极性和积极性明显下降。

（二）缺乏完善的职位晋升机制
由于A公司缺乏高层和管理职位晋升渠道，很多青年员工想升职，没有工作热情或降低工作效率。

在人员选拔和晋升方面，往往是按服务年限聘用，这样的选拔虽然可以安抚老员工，但缺乏公平性。

对于国企来说，管理岗位不应该单纯凭借工作年限就可以晋升，或者说不应该完全凭借工作年限就可以晋升，对于具体高级岗位的晋升以及管理岗位的晋升，更多的应该考虑相关资格证书以及能力。

不然，新员工可能会失去工作积极性，员工可能无法主动提高工作技能和工作知识，导致人才流失、人力资源匮乏等弊端。

（三）绩效考评没有充分落实
A公司目前在绩效考评方面存在较大的问题，A公司对员工绩效进行审核时，采用的主要指标主要是以财务数据（营业利润、毛利率、成本等）为依据。

往往容易忽略掉员工自身的表现和对企业经营的付出，忽视掉了员工工作能力上的表现和努力。

例如，如果A公司当年的利润目标没有实现，很可能是员工工作不够努力。

公司制定的评价体系不能充分反映员工的工作效果，缺乏合理性和科学性，绩效评价标准不能充分把握员工的表现，以及对一个有责任心以及能力的个人的信任。

对于公司和企业来说，员工的消极就会影响到公司整体经营的发展状况。

另外，员工绩效评价的最终结果基本上主要是看领导的个人意愿，评价结果过于主观，不能肤浅地进行员工绩效评价，让员工工作的热情和主动性大打折扣。

(四)培训机制不够完善
企业在建立合理的激励机制时，必须重视员工培训。

企业若能注重员工的工作技能培训I,就能提高员工工作技能的积极性和熟练程度，进一步助力企业的长远发展。

但是，A公司本身就不具备合理的讲授培训和教育机制，同时也不注重为员工提供其他的再教育以及相关职
业技能培训I。

在公司设立的工作培训内容方面主要存在培训内容空洞乏味,培训组织形式简单以及参加培训的员工积极性低等问题。

另外，培训具体情况的不合理，缺乏普遍事实依据，有很多的员工认为培训内容套过于基础和简单，缺乏更高技术层面的培训。

五、完善A公司青年员工管理激励机制的措施
(-)施行科学的薪酬管理方式
1、充分挖掘青年员工薪酬需求。

青年员工激励的最基本原则之一是为受奖者提。

如果员工没有奖励资源或奖励资源很少，就很难激励他们。

中层管理者与普通员工的需求大相径庭,对金钱的追求不亚于基层员工,对权力有强烈的需求。

对中层管理者的激励需要进一步满足权力需求，提高工作主动性和创造性，在经济补偿方面为管理者提供特殊福利，发挥激励作用。

同时，A公司在进行激励行为的同时也要注意员工自身需求,根据不同需求提供对应的奖励才更符合激励要求，公司可以列出不同员工可以选择的相关激励，对普通员工最常用的激励措施包括金钱、奖励和表扬、带薪休假、个人发展空间或晋升机会等等。

解决国有企业管理中的青年员工激励问题，首先是解决需求问题。

通过沟通、调研等方式，根据不同需求对青年员工进行分类，详细了解各级员工的实际需求，根据需求设定不同类型的工作目标。

结合员工的具体需求进行激励，提供物质和精神激励，建立一套科学规范的激励机制。

2、制定合理的薪酬管理机制。

科学、公平的薪酬管理机制必须体现对员工的公平性。

企业只有收集和分析大量数据，并因应形势变化及时调整，才能形成健全合理的薪酬管理机制。

此外，既定的薪酬管理机制需要严格执行，不仅是薪酬管理机制，还有表面形式。

一是建立健全职业生涯规划体系。

国有企业如果制定合理的职业生涯规划体系，帮助每位青年员工规划未来的发展可能性和稳定的职业轨迹，让青年员工了解自己的未来发展，有利于提高青年员工的积极性，青年员工能够为自己工作。

尽快升职，尽快加薪，努力工作，提高人才的利用率，进而帮助提高企业绩效。

国有企业在为青年员工制定个人职业规划时，要充分考虑青年员工的需求和企业的目标，将企业的目标细分，然后分配给每一位青年员工，这对长期发展非常有利。

二是完美结合各种薪酬管理机制的优点，国企内部管理者首先了解底层不同岗位不同青年员工的不同需求，然后提出不同的激励方案，采用不同的激励方式来满足不同的需求，这有效地提高了青年员工的积极性和公司的经济效益，扬长避短。

如果国有企业不能解决自己的问题，就需要整合自身的文化环境。

建立薪酬管理机制可能会导致机制无法完全发挥作用，有时基至会对公司的长期发展产生严重影响。

最后，国企管理层要有正确的
人才流动观念。

一些国有企业，比如人事动荡，需要在流动过程中注意规范化，以促进人才的科学合理流动。

国有企业需要建立完善的人力资源流动管理体系，每位员工，特别是内幕信息知情人,都可以防止信息在流动过程中泄露,损害原公司的利润。

所有的流动人口都应该用法律来限制他们的行为，国有企业也可以通过法律实施必要的维权措施。

（二）建立完善的职位晋升机制
与其他传统行业不同，国有企业需要不断完善自身的职位晋升机制以保证企业的竞争活力，同时，合理的职位晋升机制可以营造和谐、相互尊重的工作环境。

良好的职位晋升机制将所有员工团结在同一个目标下，调动公司内部不同的力量，让员工在日常工作中具有很强的凝聚力，只有对企业员工和良好的职位晋升机制的认可和接纳。

并且能够有足够的动力提升有向心力。

在这个过程中也形成了内化的职位晋升机制。

良好的职位晋升机制是实施企业相关制度的基本方向。

在执行公司相关制度的过程中，鼓励公司青年员工充分理解和保持一致的文化，同时促进青年员工积极性。

首先，要体现团队和公平。

在塑造良好的职位晋升机制的过程中，A公司应该在员工工作的过程中努力平衡和鼓励个人和团队的良性竞争,避免由于恶意竞争而导致的对于团队合作的抗拒，需要进一步促进和加强企业内部的合作精神。

不能因为私人原因而进行偏袒行为。

其次,要体现对青年员工工作的尊重,在塑造良好的职位晋升机制的过程中,企业领导人应该明确知道，工作始终是一个探索与创造的过程，探索与创造必定有风险，必然伴随着成功与失败同样，如果工作结果不成功，只要不是由于个人疏忽愿意造成的无法挽回以及巨大的损失,公司都应该对员工的工作基于重分的尊重，而不能完全否定员工工作的努力性和以往对于工作的付出。

要体现正确、客观地人才评价。

在形成良好的职位晋升机制的过程中，需要纳入对人才进行准确客观评价的意义。

从传统的角度来看，创造一个让人们能够安居乐业、满意地工作的良好环境是人才流动的本质。

引进人才的主要目的是留住现有人才，但视实际情况盲目引进人才。

引进人才时，需要对其进行再教育，使其适应新环境。

虽然这会增加企业的运营成本，但对于公司来说，如果以公司现有青年员工为主体，根据现有知识水平和职业素质对青年员工进行培训和发展，可以使公司青年员工形成积极努力、感恩的精神。

同样的，员工在取得更大的进步的同时也能感到受到尊重和激励，全心全意为公司服务。

所以，就良好的职位晋升机制来说，一定充分考虑多方面的因素，充分考虑到良好的职
位晋升机制对于青年员工积极性调动的作用，从青年员工的基本要求以及团队发展的要求出发，不断提升职位晋升机制的适应性。

(≡)落实绩效考评，协调内部激励组织
1、加强落实绩效考评建设。

A公司应该不断完善公司的绩效考评方案。

随着公司工作逐渐自动化和计算机化，人力资源的日常管理逐渐向系统化路径转变，进一步提高了青年员工的工作效率，使他们的工作效率更高，同时也提供了充足的后勤保证。

同时，A公司需要通过新的绩效考评方案来激励青年员工积极
性。

2、协调内部激励组织，完善企业激励成果。

激励公司青年员工的过程要求以公司内部组织为主要职业，实施激励政策。

为了实现更好的激励，公司需要协调和修改其内部组织。

一般来说，建立激励组织主要包括以下几个步骤：
(1)激励工作是否符合标准，采用比较法，将员工的直接业绩、业绩等指标与同行业其他公司的相应业绩进行比较，公司的实际需要分析激励水平。

在比对的基础上，我们使用多种研究方法对激励因素进行详细分析，以确定员工薪酬需求的水平以及激励工作需要改进和更新的领域。

(2)对激励成本进行相关的成本效益分析。

另外，公司内部组织需要根据实现公司愿景的阶段，制定一个沿着公司发展路径的激励制度。

因此，组织需要基于对现实的客观分析，通过分析，清晰而深刻地了解组织的未来发展和组织的愿景，从而将组织的具体政策和愿景相互联系起来。

还有其他与战略计划一致的战略步骤。

(3)定期评估当前的政策。

激励制度的心理因素直接影响激励工作的有效性。

只有通过对激励效果的评估，组织和员工才能实现更高层次的共同发展。

协同发展是激励型组织想要达到的理想状态，达到此状态后，即可进入下一个激励组织建设周期。

(四)完善培训机制
当今社会在变化，时刻在变化，企业的竞争力在不断变化，新鲜的知识也在不断涌现。

要想适应这个异想天开的社会，在当今的国际国内市场站稳脚跟，就需要终生学习的能力。

除非国有企业能够及时学习吸收新知识，否则就无法在新时代的竞争趋势中占据一席之地。

建立健全人力资源管理体系的基本手段是进行人力资源开发。

国有企业通过及时的人力资源
开发，公司内部人力资源及时吸收国内外优秀研究成果，防止优秀人力资源的重大流失，实现公司内部人力资源的效率最大化，提升公司竞争力。

国有企业首先要对新员工进行岗前培训和岗前教育。

在新员工的岗前培训中，新员工提前相互了解，新员工能尽快适应。

并且，新员工可以清楚地为自己思考这个职位的意义。

这可以有效降低国有企业新员工的流失率。

最重要的是让新员工感受到这种文化，判断它是否符合他们的价值观。

在卤培训过程中，需要注意三个方面。

1、将根据现有新员工的特点进行培训I。

目前，刚毕业的大学生有丰富的科学文化知识，有探索未知世界的兴趣，敢于尝试新鲜事物，但他们没有实践经验，不能勇敢地面对挫折，并且他们中的大多数人都很懒惰。

2、因材施教，针对性指导。

新员工必须通过卤前培训，才能充分了解岗位特点和岗位要求，了解公司概况，熟悉公司经营的产品。

更重要的是，要培养新员工的精神素质，吃苦耐劳，努力拼搏，勇于工作，积极创新。

第三，要有明确的教育安排和教育目的。

职前教育要注重环境教育和生产培训I。

另一方面，主要目的是让新员工感受企业文化，充分融入企业工作环境，接受企业团队意识，减少新员工上卤时的不适感。

另一方面，主要目的是使新员工具备基本的工作技能，使新员工能够轻松找到工作。

结论
本文以A公司为例，结合国内外的最新研究成果对国有企业如何建立良好的激励机制激励员工进行了探讨。

本文首先总结了现阶段国有企业青年员工管理激励中存在的问题，进而出了企业提升企业激励青年员工效果的方法，我们得出以下结论：要想做到有效的激励青年员工，让青年员工发挥自身的积极性和创造性，就应当完善自身对青年管理激励机制的措施。

这样才能推动企业向更高阶段发展。

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