市场营销学第九章市场竞争战略的选择PPT课件
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所 能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低 成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争 对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在 中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不 但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法 相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减 少了竞争对手。经过几年的发展，他们的实力大 大增强，在2000年宣布，投入20亿元人民币进 入空调行业。他们同样采取成本领先战略， 2001年伊始，买断国内145万台空调器所用的压 缩机，从而获得低采购成本。
●属类竞争者（Industry competition），指行业内提 供不同产品以满足同一种需求的竞争者。
●形式竞争者（Form competition），指满足同一需要 的产品的各种形式之间的竞争。
●愿望竞争者（Generic competition），指提供不同 产品以满足不同需求的竞争者。
从行业结构识别竞争者
（四）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市 场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集 中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求 上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一 般顾客需求趋同。
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全 寡头垄断
完全竞争
不完全 寡头垄断
垄断竞争
二、判定竞争者的战略
●战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
●公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略 群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作 出判断。
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的 产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。
4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产 品。
农夫山泉：演绎差别化战略
三、目标集聚战略
（一）集中化战略的含义和优势 目标集聚战略是通过设计一整套行动来
根 据 涉 及 的 营 销 组 合 因 素
，
分
三、分析竞争者的目标
●识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？
2.每一个竞争者的行为推动力是什么？
3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的 意图？
●通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应 地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目 标，而是目标的组合。
差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
案例：“万客隆”六大成功策略
.选址策略 –中心城市出口位，城乡结合部 –基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式
.价格地位策略—低价战略 .商品定位策略—品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息
品
顾客对竞争者的评价
牌 顾客知晓 产品质 情感份 技术服 企业
度
量
额
务
象
A5
5
4
2
3
B
4
4
5
5
5
分析评价C 2
3
2
1
2
定点超越
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。
然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出， 采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：
波特的竞争优势模型
被追求的竞争优势
低成本
差异化
全行 成 本 领
差异化
市 场
业范 围
先战略
最优
战略
目 标
特定
成本 集中成 战略 集中差
细分 本领先 市场 战略
异化战 略
五种一般竞争战略
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产
并提供为顾客所接受的产品和服务。
高
群体A
质
经营范围狭窄
量
生产成本低
服务质量非常高
价格高
群体C
经营范围适当
生产成本中等
服务质量中等
价格中等
群体B
经营范围全面
生产成本低
服务质量好
价格中等
低
群体D
质
经营范围广泛
量
生产成本中等
服务质量低
价格低
家用电器行业 的战略群体
制定市场竞争战略
竞争环 境分析
竞产市 争业场行 对结演业 手构进分 分分分析 析析析
公司忽视顾客需求或对有关问题 的担心
3、仿效成为成本领先战略的风险
（三）实现成本领先战略的途径
1、实行规模经济。 2、做好供应商营销。 3、塑造企业成本文化. 4、生产技术创新。
(四)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的
五、预测竞争者的反应模式
●从容型竞争者 ●选择型竞争者 ●凶狠型竞争者 ●随机型竞争者
第二节 基本竞争战略
●一、成本领先战略 ●二、差异化战略 ●三、集中化战略
基本竞争战略的概念：
指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通 用的竞争性战略。
属经营单位战略范畴。
总成本领先
成功
竞争
企业
优势
差异
目标集中
五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源 及组织要求
基本竞争 战略
需要的基本技能和资源
持续的资本投资和良好的融资能
成本领 力 先战略 良好的工艺加工技能
对工人的严格监督
产品易于制造
低成本的分销系统
很强的研究开发能力
对创新的鉴别能力
优势：成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞 争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种 竞争力量。
1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位
（二）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备可能因 竞争对手的技术创新而过时
2、过于强调削减成本可能会导致
生产并提供产品或服务，以满足某一特 定竞争性细分市场的需求。
企业可以采用两种集中化战略：以低成 本为基础的集中成本领先战略和以差异 化为基础的集中差异化战略。
（二）重点集中战略的类型
产品专一化（Product Specialization）：公司集中力量为 不同细分市场提供同一种产品。
地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个较为 狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。
为主 .目标市场策略—会员制 .促销策略—万客隆快讯 .服务定位策略—自助购物
“万客隆”的低成本战略
.仓储式商场，仓库与商场合二为一 .商场本身不做豪华装修 .商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 .每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗
识别、评估， 并且选择竞争
对手的过程
针对竞争对 手有力地定 位本企业
第二步：制定竞争营销战略 Competitor marketing strategy
第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
预测竞争者 的反应模式
一、识别竞争者
●从产品替代性识别竞争者 ●从行业结构识别竞争者
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模， 所以集中战略可能带来高成本的风险。
（五）集中化战略的实施条件
80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总
体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最 不容易受替代产品冲击的目标。具体地说： 购买者群体在需求上存在着差异； 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略； 目标市场具有一定的吸引力； 本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。 整个行业有很多小市场和细分市场。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客
认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或 服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
优势：成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞 争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力 量。
识别竞争者
从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争 的企业群。
决定行业结构的主要因素：
① 销售商数量及产品差异程度 ② 进入与流动障碍 ③ 退出与收缩障碍 ④ 成本结构 ⑤ 纵向一体化 ⑥ 全球经营
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价 削弱了顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度
降低顾客敏感程度
2. 风险
企业形成产品差别化的成本过高。
竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特 色。
竞争对手推出更有差别化的产品。
购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别 化的因素 。
市场挑战者 市场追随者
市场挑战者战略 市场追随者战略
市场利基者
市场利基者战略
第一节 竞争者分析
广义： 指生产与销售与一个企业 相同或可替代产品与服务 的其它组织与个人。
区 不限定市场范围 别
限定市场范围 狭义：
指在同一个市场范围内生产 和销售与本企业相同或可替 代产品或服务的其它组织与 个人。
第一步：竞争对手分析 Competitor analysis
即把满足相同顾 客需要或服务于 同一顾客群的企 业视为竞争者。
●从市场需求识别竞争者
联合利华洗衣粉
竞争
宝洁洗衣粉 及其他洗衣粉制造商
“超声波洗衣机”
潜在 竞争者
现实竞争 者
企业必须避免“竞争 对手近视症”，不要 忽视潜在竞争者的 存在。
从产品替代性识别竞争者
●品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需 要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。
密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 追踪专利权的运用。 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。
人数不超过100人 .顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使
商场减少人员、降低费用成为可能 .商品数量起点较高，包装大 .直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 .商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商
品。
案例： 格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功
市场营销学第九章 市场竞争战略的选
择
主要内容 第一节 竞争者分析 第二节 基本竞争战略 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 第四节 市场竞争的新模式---战略联盟
本章结构提示
识别 竞争者
判定竞争 者的战略
分析竞争 者的目标
评估竞争 者优劣势
预测竞争 反应模式
市场领导者
市场领导者战略
依据竞争 地位分析
顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。
利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。
（三）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的 其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定 细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手 的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。 此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并 且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去 服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很 差的细分市场。
行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对 手所模仿。
（二）差别化战略的实现途径
四种基本途径：产品、服务、人事、形象。
产品
服务
人事
形象
特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
能力 言行举止 可信度 敏感度 可交流性
标志 传播媒体 环境
（三）差别化战略的适用性
确定竞争 目标
总 体 市 场 目
各 市 场 目 标
标
制定市场竞争战略 分为6个步骤：
确定竞 争方案
确定竞 争战术
略选 方定 案战
产价渠促 品格道销
战略 总结
差经目 异济标 分评实 析价现
反馈系统 最高决策层
各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
竞争战略方案
3
为
种 基 本 的 竞 争 战 略 方 案
●属类竞争者（Industry competition），指行业内提 供不同产品以满足同一种需求的竞争者。
●形式竞争者（Form competition），指满足同一需要 的产品的各种形式之间的竞争。
●愿望竞争者（Generic competition），指提供不同 产品以满足不同需求的竞争者。
从行业结构识别竞争者
（四）集中化战略的风险
1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市 场上而使本来的集中不再集中。
2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集 中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力， 值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战 略的企业失去了优势。
3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求 上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一 般顾客需求趋同。
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全 寡头垄断
完全竞争
不完全 寡头垄断
垄断竞争
二、判定竞争者的战略
●战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
●公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略 群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作 出判断。
1、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的 产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
2、对产品的需求和使用多种多样。
3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。
4、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产 品。
农夫山泉：演绎差别化战略
三、目标集聚战略
（一）集中化战略的含义和优势 目标集聚战略是通过设计一整套行动来
根 据 涉 及 的 营 销 组 合 因 素
，
分
三、分析竞争者的目标
●识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？
2.每一个竞争者的行为推动力是什么？
3.竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的 意图？
●通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应 地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目 标，而是目标的组合。
差异特别敏感。 3.购买者不太在意品牌间的差别。 4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5.存在大量讨价还价的购买者。
案例：“万客隆”六大成功策略
.选址策略 –中心城市出口位，城乡结合部 –基于长远考虑，万客隆设店投资采取购买土地使用权方式
.价格地位策略—低价战略 .商品定位策略—品类齐全，高、中、低档兼顾，以大路货
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息
品
顾客对竞争者的评价
牌 顾客知晓 产品质 情感份 技术服 企业
度
量
额
务
象
A5
5
4
2
3
B
4
4
5
5
5
分析评价C 2
3
2
1
2
定点超越
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。
然而，仅仅依靠这些获取信息接的途径是远远不够的。专家们指出， 采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势：
波特的竞争优势模型
被追求的竞争优势
低成本
差异化
全行 成 本 领
差异化
市 场
业范 围
先战略
最优
战略
目 标
特定
成本 集中成 战略 集中差
细分 本领先 市场 战略
异化战 略
五种一般竞争战略
一、成本领先战略
（一）成本领先战略的含义和优势 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产
并提供为顾客所接受的产品和服务。
高
群体A
质
经营范围狭窄
量
生产成本低
服务质量非常高
价格高
群体C
经营范围适当
生产成本中等
服务质量中等
价格中等
群体B
经营范围全面
生产成本低
服务质量好
价格中等
低
群体D
质
经营范围广泛
量
生产成本中等
服务质量低
价格低
家用电器行业 的战略群体
制定市场竞争战略
竞争环 境分析
竞产市 争业场行 对结演业 手构进分 分分分析 析析析
公司忽视顾客需求或对有关问题 的担心
3、仿效成为成本领先战略的风险
（三）实现成本领先战略的途径
1、实行规模经济。 2、做好供应商营销。 3、塑造企业成本文化. 4、生产技术创新。
(四)成本领先战略的适用性
1.市场中有很多对价格敏感的客户。 2.实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的
五、预测竞争者的反应模式
●从容型竞争者 ●选择型竞争者 ●凶狠型竞争者 ●随机型竞争者
第二节 基本竞争战略
●一、成本领先战略 ●二、差异化战略 ●三、集中化战略
基本竞争战略的概念：
指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通 用的竞争性战略。
属经营单位战略范畴。
总成本领先
成功
竞争
企业
优势
差异
目标集中
五、三种基本竞争战略所需要的基本技能和资源 及组织要求
基本竞争 战略
需要的基本技能和资源
持续的资本投资和良好的融资能
成本领 力 先战略 良好的工艺加工技能
对工人的严格监督
产品易于制造
低成本的分销系统
很强的研究开发能力
对创新的鉴别能力
优势：成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞 争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种 竞争力量。
1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位
（二）成本领先战略的风险
1、成本领导者的生产设备可能因 竞争对手的技术创新而过时
2、过于强调削减成本可能会导致
生产并提供产品或服务，以满足某一特 定竞争性细分市场的需求。
企业可以采用两种集中化战略：以低成 本为基础的集中成本领先战略和以差异 化为基础的集中差异化战略。
（二）重点集中战略的类型
产品专一化（Product Specialization）：公司集中力量为 不同细分市场提供同一种产品。
地域专一化(Geographic Specialization)：公司向一个较为 狭窄的地域市场提供一系列的相关产品。
为主 .目标市场策略—会员制 .促销策略—万客隆快讯 .服务定位策略—自助购物
“万客隆”的低成本战略
.仓储式商场，仓库与商场合二为一 .商场本身不做豪华装修 .商场选址在非闹市区，投资方面，比在城市中心可减少费用 .每个商场仅有员工300多人，又是倒班制工作，所以每班上岗
识别、评估， 并且选择竞争
对手的过程
针对竞争对 手有力地定 位本企业
第二步：制定竞争营销战略 Competitor marketing strategy
第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
预测竞争者 的反应模式
一、识别竞争者
●从产品替代性识别竞争者 ●从行业结构识别竞争者
4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模， 所以集中战略可能带来高成本的风险。
（五）集中化战略的实施条件
80%的利润来源于20%的顾客。重点集中战略的总
体原则是，企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最 不容易受替代产品冲击的目标。具体地说： 购买者群体在需求上存在着差异； 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战略； 目标市场具有一定的吸引力； 本企业资源有限，无法追求更大的目标市场。 整个行业有很多小市场和细分市场。
二、差异化战略
（一）差异化战略的含义及优势 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客
认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或 服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。
优势：成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞 争中获得超过平均水平的利润 ，能成功抵御五种竞争力 量。
识别竞争者
从行业结构识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争 的企业群。
决定行业结构的主要因素：
① 销售商数量及产品差异程度 ② 进入与流动障碍 ③ 退出与收缩障碍 ④ 成本结构 ⑤ 纵向一体化 ⑥ 全球经营
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
容易形成产品特色 给企业带来较高的溢价 削弱了顾客的讨价还价能力 降低产品可替代程度
降低顾客敏感程度
2. 风险
企业形成产品差别化的成本过高。
竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特 色。
竞争对手推出更有差别化的产品。
购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别 化的因素 。
市场挑战者 市场追随者
市场挑战者战略 市场追随者战略
市场利基者
市场利基者战略
第一节 竞争者分析
广义： 指生产与销售与一个企业 相同或可替代产品与服务 的其它组织与个人。
区 不限定市场范围 别
限定市场范围 狭义：
指在同一个市场范围内生产 和销售与本企业相同或可替 代产品或服务的其它组织与 个人。
第一步：竞争对手分析 Competitor analysis
即把满足相同顾 客需要或服务于 同一顾客群的企 业视为竞争者。
●从市场需求识别竞争者
联合利华洗衣粉
竞争
宝洁洗衣粉 及其他洗衣粉制造商
“超声波洗衣机”
潜在 竞争者
现实竞争 者
企业必须避免“竞争 对手近视症”，不要 忽视潜在竞争者的 存在。
从产品替代性识别竞争者
●品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需 要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。
密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。 追踪专利权的运用。 追寻行业专家的工作变化或其他活动。 了解新的特许经营协议。 监视商业合同或商业联盟的缔结。 找出一些有助于竞争且能降低成本的商业活动。 追踪价格的变化。 了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。
人数不超过100人 .顾客在商场内自行服务，大宗商品也要顾客自行选取，这就使
商场减少人员、降低费用成为可能 .商品数量起点较高，包装大 .直接从厂家买断进货，进货量大，减少了中间费用 .商场所销售的商品，主要是日用品、电器等销量大的大宗性商
品。
案例： 格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功
市场营销学第九章 市场竞争战略的选
择
主要内容 第一节 竞争者分析 第二节 基本竞争战略 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 第四节 市场竞争的新模式---战略联盟
本章结构提示
识别 竞争者
判定竞争 者的战略
分析竞争 者的目标
评估竞争 者优劣势
预测竞争 反应模式
市场领导者
市场领导者战略
依据竞争 地位分析
顾客专一化：公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品。
利基市场：公司向一个细分市场提供一种产品。
（三）实现集中化战略的途径
集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的 其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定 细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手 的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。 此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并 且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未去 服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很 差的细分市场。
行业进入成熟期时，差异化优势也容易被竞争对 手所模仿。
（二）差别化战略的实现途径
四种基本途径：产品、服务、人事、形象。
产品
服务
人事
形象
特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
能力 言行举止 可信度 敏感度 可交流性
标志 传播媒体 环境
（三）差别化战略的适用性
确定竞争 目标
总 体 市 场 目
各 市 场 目 标
标
制定市场竞争战略 分为6个步骤：
确定竞 争方案
确定竞 争战术
略选 方定 案战
产价渠促 品格道销
战略 总结
差经目 异济标 分评实 析价现
反馈系统 最高决策层
各子系统
制定市场竞争战略的主要步骤
竞争战略方案
3
为
种 基 本 的 竞 争 战 略 方 案