（工作分析）工作分析的概述

（⼯作分析）⼯作分析的概述
（⼯作分析）⼯作分析的概
述
第壹章⼯作分析的概述
第壹节⼯作分析的基本概念
很多管理者于管理⼯作中常常会被这样壹些问题所困扰：
各个职位的⼯作职责不清，有的⼯作没有⼈去做，有的⼯作见似很多⼈均于做，其实如果这项⼯作出了问题，⼤家就互相推卸责任，因为且没
有明确的规定这项⼯作到底是谁的责任。

组织中壹些重要的⼯作由于没有⼈负责⽽被耽搁，造成组织的某些重要职能⽆法于具体的⼯作中得以实现；⽽有些简单的⼯作，由于很多⼈于
重复地做，⼯作环节过于繁琐⽽使得⼯作效率低下；有的事情由于没有
⼈负责⽽变成了突发事件，管理⼈员花费很多事件于处理具体问题。

不同职位的权限不清楚，出了事情不知该由谁负责，很多事情⽆法及时做出决策。

对⼈们的⼯作结果和表现进⾏考核时，缺乏绩效的指标和标准。

对⼈员进⾏招聘和任⽤时，不知任职者应具备哪些条件，具备什么样素质的⼈能够胜任⼯作。

如何解决类似上⾯的这些问题呢？解决这些问题的⽅法之壹就是运⽤系统性的⽅法收集有关⼯作的各种信息，确定组织中各个职位的⼯作职责、权限、关键绩效指标、对任职者的基本要求等，这就是⼯作分析所要做的⼯作。

壹个组织中会有各种各样的职能，例如⽣产、销售、财务、⼈事、研发等等，这些职能需要由各个职位上的⼈来承担，⼯作分析就是将组织中的各项职能有效地分解到各个职位上。

⽽于每壹个职位上，明确地规定这个职位的⽬的或使命，规定该职位所承担的各项职责和所需完成的各项任务，且针对其职责和任务规定相应的绩效标准，明确各个职位和组织内外其它单位和个⼈所发⽣的关联关系，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求。

⼯作分析是壹项对事物进⾏分解的活动。

分解就是将事物拆分成各个组成部分，同时研究这些组成部分是怎样构成整体的。

因此，⼯作分析不仅仅关注构成整体的各个组成部分，即各个职位，同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位和整个组织的关系、它们于整个组织中的地位和作⽤以及组织和其中的各项⼯作之间不断变化的关系。

⼯作分析能使⼯作⽬标、职权范围和⼯作流程和规范的变化适应组织变⾰和发展的要求。

于以下⼏种情况下，组织最需要进⾏⼯作分析：
当新的组织建⽴时，需要分解和确定各项⼯作内容和条件时
当组织发展变化⽽使⼯作内容发⽣变化或产⽣新的⼯作内容时
当由于制度发⽣重要变⾰或由于新技术、新⽅法、新⼯艺的应⽤⽽使⼯作的性质发⽣变化时
因此，⼯作分析是组织中的壹项重要管理活动。

⼯作分析收集、分析和整理和⼯作有关的各种信息，为组织管理和变⾰以及⼈⼒资源管理提供⽀持和依据。

第⼆节⼯作分析中常⽤的⼏个术语
于⼯作分析中，常常会使⽤到壹些术语，这些术语的含义经常被⼈们所混淆，因此于这⾥有必要澄清壹下，这样有利于⼤家于后⾯⽤同样的含义来理解问题。

1.⼯作要素
⼯作要素是指⼯作中不能继续再分解的最⼩动作单位。

例如，酒店⾥负责接待客⼈的服务员于客⼈刚刚来到酒店时要帮助客⼈运送⾏李，运送⾏李的这项⼯作任务中就包含有将⾏李搬运到⾏李推车上、推动⾏李推车、打开客房的⾏李架、将⾏李搬运到⾏李架上四个⼯作要素。

2.任务
任务是指⼯作中为了达到某种⽬的⽽进⾏的壹系列活动。

任务能够由壹个或多个⼯作要素组成。

例如，⽣产线上的⼯⼈给瓶⼦
贴标签这壹任务就只有壹个⼯作要素；上⾯提到的运送⾏李的⼯作任务中就包含有四个⼯作要素。

3.责任
责任是指任职者为实现壹定的组织职能或完成⼯作使命⽽进⾏的壹个或壹系列⼯作任务。

例如，营销部的经理要实现新产品推⼴的责任就需要完成壹系列⼯作任务，包括制定新产品推⼴的策略、组织新产品推⼴活动和培训新产品推⼴⼈员等。

4.职位
职位也叫岗位，于组织中完成壹项或多项责任的组织中的壹个任职者所对应的位置就是壹个职位。

壹般来说，有多少个职位就有多少个任职者。

例如，总经理、秘书、出纳、招聘主管、营销总监等。

应该注意的是，职位是以“事情”为中⼼确定的，强调的是⼈所担任的岗位，⽽不是担任这个岗位的⼈。

例如李强是某公司中的⽣产部经理，当我们于对⽣产部经理这个职位进⾏⼯作分析时，我们所指的⽣产部经理是壹个岗位的概念，⽽不是具体的李强这个⼈。

5.职务
职务是由组织中主要责任相似的壹组职位组成的。

于组织规模⼤⼩不同的组织中，根据不同的⼯作性质，壹种职务能够有壹个职位，也能够有多个职位。

例如营销⼈员的职务中可能有从各种不同营销⼯作的⼈，但他们的主要⼯作责任是相似的，因此能够归于同样的职务中。

6.职业
职业是壹个更为⼴泛的概念。

它是指于不同的组织中从事相似活动的壹系列职务。

职业的概念有着较⼤的时间跨度，处于不同时期，从事相似⼯作活动的⼈均能够被认为是同样的职业。

例如教师、⼯程师、⼯⼈、司机等等均属于职业。

第三节⼯作分析所收集的信息
有⼈将⼯作分析所要回答的问题归纳为6W1H，6W即做什么（What）、为什么（Why）、⽤谁（Who）、何时（When）、于哪⾥（Where）、为谁（forWhom）和如何做（How）。

这6W1H基本上概括了⼯作分析所有收集的信息的内容。

1.做什么（What）：是指所从事的⼯作活动。

主要包括：
––––任职者所要完成的⼯作活动是什么？
––––任职者的这些活动要产⽣什么样的结果或产品？
––––任职者的⼯作结果要达到什么样的标准？
2.为什么（Why）：表⽰任职者的⼯作的⽬的，也就是这项⼯作于整个组
织中的作⽤。

主要包括：
––––做这项⼯作的⽬的是什么？
––––这项⼯作和组织中的其它⼯作有什么联系？对其它⼯作有什么影响？
3.⽤谁（Who）：是指对从事某项⼯作的⼈的要求。

主要包括：
––––从事这项⼯作的⼈应具备怎样的⾝体素质？
––––从事这项⼯作的⼈必须具备哪些知识和技能？
––––从事这项⼯作的⼈⾄少应接受过哪些教育和培训？
––––从事这项⼯作的⼈⾄少应具备怎样的经验？
––––从事这项⼯作的⼈于个性特征上应具备哪些特点？
––––从事这项⼯作的⼈于其它⽅⾯应具备什么样的条件？
4.何时（When）：表⽰于什么时间从事各项⼯作活动。

主要包括：
––––哪些⼯作活动是有固定时间的？于什么时候做？
––––哪些⼯作活动是每天必做的？
––––哪些⼯作活动有每周必做的？
––––哪些⼯作活动是每⽉必做的？
5.于哪⾥（Where）：表⽰从事⼯作活动的环境。

主要包括：
––––⼯作的物理环境，包括地点（室内和户外）、温度、光线、噪⾳、安全条件等。

––––⼯作的社会环境，包括⼯作所处的⽂化环境（例如跨⽂化的环境）、
⼯作群体中的⼈数、完成⼯作所要求的⼈际交往的数量和程度、环境的稳定性等。

6.为谁（forWhom）：是指于⼯作中和哪些⼈发⽣关系，发⽣什么样的关
系。

主要包括：
––––⼯作要向谁请⽰和汇报？
––––向谁提供信息或⼯作结果？
––––能够指挥和监控何⼈？
7.如何做（How）：是指任职者怎样从事⼯作活动以获得预期的结果。

主
要包括：
––––从事⼯作活动的壹般程序是怎样的？
––––⼯作中要使⽤哪些⼯具？操纵什么机器设备？
––––⼯作中所涉及到的⽂件或记录有哪些？
––––⼯作中应重点控制的环节有什么？
第四节⼯作分析所输出的结果
通过对所收集来的信息进⾏整理和分析，⼯作分析所输出的结果就是各个职位的⼯作说明书。

⼯作说明书基本上能够包括俩⼤部分：⼯作(职务)描述和职位要求。

⼯作描述主要表达的是任职者实际从事的⼯作活动和责任、这些⼯作活动的流程、应达到的绩效标准、和组织内外的关联等关于⼯作本⾝特性的信息；职位要求则是根据⼯作描述所提出的对职位任职者的基本要求，例如任职者应具备的知识、能⼒、教育培训等，以及其它⽅⾯的要求等。

概括地说，⼯作分析所提供的结果信息⼤体包括以下⽅⾯：
1.职位名称
是指组织对承担特定的⼯作职责从事特定的壹系列⼯作任务的职位所规定的名称。

例如，⼈⼒资源部经理、总帐会计、设备⼯程师、项⽬经理等等。

于同壹个组织中，不同的职位名称之间应具有壹致性，即它们应该按照同样的体系来命名。

例如，若规定部门壹级的主管⼈员称为部门经理，部门上壹级为办公室，其主管⼈员称为主任，那么于这个组织中均应该符合这样的规律，不能够于部门下⾯再设主任。

2.职位于组织中所处的位置
是指职位处于组织结构中的哪个部门，接受哪个职位的领导和监督，能够领导和监督哪些职位。

例如，营销部经理于组织结构中是处于营销部，接受营销总监的领导和监督，对销售代表职位进⾏领导和监督。

3.⼯作的⽬的或职位的使命
概括职位于组织中所要完成的职责及对组织所起的作⽤。

例如，营销总监职位的⽬的或使命是为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，制定营销策略和营销部门的组织结构，提⾼部门绩效，完善服务质量。

4.⼯作职责和任务
是指壹个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。

例如，招聘主管的⼯作负责⼈员的招聘，使⽤⼈部门能及时⽤到合适的⼈员。

为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的⼯作任务就是制定招聘计划、找到候选⼈的来源、对可能的候选⼈进⾏识别、向⽤⼈部门推荐合适的候选⼈、办理⼈员试⽤的⼿续等等。

5.各项职责和任务所占的⽐重
假设于所有的职责和任务上花费的时间总和为百分之百，各项职责和任务所占时间的百分⽐。

例如，对某个营销主管的职位来说，制定促销活动计划的职责所占的⽐重为30%，对营销⼈员进⾏培训的职责所占的⽐重为25%，和分销商和客户进⾏联络沟
通的职责所占的⽐重为40%，撰写⽅案所占的⽐重为5%。

6.原材料、机器和设备
指于该职位上的任职者于⼯作中所使⽤的原材料、操作的机器和设备。

7.衡量绩效的标准
是指针对各项职责和任务，从哪些⽅⾯来衡量这些职责和任务完成的情况。

绩效的标准壹般能够从以下五个⽅⾯来进⾏衡量：
数量
质量
时效性
成本或费⽤
他⼈的反应
例如，对招聘主管这个职位来说，招聘⼯作的数量标准就是各部门对所需⼈员的数量的要求，质量标准就是指招聘来的⼈员符合规定的任职者要求，时效性是指能及时满⾜⽤⼈单位的⽤⼈需求，成本或费⽤是指平均招聘壹个合格的候选⼈所花费的成本，他⼈的反应能够是于推荐的候选⼈试⽤期间内其主管⼈员对其的评价。

8.权限
是指于某个职位上的任职者所拥有的权⼒范围，即他能够对什么样的事情做出决定。

例如，有权决定产品的促销⽅式，有权决定⼈员的招聘⽅式等等。

9.和组织内外其它部门和⼈员的关联关系
指该职位主要和组织内部哪些部门和个⼈发⽣关系，和组织外部哪些部门和个⼈发⽣联系。

例如，壹个外企招聘主管需要同当地的外企服务总公司、政府的⼈事部门、⼈才中介机构等发⽣关系。

10.职位的晋升和替代
是指该职位的任职者能够晋升为什么职位，当任职者临时不能于本职位上⼯作时，能够暂时性地由什么职位进⾏替代。

例如，招聘专员能够晋升为招聘主管，能够由其他的⼈事专员替代。

11.任职者的基本要求
是指从事该职位的任职者应具备的知识、技能，接受的教育、培训和⼯作经验等。

例如，某⽹络公司的系统管理员要求具有本科之上的计算机或关联专业学历，⾄少2年的关联⼯作经验，精通Unix系统的操作、管理和维护，精通Netscape、Webserver 的配制和调试，了解⾄少壹种⼤型数据库的操作。

第五节⼯作分析于⼈⼒资源管理中的地位和作⽤⼯作分析是⼈⼒资源管理中的壹项基础性⼯作，它所得到的信息是进⾏⼈⼒资源管理中的其它活动所必须的基础和依据。

从图中，我们能够清楚地见到⼯作分析于⼈⼒资源管理中的地位和作⽤。

下⾯分别从⼈⼒资源管理的各个⼯作环节上来见壹见⼯作分析的地位和作⽤。

1.⼈⼒资源规划
⼈⼒资源规划，是指根据组织发展战略、组织⽬标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满⾜这些要求⽽提供⼈⼒资源的过程。

它包括预测组织未来的⼈⼒资源供求情况、制定⾏动计划及控制和评估计划的过程。

⼈⼒资源规划的⽬标是：确保组织于适当的时间和不同的岗位上获得适当的⼈选（包括数量、质量、层次和结构）。

壹⽅⾯，满⾜变化的组织对⼈⼒资源的需求；另壹⽅⾯，最⼤限度地开发和利⽤组织内现有⼈员的潜⼒，使组织和员⼯的需要得到充分满⾜。

为了达到这样的⽬标，必须对各个职位的⼯作特性和⽤⼈要求有清楚的了解，⽽这恰恰是⼯作分析所能解决的问题。

⼈⼒资源规划中很重要的壹部分内容就是各个岗位上的定编定员。

于对岗位进⾏定编定员时，必须考虑组织发展的战略和⽬标以及组织内外环境的发展变化，但也必须充分了解各个岗位的⼯作内容和特性，才能准确地判断岗位上所需的⼈员数量和质量，做出切实可靠的岗位⽤⼈规划。

了解了岗位的职责和任务，我们才能于此基础上测算各个岗位的⼯作量，从⽽计算出岗位所需的⼈员数量。

通过⼯作分析，我们知道了职位对⼈的要求，
这样我们才有可能进壹步获悉从哪⾥能够得到这些符合要求的⼈员，才能做出组织未来的⼈员补充和供给的预测和规划。

2.⼈员招聘和选拔
⼈员招聘和录⽤是⼯作分析于⼈⼒资源管理中应⽤得最⼴泛的壹个环节。

⼯作分析是⼈员招聘和录⽤⼯作的基础。

只有通过⼯作分析，才能知道待招聘的职位需要完成哪些特定的⼯作任务，履⾏哪些职责，胜任该职位的⼈应具备哪些基本的要求。

对于招聘者和应聘者来说，有了⼯作分析的结果，招聘⼯作才能有的放⽮。

招聘者知道了应该招聘什么样的⼈才能胜任⼯作，他们能够根据职位的要求和职位候选⼈的情况对候选⼈进⾏选择，选择最适合该职位的⼈选。

应聘者也了解了⼯作的基本内容和要求，从⽽去应聘适合⾃⼰的⼯作，避免盲⽬地去应聘。

另外，根据⼯作分析的结果，能够帮助招聘者选择使⽤适宜的测评和选拔⼈才的⼿段和⽅法。

不同的职位对从事该职位的⼈有不同的要求，因此对不同的职位于选拔时的侧重点也有所不同。

例如，对财务⼈员的要求中⽐较强调对数字的敏感性，因此对他们进⾏选拔时就要采⽤壹些关于数量关系问题的测验；对操作⼯⼈的选拔⽐较见重⼿指的灵活性，因此就采⽤壹些操作性的测验⽅法；对管理⼈员的选拔要注重综合的管理能⼒，因此应注重对其管理能⼒的考察。

招聘中所使⽤的招聘⼴告通常就是根据⼯作分析的结果做出的。

招聘⼴告中对职位的描述通常包括俩部分，即职位的主要职责和基本要求。

下⾯举俩个典型的招聘⼴告的例⼦：
例⼆：
从上⾯这俩个例⼦中能够见出，招聘⼴告中对职位的主要职责和任职者基本要求的描述均是基于⼯作分析的结果。

3.⼯作绩效考核
对员⼯的绩效进⾏考核也是⼈⼒资源管理⼯作中的壹项重要内容。

对员⼯的绩效考核通常要依据壹定的绩效标准，⽽制定绩效考核的标准壹般要基于⼯作分析的结果。

壹般来说，员⼯的绩效中可评价的指标壹部分应该是和其⼯作产出直接关联的，也就是直接对其⼯作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另壹部分绩效指标是对⼯作结果造成影响的因素，但且不是以结果的形式表现出来的，壹般为⼯作过程中的壹些表现，通常被称为是周边绩效。

任务绩效的指标来⾃于⼯作的⽬标，⽽⼯作⽬标是根据⼯作分析得出的壹个职位的⼯作职责和任务确定的，因此，这样的绩效考核指标直接依赖于⼯作分析的结果。

任务绩效的指标能够使⽤和⼯作职责任务关联的数量、质量、时效性、成本控制等指标。

例如，某销售职位的⼯作职责是进⾏产品的销售，那么每⽉销售的产品
的数量就能够作为壹个绩效指标；对于某个⽣产职位来说，其职责是⽣产合格的产品，那么⽣产的废品率就能够作为衡量⼯作绩效的指标，如能够规定废品率不超过千分之壹。

周边绩效的指标是根据⼯作的职责和任务分析和提取出来的，因此是间接地来⾃于⼯作分析的结果。

例如，于⽣产性的职位上，⼯作的质量是⾮常重要的，因此能够将“遵守规则和纪律”作为周边绩效中的壹个指标；于从事研发的职位上，⾮常见重⼯作中的创造性，因此就能够将“创新意识”作为周边绩效的壹个指标。

所以，只有通过⼯作分析，才能客观合理地确定各个职位的绩效标准，从⽽进⾏合理的绩效考核⼯作。

如果没有⼯作分析，那么绩效考核⼯作很难做到有的放⽮。

4.⼈员调配
员⼯且不是从进⼊壹个企业开始就始终于壹个职位上⼯作，⽽是需要于不同的职位上流动的。

壹个员⼯能够晋升到什么岗位上去？
哪些岗位上的员⼯能够进⾏相互之间的岗位轮换？
当某个岗位上的员⼯临时⽆法于该岗位上⼯作时，能够由哪些岗位上的员⼯进⾏临时性的替代呢？
当某个岗位上的员⼯离职或调⾛了，应该由什么岗位上的员⼯来补充这个职位空缺呢？
这种种问题将如何得到解决呢？这是摆于⼈⼒资源管理者⾯前的问题。

解决这些问题的重要依据就是⼯作分析中得到的信息。

根据⼯作分析的结果，能够确定于⼯作性质相似，难度上有层次差异的壹系列⼯作之间的晋升、轮换和替代关系。

因此，有了⼯作分析的结果，解决上述这些问题就能够做到有据可循，才能有效进⾏⼈员调配。

5.薪资管理
于壹个企业中，不同的⼈取得不同的薪资，各个企业均有⾃⼰的薪资体系。

⼈们常常会问壹个问题：为什么不同的⼈的薪资不同呢，薪资的差距是由什么决定的？薪资管理中壹个重要的原则就是根据职位的不同⽽给予不同的报酬，不同的职位于组织中的价值⼤⼩不同。

那么，通过什么来确定职位的不同价值呢？这就需要找到壹系列衡量职位不同价值的因素。

例如：
不同职位所承担的责任不同。

有的职位需要对组织承担较⼤的责任，有的职位承担的风险较⼤，有的职位有较多的指导监督他⼈的责任，有的职位需要承担较多的于组织外部进⾏协调的责任。

根据承担的责任不同，所应获得的薪酬也应有所不同。

不同职位对知识和技能的要求不同。

不同的职位于对学历的要求上可能有所
不同，有的职位要求必须要本科毕业的⼈员才能担任，有的职位要求特定的专业⽅向上的学历。

不同的职位要求的技能也有所不同，有的职位对数量关系的能⼒有较⾼要求，有的职位对⾔语表达的能⼒有较⾼的要求，有的职位则没有特定的要求。

不同职位的⼯作复杂程度也有所不同，有的职位只需要任职者按照既定的程序进⾏操作就能够，⽽有的职位则需要任职者根据情况的变化采取不同的应对⽅法，有的职位则要求任职者⾃⼰创造出解决问题的⽅法。

因此，对知识和技能有不同需求的职位上的任职者应获得不同的薪酬。

不同职位所⾯临的⼯作环境也是有所不同的。

有的职位于作息时间上总是有变化，没有规律；有的职位需要于户外⼯作，或经常接触有毒有害物质；有些职位的⼯作环境对体⼒有较⾼的要求。

因此，于不同环境中⼯作的⼈应获得的报酬也有所不同。

之上只是举出了⼏⽅⾯的例⼦，造成不同职位⼯作价值差异的因素仍有很多。

从这些例⼦中，我们能够见出，衡量⼯作价值的因素⼤多和⼯作分析的结果有关，例如⼯作的责任、知识和技能的要求、⼯作环境等，均能够从⼯作分析的结果中找到依据。

因此，于⼯作分析的基础上，对各个职位进⾏⼯作评价，确定各职位的相对价值⼤⼩，从⽽才能有效地确定各个职位的薪资等级。

6.培训
壹个员⼯被企业雇佣了之后，于⼯作的过程中需要不断接受各种各样的培训。

这些培训，除了关于公司基本政策和理念的培训之外，更多的是和⼯作岗位密切关联的岗位技能的培训。

培训当下不仅是员⼯完成职位所规定的⼯作任务的必需，也往往是对员⼯的壹种重要的激励⼿段。

员⼯为了能使⾃⼰适应⼯作发展的需要，具有学习和提⾼的愿望和需求，因此，能够为员⼯提供满⾜⼯作发展要求的培训，将会提⾼员⼯的⼯作满意感和⼯作的积极性。

那么，选择哪些培训课程呢？如何确定培训的⽬标呢？这就要依赖于⼯作分析的结果。

根据⼯作分析，得出各个职位的⼯作职责和任务以及完成这些职责任务所需的知识技能，这就是培训的⽬标。

当下很多先进的企业建⽴了企业内部的评价中⼼和发展中⼼，于这⾥将⼯作的要求和培训密切结合起来了。

所谓建⽴评价中⼼和发展中⼼就是根据各个岗位的⼯作特性分析出任职者的核⼼胜任特质，然后开发出针对这些胜任特质的评价⼿段，以及培养和提⾼这些核⼼胜任特质的培训⽅法。

所有的这些⼯作，均是以⼯作分析为基础的。

7.劳动安全和健康
于⼯作分析中，要对⼯作环境的各种因素进⾏分析，同时也会对⽣产作业的流程进⾏分析，这样就能够帮助我们了解影响劳动安全的主要因素，以便采取有
效的预防和处理措施，提⾼劳动的安全，保护员⼯的健康。

很多职业，如矿⼯、化⼯企业的⼯⼈，均需要员⼯于危险的环境中⼯作。

进⾏了⼯作分析，就能够知道哪些危险是能够事先避免的，于哪些⼯作环节上容易出现事故，从⽽进⾏提前的防范。

这样就能够降低事故发⽣的概率，也有利于保护员⼯的⾝体健康。

总之，⼯作分析于⼈⼒资源管理活动中扮演着壹个中⼼的⾓⾊。

著名的Coscio 教授⽤了壹个形象的⽐喻说明了⼯作分析于⼈⼒资源领域中⽬前的和未来的⾓⾊：“……⼯作分析对⼈事专家来说就如同扳⼿对钳⼯壹样重要。

”
第六节⼯作分析于组织管理中的作⽤
⼯作分析不仅于⼈⼒资源管理中有着重要的作⽤，⽽且它作为组织中的壹项重要管理活动，对整个组织管理均起着重要的作⽤。

⼯作分析对于组织管理的作⽤主要体当下以下⼏个⽅⾯：
1.确保⼯作职责的合理分配
于管理良好的组织中，各项职责应该是被合理地分配到相应的位置上的。

⼯作分析能够帮助我们发现组织中于职责分配上的问题。

例如，我们可能会发现组织中的某个重要的职责被忽略了，于所有的职位中均没有包含这壹职责。

这就要求我们考虑如何于职位中体现这壹职责，或者增加职位来实现这壹职责，或者将这壹职责分配给某个现有的职位。

⼯作分析能够帮助我们发现组织中被忽视的职责，也能够帮助我们发现组织中被过分分散了的职责。

例如，有的职责完全能够由壹个或较少的职位来承担，但通过⼯作分析却发现这个职责分配给了过多的职位，造成了⼯作效率低下，相互衔接的环节上容易出现扯⽪。

于是就能够将这壹职责集中分配给某壹个或⼏个职位。

因此，⼯作分析能够帮助我们更好地分配组织中的职责。

2.完善⼯作流程
组织中的各个不同职位的⼯作不是孤⽴存于的，⽽是相互之间密切联系的。

壹项完整的⼯作要经过多个职位，于不同职位之间构成流程。

对各个不同职位的⼯作分析能够帮助我们完善⼯作的流程。

于⼯作分析中，我们能够得到不同职位之间关联关系的信息。

我们可能会发现有些应该发⽣关联关系的部门或职位之间没有发⽣关系，造成相应的信息得不到传递。

例如⽣产部门得不到市场部门关于市场上对于产品需求的信息，这种情况下，如果于流程上规定市场部门得到的信息向⽣产部门的传递，那么就能够使⽣产的产品适应市场需求的变化。

有时也会发现⼯作中的某些环节过于繁琐，效率低下，这时就能够于流程中简化环节。

3.健全规范和制度。