企业愿景与战略目标

与众不同
清楚易于理解
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使命的要素
•
用户（customers)
•
产品/服务（products/service)
• 市场（market)
•
技术（technology)
• 对成长的认识
• 理念(philosophy):志向、价值观、道德倾向
•
•
•
自我确认：特点与优势
公众政策
对员工和利益相关者的关心
• 相关增长机遇
Operation
业务运作
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企业愿景体系
企业的愿景是企业长期保持不变的核心理念和企业对于未来不断勾画的远景目标。核心理念是将企业凝聚在一起的无形的凝固剂，是激励
企业不断发展的源动力。远景目标是企业在一定时期内对于未来长期目标的设定和憧憬，是可变的。
企业愿景的组成
核心理念
未来远景目标
“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词，“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。
2、在某一个企业里，企业使命和企业愿景（或企业宗旨）都有表述，但是因为设计企业愿景（或企业宗
旨）和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解不清晰，尤其是对企业
愿景（或企业宗旨）和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解，有很多的企业
意见
筛选、提炼管
理层意见
通过研讨会，向有关高层讲述企业愿景的概念，并通过头脑风暴收集初步意向
收集高层意向以后，按照愿景本身的要求，进行分类筛选，得出初步结论
整理资料进行
二次研讨修改
定稿成形
通过多次修改，最终确认定稿
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案例:制订某集团的三个参考依据
集团现状条件
主要问题
• 面临怎样的挑战？
• 目前的资源和能力如何？
要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。
5、组织愿景开发的五步骤流程
（1）建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练，通过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。
（2）形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步
• 可以是一个无限时期的解答
（而没有时间限制）
• 为内部和外部人员提供指导
战略
• 可以在一个特定时期内实
现
• 主要是为内部人员提供指
导（有些口号也可提供给
外部人员）
• 列出一系列举措以提供产
品或服务，创造高于其成
本的价值
• 描述公司战略选择的“价
值方案”
• 随市场分析、消费者经验、试
验而不断改善
• 最好严格限制在内部使用
案例：某企业员工对愿景的理解
➢企业的优势在那里？
➢愿景哪能随便改啊，老愿景还没有实现，谈什么新愿景。
➢据说“愿景”是进口的，将就点吧，我们哪能指望翻译家能将老外的话完全理解阐释呢？
反正这意思你知，我知，大家知就行了。
➢我也感觉有点SHOW，不过也算是与时惧进嘛！
➢愿景是否要改了？
摘自某企业网站
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业务使命陈述书
公司名称：
产品或服务：
客户：
市场：
财务目标：
营销目标：
核心信念：
共享价值观：
主要政策：
竞争范围：
行业范围：
产品与应用范围：
公司能力范围：
市场细分范围：
一体化范围：
地理范围：
使命陈述书
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企业愿景和使命制订中注意的问题
1、企业愿景（宗旨）和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想，也正是因为两者都是对未来展望的共
（3）组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾：在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，
这些集体还被要求尽可能地整合在一起来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。
（4）人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重
（1）存在的理由。愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题：我们这
个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？
（2）战略。愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助建立起企业的截然不同于他人的个性化的标识和特征。
在企业愿景和企业使命等方面有较多重合，员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命，
变得有些模糊，导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。
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愿景、使命和策略决定了企业的未来
使
命
我们能够
我们应该
我们可能
愿
策
未来
景
略
我们想要
我们应当
我们需要
：
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企业愿景的制定方法
利用研讨会向
管理高层收集
同点。当企业在设计和展示企业文化理念时，如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别，
最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念，或者企业使命，或者企业愿景（企业宗旨）。如：本人在为安徽和威集团设
计企业文化理念时，为了避免和威集团的员工在企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象，我
延伸，提高供
应链管理能力
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企业愿景的作用
企业的愿景对于企业的发展提供推动、激励、方向和内部组织的协同
企业愿景的作用
企业的愿景应具有的特点

未来
愿景
推动性: 良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑
战，并超越现实

激励性: 良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未
来的观点并用来激励员工

方向性: 愿景应当能够指引内部和外部组织的未来
竞争战略
功能战略
业务单元
研发、销售、人事、生产、采购 ---
• 如何对付竞争对手
•如何提高竞争能力
如何做
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使命、目标、竞争战略与核心能力模型
贸易业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定
发展的基础
• 集团规模、利
润和资金的重
要来源
• 新业务开发的
孵化器
经营目标
增强集团在技术贸
易和机电贸易领
域的领先地位
• 基本完成向项目
?立足能源行业成为中国能源行业数据集成和应用集成服务的总体解决方案的最主要提供商?凭借在能源行业服务过程形成的雄厚技术实证和公司信誉逐步渗透入其他相关行业利用aa集团的管理企业和其他行业的合作伙伴建立广?利用aa集团的管理企业和其他行业的合作伙伴建立广泛的横向销售网络?在目标客户中建立从企业高层决策者人员至主要技术人员的纵向销售网络?实施aa品牌战略?了解国内客户需求选择正确的定价和其他市场营销策建立具有弹性的组织架构提高公司管理效率加快决策速度同时便于公司日后的业务规模扩张形成具有aa特色的企业组织文化建立销售和服务网络加强对现有市场的建立销售和服务网络加强对现有市场的渗透和跨行业市场的拓广组建一个核心的专业科技行业水准的组织组建一个核心的专业队伍并建立国际高科技行业水准的组织运行体系在数据集成和商业智能软件和服务目标市场中国能源行业等的领导者地确立aa在数据集成和商业智能软件和服务目标市场中国能源行业等的领导者地49某软件企业战略目标续根据不同的目标市场在现有的核心技术的支持下在现有的跟踪世界软件技术的发展动向根据目标市场的实际需求推?根据不同的目标市场在现有的核心技术的支持下在现有的软件产品的基础上开发行业的解决方案?跟踪世界软件技术的发展动向根据目标市场的实际需求推出自己的产品和解决方案服务?将针对具体行业的成果产品化开发跨行业销售的机会战略目标说明拥有符合世界软件产业发展趋势的核心技术体系和能力在标准进行质量管理?aa拥有符合世界软件产业发展趋势的核心技术体系和能力在中间件数据集成和互联网技术等领域拥有国内一流的实力?按照cmm标准实施软件工程管理和iso9000标准进行质量管理使公司软件开发和生产同世界领先软件企业接轨?按照国际运作模式组织软件实施和系统集成与对公司发展具有战略意义的公司建立长期的战略合作关系拥有先进的核心技术体系国际一流水准的软件产品工程管理和专业技术软件实施能力不断开发出新的实用有效的数据集成和商业智能软件产品和行业解决方案在产品技术服务市场营销和财务等各方面选择合适的战略联盟伙伴以弥补公司资源和技术能力上的不足更迅速地?在产品技术服务市场营销和财务等各方面选择合适的战略联盟伙伴以弥补公司资源和技术能力上的不足更迅速地占领市场?与战略联盟伙伴形成整体协同优势提高各自市场竞争力?建立联盟伙伴的管理程序50目录?愿景使命体系?战略陈述?企业目标体系?案例51案例
努力方向
企业
现状

协同性: 愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向
一致的方向努力
解决方案
变革压力/需求
“没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动将是恶梦”
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明确的愿景能让企业更快、更小成本地实现企业目标
Vision
愿景
工作没有优先级排序，缺乏一贯性和方向感
愿景
工作按优先级排序，工作一贯，方向一致
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集团领导层和员工的
愿望
• 希望未来成为怎样的
公司？
常见的公司运营模
式和控股公司类型
• 现状决定其成为怎样的公司较
易成功？
• 类似公司的发展对某集团愿
景有什么启示？
某集团公司愿景
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如何制订企业使命
阐明企业的经营目的、市场、用户、产品或服务、宗旨及采用的基本技术
原则
对企业进行定义并表明企业追求
内容既考虑风险又考虑增长空间
企业愿景与战略目标
愿景\战略目标体系说明
•许多战略报告的愿景与使命体系过于简单,甚至有概念不清楚的地方
•要把企业的愿景通过战略陈述和战略措施表现出来,否则成为一厢情愿
•做帮助企业制订愿景使命时，要提供行业的标竿企业的案例
•愿景体系能够激发客户对企业未来的设想，如果制订较好，能够提高顾客满意度。
•战略目标仅供参考,战略目标并非越全越好
马克利普顿（Mark Liption）解释了一个强大的愿景规划如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织成功成长的引擎。利普顿的愿景实践方法可概述为“一个概念”、“两项比较”、“三大
原则”、“四方面构架”和“五步骤流程”。
1.一个概念：愿景是一个具体的目标，一个向往的将来的生动画面，它既是可以被描述的，又是具有挑战性的。同时，它还指出了一个组织工作的具体方法以及在这个组织工作的人们的
在达到远景目标时的蓝图，
它回答的问题是：
- 未来远景是什么样
-我们为什么存在
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马克利普顿（Mark Liption）的愿景规划框架之一
柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基业长青》(Built to Last)一书中得出的结论是：那些能够Байду номын сангаас期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理
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企业战略体系结构
愿景、战略陈述、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。
• 长期/财务目标
• 投资分配
Vision
• 大型发展机遇
愿景
公司层面
• 业务单元组合
Strategic Statement
战略陈述
• 具体措施
• 创造和利用协同效应
• 哪里竞争
业务层面
Business Plan
业务计划
• 如何竞争
企业愿景使命的误区
1.有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景（或企业宗旨）和企业使命的时候，经常因为对概念的理解
和定义、认同不一致，而出现在甲企业里的企业使命，在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨；在运用企
业愿景和企业宗旨方面，有的用企业愿景，有的用企业宗旨，其实，这两词的内涵和外延都是一致的，只是
们采取的方法是：只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命，在企业使命里面在具体再
管理商和商品供
应链管理商的战
略转型
• 到2005年，业务
规模达到80亿美
元的年进出口额，
利润率水平显著
提高
竞争战略
• 稳步发展基础
业务，提高经
营效益
• 集中资源发展
战略业务，实
现业务转型
• 积极关注新兴
业务，把握市
场发展机会
核心能力
• 在项目类业务
中，具备整合
资源进行项目
管理的能力
• 在商品类业务
中，通过业务
念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景”（vision）。然而，《基业长青》并没有告诉我们企
业实现愿景管理可操作的方法是什么。
彼得圣吉（Peter Senge）的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景 (building shared vision ) ”。但没有展开论述。
（3）价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。
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马克利普顿的愿景规划之二
4.愿景的四方面构架
（1）企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，
1.核心价值是企业的核
心准则，不以外部的
影响而变化，它回答
的的问题是：
企业未来目标
企业的未来描述
3. 企业未来目标是企业对于10到
30年的大胆的计划实现目标，它
回答的问题是：
-我们渴望取得的目标是什么
-我们的存在代表什么
企业核心价值
2. 核心目的
是企业最基本的存在原因，
它回答的问题是：
企业核心目的
4. 企业对于未来的描述是
时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。
（2）文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景其它要素相一致、并融入于整个企业时，它
对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。
有效战略的第一步是确定一个正确的目标。
-迈克尔·波特
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目录
•愿景使命体系
•战略陈述
•企业目标体系
•案例
3
使命、远景和战略体系模板之一
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策提供前
提
远景
领导者希望公司发展
击败现有及潜在竞争
成什么样？
者的计划
• 指导战略和组织的发展
• 描述一个鼓舞人心的事实
• 描述一个持久的事实
要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观
念是什么？
（3）讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，我们已形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。
（4）阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反