骨干员工定期座谈主题

骨干员工定期座谈主题

小王和小汪在某公司工作有15年了。公司成立以来，两人是第一批被杨老板招聘来的员工。他们是从最普通的岗位一步一步做起来的，现在已经是公司的骨干管理人员，一个是生产经理，一个是营销经理。从当初公司布置生产流水线，到全线开车;再到公司盈利，最后到每年业绩不断增长，公司发展到300多人可以说，他俩对公司的发展功不可没，老板也是亲历见证，心知肚明。每逢同行及供应商在王老板面前提及他们时，老板更是感到自豪，甚至控制不了自己，嘴巴笑得像个弥勒佛。然而，前不久，就在杨老板坐在沙发椅上沉浸在获得骨干人才的喜悦中时，生产部王经理正式以书面形式向他申请辞职。这突如其来的闪辞，对杨老板来说犹如晴天霹雳。当时，他确实是感到有点丈二和尚摸不着头脑：小王工资不低呀，每月有固定工资5000元，另加奖金提成，年底还给他一个大红包，每年总收入比同行不算最好的，至少也得算中等偏上的待遇啊，为什么还要离职呢?考虑到公司这些诱人筹码，他决定让王经理回去考虑清楚以后再做决定。没过一周，王经理见老板还没有批准他离职，便向老板请了一个月的病假。杨老板认为他可能是长时间在店铺工作，想找个机会放松休息一下，也是正常，就同意他休假。可一个月的时间很快过去了，却不见他来上班。杨老板此时才觉得有些不对劲，便打电话给他，可小王的电话一直是无人接听。老板让副总给他打电话，也是无人接听。无独有偶。过了一个月后，营销部的汪经理也和他一样申请离职了。是什么原因让公司骨干员工和老板玩失联、炒老板鱿鱼呢?职工离职原因太多，即便身为公司老板，如果不能以打破砂锅问到底的精神去详尽调查，恐怕也无法知悉真情，面对骨干员工闪辞只会感到茫然、尴尬和困惑，然后自己说服自己是他不珍惜，我没有错走了他一个，还有后来人，赶紧去忙着找新人或者

提升他们的副手来顶一阵子。但是，骨干员工突然流失，给公司带来的经营上的损失已然造成，全体员工人心思动，需要杨老板做很多工作才能弥补回来。这时候，杨老板才明白，骨干员工真的走不起。上医治未病。作为公司老板或管理者，是否想过如何规避此类现象的发生，以减少骨干人才及下属的流失?面对越来越激烈的人才竞争，到底如何激励骨干员工呢? 大门永远打开安徽某国有转制的民营企业，有一条非常重要的人力资源政策，就是为过去离职后重新回到企业怀抱的中基层管理人员尽快寻找存在感。激励有术在于把握员工需求「案例」A企业通过对人才研发队伍的不断优化，其组建的五代同堂的研发团队的研究成果于初荣获了当地市级科学进步特等奖。年底，A企业对研发集体中的有功人员进行了表彰，并给每名员工发了一笔不少的现金奖励。不过，令人意想不到的是，奖金落袋还不足一个月，就有八人离职，其中还包括五位骨干工程师。A企业的人力资源总监百思不得其解，俗话说得好：重赏之下必有勇夫。可没想到的是，这些高飞的工程师在目前安寨的B企业享受的待遇居然没有在A企业时高。人力资源总监经过调查后发现，同样是获得市级科学进步奖的工程师，在B企业却可以按职位与贡献的大小被授予功勋模范、先进工作者、明星员工、杰出青年等荣誉称号，不仅如此，B企业还为部分工程师解决了家属就业等问题。虽然跳槽到B企业的工程师的工作岗位没变，但其职位却发生了变化――其中有人被授予首席工程师或资深工程师，还有人被任命为学科带头人。美国著名管理学家彼得?德鲁克最早提出了知识型员工的概念――掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。时过境迁，虽然学界还没有做出知识型员工的准确定义，但目前知识型员工的范畴正呈扩大趋势，除了德鲁克眼中的经理人或执行经理，大多数白领和职场资深人士都可被纳入知识型员工范畴。不仅如此，随着80后和90

后的崛起，知识型员工队伍也出现了低龄化趋势，他们主要从事脑力劳动，思想活跃、行为独立，而且富有创造力。知识型员工职业价值的实现，就是对自身拥有的知识进行创新性实践的过程。结合上述案例，人力资源管理者可得出如下启示：一只蝴蝶在巴西轻轻扇动翅膀，就很有可能在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风，同样，有效激励不仅可以留住一名优秀员工，稳定一个卓越的团队，更能树立企业在行业中的品牌地位。个性化激励更具活力在案例中，A企业单纯给予知识型员工现金奖励的手段存在明显的大锅饭现象。对于80后和90后员工来说，金钱自然可以解决许多现实问题，但对于50后和60后员工而言，金钱并不是万能的。对于人力资源工作者来说，对不同年龄段的员工，特别是知识型员工，需要实施分层次、有针对性、能满足个体需求的激励措施。对于基层员工，尤其是参加工作年限不长、处于工作状态的80后和90后员工来说，他们的基本需求通常是生理层面的物质保障。管理者应考虑提升其待遇，使用薪酬和福利等激励手段，即可恰到好处地对其进行激励。首先，公司为其召开一个由人力资源主管与即将任职的部门主管和员工参加的返厂人员离职欢迎会;其次，公司安排离职人员谈谈自己离职的感受，并将本公司的人力资源政策(比如薪资、福利、休假及企业文化等)与刚刚离开的公司进行比较，让其重新感受到回到家的温馨;再次，企业老板亲自与离职员工促膝攀谈，并帮助员工解决最需要解决的困难，让员工感受到企业没有嫌弃他;最后，让离职返回员工写一篇再入职感想，并发表在公司的内部刊物上，让现有员工吸取离职人的经验教训，珍惜目前的工作。当然，离职员工的福利及其他待遇不变，按照没离职员工对待。隆力奇留人也有一套。每年年终，人力资源部都要安排两个重要工作：一是为那些曾经在隆力奇工作过的员工精心设计一张贺卡，按时寄送;二是派专车接送，

邀请那些已经另谋他职但曾担任隆力奇高管职务的员工回公司，企业创始人会亲自陪同他们到处参观并交流意见。让员工参与分红针对公司里一些骨干管理人员或比较优秀的老员工，企业可以采用入股的方式来激励。比如，对在公司工作满5年以上的中层管理干部及核心骨干员工，可以在每年年终考核时要求每位员工拿出5万元现金入股，到下一年年终分红时，再逐步分期扣除。若员工一时拿不出5万元，公司可考虑垫付。骨干员工入股，把利益与公司的长远利益有机结合起来，不仅能让公司的管理团队、业务骨干和核心技术人员分享公司的经营业绩，而且能增强他们的主人翁意识和团队意识，调动他们工作的积极性、主动性，提高工作效率。这样一来，对骨干人才的流失也不用设防。设立福利基金很多企业老板年初承诺给骨干员工的福利待遇，到了年终兑现时常以效益不佳或再投资项目为借口取消，说与做两张皮，结果老板的失信导致骨干员工集体哗变离职。显然，骨干员工离家出走、反目成仇甚至被同行轻而易举挖了墙脚的原因就不言而喻。为杜绝类似现象，企业可以为骨干员工设立福利基金，把福利政策写在员工心里，把有关好处明文规定下来，让雇用双方签字画押，并加盖公司大印，让骨干员工吃下老板承诺的福利定心丸。具体措施是：企业对工作满5年以上的骨干员工，每个月从公司的盈利中拿出10%作为福利基金。其中的50%每月随工资一起准时发放，另外50%每月公司存留，年终发放。员工激励个性化月有阴晴圆缺，人有不同喜好。所以，公司对骨干员工的激励也不能千篇一律，应该注重激励的人性化和个性化。福建某公司老总曾问过这样一个问题：对公司的骨干技术人员，我都给了不菲的薪水待遇，为什么还有员工跳槽到同样待遇的企业呢?经过详细调查了解，原来该公司一个技术骨干张涛，在公司已有20年的工龄，同时也是一名资深的设计制图师傅，凡是客户想要的产品几乎都能设计。