人力资源管理师-二级第三版

2015 国家企业人力资源管理师二级〔第三版〕
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构设计
第二单元企业组织结构变革
第三单元工作岗位设计
第二节企业人力资源规划的基本程序
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元企业人力资源需求预测的基本程序
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
第三单元企业人力资源的总量预测
第四单元企业人力资源的结构预测
第四节企业人力资源供给预测与供求平衡\
第一单元企业人力资源供给分析
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
第五节人力资源管理制度规划
组织结构指组织内部分工协作的基本形式或框架
组织结构设计指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作
组织理论
内涵：包括组织运行的全部问题,如环境、目标、结构、规模、权力、沟通等.组织理论包括组织设计理论,两者外延不同
发展：古典组织理论〔韦伯和法约尔等的行政组织理论〕、近代组织理论〔以行为科学理论为依据〕、现代组织理论〔以权变管理理论为依据〕
组织设计理论
内涵：主要研究组织结构的设计
类型：静态组织设计理论〔研究组织的体制、机构和规章〕、动态组织设计理论〔静态设计理论+人+组织结构设计+组织运行〕[201411.32]〔〕不属于静态的组织设计理论的研究内容.[答案]C
☐ A.管理行为规范B.组织的权、责结构
☐ C.组织信息控制D.部门划分的形式和结构
组织设计的基本原则:
⏹任务与目标原则
⏹专业分工和协作原则
⏹有效管理幅度原则
⏹集权与分权相结合原则
⏹稳定性和适应性相结合的原则
新型组织结构模式
超事业部制：
时间20世纪70年代中期美国、日本的一些大公司
内涵
首先：按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位〔事业部〕
然后：将产品〔服务〕种类相近、地理位置相对集中或顾客对象相同的事业部组合形成超事业部
责任：
事业部：拥有自主权、独立核算、自负盈亏,可设职能部门超事业部：管理和协调下属各事业部的活动
总公司：研究和制定重大方针、政策；掌握投资、人员任免、价格幅度和经营监督的大权；通过利润指标控制超事业部和事业部
优点
利用几个事业部的力量联合开发新产品,加快研发进度,更快形成新产品的拳头优势
超事业部的协调大大增强了企业的灵活性和适应性
总经理从繁重的日常事务中解脱出来,将主要精力集中在重大战略决策上：有利于为最高领导层培养出色的接班人
缺点〔管理层次增加〕
增加横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率
管理人员和管理成本增加
采用超事业部的条件：
⏹规模特别巨大
⏹产品品种较多,且都能形成大批量生产
⏹业务领域与市场分布很广
⏹事业部很多
⏹最高领导者深感有适当集权的需要
矩阵制
内涵：由横向〔职能部门〕和为完成某一临时任务而组建的纵向〔项目小组〕两套系统形成的复合组织结构,它的最大特点在于具有双通道命令系统
优点：
将横向联系和纵向联系较好的结合起来,有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合
提高了组织灵活性,不增加机构和人员,充分利用现有人力资源
将不同部门的专业人员集中在一起,有机会学到更多技能
较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变间的矛盾
综合管理+专业管理,对高层而言也是一种有效的分权工具
团队成员对组织的承诺水平和组织对团队成员的激励水平较高
缺点：
双重领导
员工在团队中容易产生临时观念,导致责任心不强
项目小组负责人权责不对等
多维立体结构
⏹时间美国道-科宁化学公司1967年率先建立
⏹内涵是矩阵制与事业部制的有机结合
⏹综合考虑了产品、地区与职能机构,形成了三类系统
☐产品利润中心：按产品划分的事业部
☐专业成本中心：按职能〔如市场研究、生产、财
务、人事、质量控制等〕划分的专业参谋机构☐地区利润中心：按地区划分的管理机构
多维立体结构的优缺点
⏹优点
☐能从全局考虑问题,减少部门间摩擦,互通信息、
共同决策
☐最大限度地满足客户需求
☐分权基础上确保职能目标的实现
☐使人力资源在多种产品线之间灵活共享
☐能适应不确定环境的变化,进行复杂决策的需要
☐主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司
⏹缺点
☐三重职权关系,员工无所适从
☐员工需要具有良好人际关系等多种专业技能
☐横向协调困难,需付出很大努力实现权力平衡
☐需要频繁召开会议协调关系,增加管理成本,影
响决策效率
⏹[201411.90]多维立体组织结构的管理组织机构系统包括
〔〕.[答案]ABC
☐ A.产品利润中心B.专业成本中心
☐ C.地区利润中心D.部门网络中心
☐ E.服务网络中心
模拟分权组织结构
⏹内涵针对一些大型企业的特殊条件,兼容并蓄职能制和事
业部制的特点而产生和发展起来的一种部门结构形式
⏹适用生产经营活动连续性很强的大型联合企业,如钢铁、
化工企业等
模拟分权制的优缺点
⏹优点
☐适用范围较广
☐有利于深化国企改革,加速老企业经营机制转换
☐有利于增强企业活力,调动积极性,提高劳动生
产率
☐责权利相结合,激发参与意识,降低成本,提高质
量和效益
⏹缺点
☐内部价格体系不容易完全理顺
☐各专业分公司经营目标和生产任务难以确定
☐对各单位的考核比较困难
☐内部信息交流较差
☐横向协调的难度大
⏹[201411.33]模拟分权组织结构模式的主要缺点,不包括
〔〕.A.企业内部的价格[答案]B
☐体系不容易完全理顺B.企业内部信息沟通较差,
组织内纵向协调难度大 C.各专业分公司生产经
营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完
成情况的考核显得比较困难而复杂
流程型组织
⏹时间20世纪90年代出现的、以业务流程为中心的组织
⏹特点以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的
产品或服务供应成本为目标
☐管理者职权大,业务流程长,实行全程式管理
☐纵向管理链较短,横向管理链较长
流程型组织的优缺点
⏹优点
☐以顾客或市场为导向
☐业务流程以产出〔或服务〕和顾客为中心,提高
了组织运行效率
☐组织结构扁平化
☐流程团队是基本构成单位
☐灵活性和适应性不断增强
⏹缺点
☐确定核心流程较为困难
☐需要组织文化、管理体制、人事财务、信息管理
等配套性变革
☐需要加强员工培训开发,提高素质,适应流程型团
队工作环境
网络型组织
⏹内涵
☐以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,
将供应、生产、销售企业和客户乃至竞争对手等
独立的企业或个体连接而成的经济联合体
⏹类型
☐内部网络、垂直网络、市场网络、机会网络
网络型组织的特点
⏹具有更大的灵活性,是一种市场驱动型组织
⏹组织结构扁平化
⏹流程的动态化,能够实现对市场的敏捷响应
⏹突出企业自身的核心能力
⏹工作地点离散化
⏹企业间是为了完成一定目标而结成一种短暂的动态联盟
⏹各企业核心能力得到最大限度发挥,形成竞争优势
⏹企业规模小型化
⏹要求有更完善的网络技术
网络型组织的优缺点
⏹优点
☐对顾客变化的反应灵活而快速
☐企业间优势互补,组织资源优化配置
☐组织成员伙伴关系的建立
☐降低企业管理成本,使中小企业迅速成长
☐促进组织中每个成员提高其核心竞争力
☐促进员工注重团队工作和合作
⏹缺点
☐企业边界不确定容易使企业丧失控制权
☐企业之间相互关系难以协调
☐企业潜在对手急速增加
☐暴露组织成员的专有技术,知识产权被侵占
☐相互依存性增强、信用问题成为主要问题
组织结构设计的内容
⏹内容
☐环境分析、组合发展目标的确立、流程分析、职
能设计、部门设计、岗位设计
⏹设计
☐从具体形态看：决策层、管理层、执行层、操作
层
☐从互联关系看：横向结构设计〔管理和业务部
门〕、纵向结构设计
管理层次与管理幅度
能力要求：职能设计
⏹组织职能设计
内涵：指根据组织目标来确定组织的职能与构成
☐内容：基本职能、关键职能
⏹基本职能设计
职能内容：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售与售后
影响因素：行业特点、技术特点、外部环境特点
关键职能设计
职能内容：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等
影响因素：企业战略
⏹职能设计的步骤
⏹职能分析
目的：从宏观角度确定需要的职能,明确关键职能和基本职能
内涵：根据企业环境和条件,首先确定组织应该具备哪些职能与其结构.然后,对各子系统的职能进行总体设计
职能调整
内涵：随着环境变化和战略目标调整,对现有职能结构进行调整
方法：充实已有职能、增加新职能、转移或重新确定职能中心
职能分解
内涵：指将已经确定的职能按照一定的逻辑关系,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动
部门设计：纵向结构
管理幅度设计
方法：经验统计法、变量测评法
影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化程度、授权程度、管理信息系统的先进程度
⏹管理层次设计
步骤：按照企业的纵向职能分工,确定企业管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整
部门设计：横向结构
⏹从总体结构看
自上而下法自下而上法业务流程法
按照不同对象和标志
按人数划分法：如军队〔军、师、旅、团……〕
按时序划分法：如医院、警察、消防的基层部门的早、中、晚班
按产品划分法：如家电企业的冰箱事业部、空调事业部……按地区划分法：如跨国公司的大中华区事业部、欧洲事业部……按职能划分法：如办公室、人事部、财务部……
按顾客划分法：如银行的商业信贷部、农业信贷部……
部门的组合方式
以工作和任务为中心
☐直线制、直线职能制、矩阵制
以成果为中心
☐事业部制、超事业部制、模拟分权制
以关系为中心
☐多维立体结构、流程型组织、网络型组织
⏹201411.34]〔〕是以成果为中心设计的部门结构模式.
☐ A.直线职能制B.网络型组织
☐ C.多维立体组织D.事业部制[答案]D
注意事项
⏹保证行政命令和生产经营指挥的集中统一
首脑负责制、正职领导副职、一级管一级、实行直线
-参谋制
⏹责权利必须对应一致
☐建立岗位责任制、赋予管理人员的责任和权力要
对应、责任制度的贯彻落实
⏹执行和监督机构应当分设
⏹机构和人员应当精简
第一节企业组织结构的设计与变革
第二单元企业组织结构的变革
知识要求：战略与组织结构的关系
⏹基于目标—手段
☐组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实
施的必要手段
⏹基于行业发展阶段
☐组织结构要与行业阶段战略匹配
⏹战略前导性与结构滞后性
☐战略的变化快于组织结构的变化
美国企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究,发现企业选择一种新的战略,现行结构未能立即适应新的战略.直到行政管理出现问题,企业效益下降,企业才将改变结构纳入议事日程.组织结构改变以后,保证了战略的实施,企业的获利能力大幅度提高
战略与组织结构的匹配
组织结构变革的启示
⏹三个系统
☐指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统
⏹四个层面
☐决策层、管理层、执行层、操作层
⏹三个原则
☐以系统为主,以功能为辅
☐以效率为主,以结构为辅
☐以工作为主,以层次为辅
能力要求：组织结构变革的程序
组织结构诊断〔1/2〕
⏹组织结构调查
☐岗位说明书：岗位的职能、权限、责任、与其他
岗位的关系
☐组织体系图：部门的职责、权限与其相互关系
☐管理业务流程图：业务程序、业务岗位、信息传
递、岗位责任制
⏹组织结构分析
☐环境的变化：增加新职能？加强原有职能？取消
或合并陈旧职能？
☐关键性职能：关键性职能应置于组织结构的中心
地位
☐职能性质与类别：产生成果的职能、支援性职能、
附属性业务和高层领导工作.成果性职能的位置
应配置在非成果性职能之上
组织结构诊断〔2/2〕
⏹组织决策分析
☐分析内容：做哪些决策？何种类别的决策？决策
由哪个管理层次来做？决策制定涉与哪些有关
部门？谁是决策的负责人与参与者？决策做出
后应通知哪些部门？
☐决策应放的层次或部门,要考虑的因素有：决策
影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所
需具备的能力、决策的性质
⏹组织关系分析
☐分析内容：单位应同哪些单位和个人发生联系？
要求别人给予何种配合和服务？它应该对别的
单位提供什么协作和服务？
实施组织结构变革
⏹组织结构变革的征兆
☐企业经营业绩下降；组织结构本身病症显露；员
工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,离
职率增高等
⏹组织结构变革的方式
☐改良式变革：局部变革、微小变革、阻力较小,
如设立一个职位
☐爆破式变革：全局变革、重大变革、阻力较大,
如企业合并
☐计划式变革：全面规划、计划实施、阻力不定,
如组织结构整合
⏹排除结构变革的阻力
☐员工参与：参与调查、诊断和计划,使他们充分
认识变革必要性
☐人员培训：使员工掌握新的业务知识和技能以适
应新岗位
☐重视人才：大胆起用年富力强的具有开拓创新精
神的人才
组织结构评价
⏹对变革后的组织结构进行分析
☐考察组织结构变革的效果和存在的问题,将相关
信息反馈给变革实施者
☐修正变革方案,并为以后的调整和变革做好准备组织结构的整合
⏹依据：解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调
⏹类型：新建企业的结构整合、现有企业的结构整合
⏹征兆：各部门间经常出现冲突；存在过多的委员会；高管
部门屡屡充当下属部门间冲突的裁判和调解者；组织结构
本身失去了相互协调的机能
⏹过程
⏹[201411.91]组织结构爆破式变革的具体表现有〔〕.
☐ A.新设一个部门
☐ B.两家企业合并
☐ C.企业组织结构的整合
☐ D.局部改变某个科室的职能
☐ E.从职能制结构改为事业部制结构
⏹[答案]BE
注意事项
⏹改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现"心血来潮
"、"朝令夕改"的现象
⏹尽可能先进行试点,再逐步推广,避免"限期完成"的运动方
式
⏹事前要做好各种准备工作,事后还需建立健全和完善各种
规章制度,以与相关的配套工作
第一节企业组织结构的设计与变革
第三单元工作岗位设计
知识要求：岗位存在与否的影响因素
⏹相关的技术状态,从事劳动活动所使用的设备工具
⏹劳动条件和劳动环境的状况
⏹服务、加工的劳动对象的复杂性和多样性
⏹本部门对岗位任务和目标的定位,主管对本岗位工作的分
配指派以与领导的行为
⏹本岗位不同历任者对岗位工作任务和目标所产生的反作
用
⏹企业生产业务系统的决策,对岗位工作目标和活动的定位
与调整的影响
⏹职能性技术专家对岗位设计的影响
⏹软环境条件的影响
岗位设计的原则
岗位设置还需要处理好的关系
⏹与企业战略相匹配
⏹岗位责任和目标具体、明确
⏹保证总目标和总任务的实现
⏹尽可能少的岗位完成尽可能多的任务
⏹岗位之间接口顺畅
⏹工作内容充实和丰富,责任清晰
改进岗位设计的内容
⏹工作扩大化
☐概念：指工作范围的扩大或工作多样性,给员工
增加工作种类和工作强度
☐种类：横向扩大工作〔增加负责同级的工作的种
类〕和纵向扩大工作〔管理人员的部分职能交给
生产人员〕
⏹工作丰富化
☐概念：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权
和控制权
☐要求：任务的多样性、重要性、整体性、自主性、
反馈性〔见下页图〕
⏹岗位工作满负荷岗位的工时制度
⏹劳动环境的优化
☐影响劳动环境的物质因素：工作地的组织；照明
与色彩；设备、仪表和操纵器的配置
☐影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度、
噪声、绿化
小资料：工作特征模型
改进岗位设计的意义
⏹满足企业劳动分工与协作的需要
⏹满足企业不断提高生产效率、增加产出的需要
⏹满足劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过
程中生理和心理上的需要
能力要求：岗位设计的方法
⏹方法研究
程序分析：作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图
动作研究：人体的利用、工作地布置和工作条件改善、有关工具和设备的设计
⏹现代工效学的方法
核心是通过什么手段把劳动者的体力发挥出来,最初只考虑到工具,现代工效学不仅考虑到工具还考虑到环境
⏹其他可借鉴的方法
☐工业工程法是对一个组织中人、物料和设备的使
用与其费用作详细分析研究,目的是使组织能够
提供高生产率、利润率和效率
工作扩大化设计方法：岗位宽度扩大法
⏹延长加工周期
☐将若干周期较短的岗位合并,由几名员工组成作
业小组共同承担原来多个岗位的生产任务〔见下
页图〕
⏹增加工作内容
☐如安排员工承担力所能与的设备维修、前期准备
以与后期收尾的工作任务
⏹包干负责
☐增加岗位活动的范围,将原来几个不同性质的岗
位归并在一起,由一个员工负责
工作扩大化设计方法：岗位深度扩大法
⏹岗位工作纵向调整：将同一或相似相近的岗位,由横向分
工改为纵向分工,提高岗位技术和技能含量〔见下页图〕
⏹充实岗位工作内容：将不同性质与负荷不完全相同的岗位
重新进行调整,以充实岗位业务活动的内容〔见下页图〕
⏹岗位工作连贯设计：从产品的研究开发、科学论证、试验
复制,到小批量试生产由原来的多种岗位组合在一起,由项
目组共同完成
⏹岗位工作轮换设计：每个员工在一个岗位上工作一段时间
之后再转到下一个岗位去工作,以此类推〔见下下页图〕
⏹岗位工作矩阵设计：将原来若干岗位的工作进行交叉设计,
使某个员工既负责一个工段所有岗位的工作,又承担某一
产品或工序的连续生产加工任务〔见下下页图〕
岗位纵向调整和充实工作岗位示意图
工作轮换和岗位工作矩阵示意图
岗位扩大丰富化的设计思想
第二节人力资源规划的基本程序
⏹广义人力规划
☐内涵：指企业所有HR计划的总称,是战略规划与
战术计划的统一
☐内容：培训开发计划、薪酬激励计划、职业生涯
规划、其他计划〔如劳动组织计划、员工援助计
划、劳动卫生与安全生产计划〕
⏹狭义人力规划
☐内涵：指企业从战略规划和发展目标出发,根据
其内、外部环境的变化,预测企业未来发展对HR
的需求以与满足这种需求提供HR的活动过程.
简单地说,就是进行HR供需预测并使之平衡的
过程
☐内容：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升
计划
⏹期限人力规划
☐内容：长期规划〔五年以上〕、短期计划〔一年
与以内〕、中期计划〔介于两者之间〕
⏹[201411.94]狭义的人力资源规划其核心部分包括〔〕.
☐ A.人力资源费用的控制
☐ B.人力资源需求预测
☐ C.人力资源信息的收集
☐ D.人力资源供给预测
☐ E.人力资源供需综合平衡
⏹[答案]BDE
人力资源规划的作用
人力资源规划的环境
⏹[201411.92]影响企业人力资源规划的人口环境因素有
〔〕[答案]BCDE
⏹ A.人口的性别比例B.劳动力队伍的结构C.劳动力队伍的
数量 D.劳动力队伍的质量E.社会或本地区的人口规模
⏹[201411.93]影响企业人力资源活动的法律因素有〔〕[答
案]ACE
☐ A.户籍制度B.劳动力市场价位
☐ C.最低工资标准D.当地社会风俗
☐ E.政府有关的劳动就业制度
制定人力资源规划的原则
制定人力资源规划的程序
企业各类计划的编制
企业各类人员计划的关系图
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的程序
知识要求：人力资源的预测
内涵：通过各种定性、定量的方法进行数据分析,发现各种因素相互影响的规律性
类型：需求预测、供给预测
内容：需求预测、存量与增量预测、结构预测、特种人力资源需求预测
贡献：对组织的贡献〔满足组织对人力资源的需求、提高竞争力、是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础〕；对人力资源的贡献〔实施HRM的重要依据、有助于调动员工的积极性〕
局限性：环境的不确定、企业内部的抵制、预测代价高的昂、知识水平的限制
影响人力资源需求预测的因素
⏹顾客需求的变化
⏹生产需求
⏹劳动力成本趋势
⏹劳动生产率的变化趋势
⏹追加培训的需求
⏹每个工种员工的移动情况
⏹旷工趋向〔或出勤率〕
⏹政府的方针政策
⏹工作小时的变化
⏹退休年龄的变化
⏹社会安全福利保障
能力要求：人力资源需求预测
准备阶段,观测阶段,编制人员需求计划
准备阶段
⏹构建人力资源需求预测系统
☐企业总体经济发展预测系统
☐企业人力资源总量与结构预测系统
☐人力资源预测模型与评估系统
⏹预测环境与影响因素分析
☐SWOT分析法
☐五力模型法
⏹岗位分类
⏹资料采集与初步处理
环境分析方法〔1/2〕：SWOT分析法
优势劣势机会挑战
环境分析方法〔2/2〕：五力模型
预测阶段和编制需求计划阶段
⏹预测阶段
☐根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员
配置
☐进行人力资源盘点,统计出人员缺编、超编等情
况
☐与部门管理者讨论上述的统计结果并修正统计
结果
☐对预测期内退休的人员和可能离职的人员进行
统计
☐根据企业战略规划与工作量增长确定人员增加
数量
☐将未来人员流失与未来人员需求等汇总得最后
结果
⏹编制人员需求计划
☐计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求
量-报告期末员工总数+计划期内自然减员员工
总数
⏹[201411.37]以下关于人力资源预测的表述,不正确的是
〔〕[答案]D
☐ A.人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计
B.动态的组织条件下,人力资源预测非常必要
C.
静态的组织条件下,人力资源预测并非必要 D.企
业战略的设定必须以人力资源预测为基础
第三节企业人力资源的需求预测
第二单元需求预测的技术路线和方法
知识要求：人力资源需求预测的原理
惯性原理、相关性原理、相似性原理.
能力要求：需求预测的技术路线
⏹技术路线
☐见图1-19
⏹对象指标与依据指标
☐对象指标：指人力资源需求预测的对象,可以是
总量指标,也可以是结构指标
☐依据指标：影响需求预测的变量因素
人力资源需求预测的方法
定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法
定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、
回归模型法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生。