张利《新营销》视频讲座资料

张利的新营销，
一，认识新营销
营销属于管理学的范畴，营销是要通过实践的，而不是理论上的，
对于管理工作的最终考察是企业的绩效,而不是知识, 彼得,德鲁克
营销是一门实践，就是本科学习了，到了企业还是不会，战胜不复
管理是实践而非科学，也不是专业。

成功不总是一位引导我们向前的向导。

如果环境一变，就不是那么回事呀，所以同样的方式不一定总是成功
对于营销的学习，我们学习两个方面，一是学规律，二是找感觉，别人的招你不一定能够重复，自己的招你也不一定能重复，总供给小于总需求，你不想挣钱都不行，做实业的企业如果你不能嫁给金融，那么你永远长不大，在中国做企业，机会一定要和能力匹配，创业的时候机会很重要，守业的时候机会就可能变成陷阱，德隆就是个例子，
二，牺牲主业，永远不要拿主业来赌，分清主次，那么大的德隆没有主业呀，主业产生的现金都去做未来见效益的项目了，还不够关联担保，把有形资产无形资产透之个干净，自然就落入了第三个陷阱，短融长投，短期的融资全部投入了长期见效益的项目了结果必然是车了东墙补西墙，宏观环境一变，银行政策一变，一收口你想哭都来不及。

现金流就没有了，完了，你过去的成功不等于你掌握了通往未来成功的钥匙，一次次小的成功掩盖了企业成功的大道，自以为掌握了企业成功的大道，道隐于小成，当然了学习了规律也不一定成功。

什么是老板，经常和老师较板的人就是老板，对于管理学来说，知道和做到是两个完全不同的概念，对老板来说做到，对老师来说知道就行了，大染坊，这是管理学的特点，你又要知道，你又要做到，那你就是圣人，就是剩下的人，不多的，为什么一个东西是构成企业家本能的，就是你做事情的感觉，感觉太重要了，我们的知识是很少的，凭借有限的知识去把握事情的本质，这是我们的本能，这个能力就是我们做事情的感觉，这个快，
学营销就是学规律找感觉，感觉到的东西我们不能很好的去理解它，只是很好的理解的东西，才能更好的去感觉它，怎么感觉它，案例，案例是个很好的东西呀。

用事实说话，跳出你的行业再看你的行业，不能停在自己的行业里，不识庐山真面目，只缘身在此山中。

为什么，你和最好的师傅学，你中等水平，和中等水平的老师学，下等水平，竞争激烈的行业有的管理水平是很差的，跳出行业，各行各业的案例，你是行业老大，你和谁学，所以要看各行各业的，看别人是怎么做的，善于总结找出规律，看的多了你自己也就有感觉了，没有一个人是先学会干营销，再来做营销的，那时候黄花菜都凉了，从战争中学习战争，营销也是这样，从营销中学习营销，实践认识，再实践再认识，循环往复，以至于无穷，
这就是为什么我们干一段时间就来学一段时间，干一段学一段，各行各业的案例学，
学习最好的方法是你要教给别人，你教的越快你掌握的越快，你教的越多，你掌握的越多，
培训的四大境界，一，老板员工，一起学，学了讨论，效果最好，二，老板学员工不学，学了以后教给他们，三。

都不学，也行，也能干，四，也是最坏的，老板不学，员工学，越培训，员工跑的越快，最后就你一个人了，培训是为别人做嫁衣，只有教育者才能得到员工的心，所以老板是一定要学的，管理者首先就是教育者，这是管理者和员工的最大区别，
学营销就是通过案例学，各行各业的例子，学了以后教给别人，学会了讨论
善政者得民才，善教者得民心，首先就是一个教育者，
以后机会了解中国的传统哲学，论语一类的，
二，企业利润与现金流，
基业常青，这本书不错，可以看一下，利润固然重要，但利润怎么来的更加重要，
那些仅仅把眼光盯在利润上的企业，总有一天会没利润可赚的
我从来都不想挣多少钱，我只需成为高尔夫球行业数一数二的高手，钱一定会追着我来的。

这一句话说到位了说到点子上了，利润是怎么来的呢，是我们完成一个经营使命，自然而然的回报就是利润，利润不是企业经营的主产品，它是个副产品，是自然而然的回报，
与其把眼光放在所谓的高额利润上，不如把眼光盯在现金流上更合适，
拉姆，查然，的好生意的三个标准，（4年写了一本书叫执行，不是执行力，后面的一本书是假的，后来
又写了一本，叫CEO说，可以看一下，）
1．能否产生现金。

生意没有高贵低贱之分，只要产生现金就是好生意，假好一个企业在中国市场上不能产生现金，那么预期的回报率越高，刚风险越大，尤其是和那些垄断的人打交道，他就不给你现金，赊销，我们现在是投资拉动内需的，修高速，你卖沥青，你直接卖给高速公路公司，不给你钱，你可以卖给中间商，他们之间是有联系的，不赚最大的利润，
2．能否获得一个好的资产收益率，资产收益率=利润率*周转率。

全部赠钱的秘密都在这里呀，并不是说高额利润率一定给带来高额的利润回报，还有一个变量叫周转率，施正荣的咸鸭蛋经营哲学，利润率低，但是周转率高啊，同样的道理，沃尔玛也是一样的，你一块资产一年能周转几次呀，沃尔玛一块钱资产周转二十四次呀，你沿着这个思路看它的所有战略，都是围绕这个目的呀，如何加快我的周转率。

如果有人告诉你不赊销怎么卖的掉，那就无药可救了，只要现金能循环下去就能活下去，
现金第一，利润第二，份额第二，这是个很稳妥的办法，就是抓现金流
产品越不好卖，也就越难回款，
3．，你所从事的行业有没有成长的空间，有成长空间做专业化，没有成长空间做多元化，但是要分清什么是主业，什么是副业，当成事业来做，国家不可能打压房地产，
没有空间了，中集集团，占了世界集装箱市场的百分之五十五，没有空间了，
专业化有失败的，多元化有成功的，不在这，在如何多元化的问题，千万不要忘记不要牺牲主业呀，不能拿主业赌，
三，企业利润与市场份额
市场上有两种观点，一种要利润，不要份额，一种是要份额，不要利润，我认为没有必要对立起来，对企业来讲，我们有丰富的产品线。

不同的产品有不同的分工，哪些是带来利润的，哪些是带来份额的，飞机编队，有长机，有瞭机，后者是掩护前者的，向所有的产品要同样利润回报是不现实的。

搞清楚哪些是带来利润的，哪些是带来份额的，科龙有四个品牌，有高端的，有低端的，前者价格高，可是老百姓不懂呀，价格战就来了，高端降不降呀，降了以后回去就难了，用低端的来对抗，直到打的你没有利润，但是我高端的还有利润的呀，后者对公司有战略性的作用呀，利润是高，利润是贵，但是以份额为基本的呀，假如我们把份额丢了，就算现在我们有高额的利润也是昙花一现，只有有了份额公司才能发展呀，什么是份额，两部分，1。

要么不做，要做就要细分市场之第一，2。

要么不做，要做就要区域市场之老大，如果能做到其中一点，无论你的公司是大是小，也是一个字强，圣雅伦，指甲钳，
东阿阿胶，驴皮胶，市场第一，大和小是相对的，中国银行大吧，全世界排行小的，东阿阿胶小吧，全世界大的，企业不在大小，在强弱，大并不意味着强，胖不一定意味着状呀，
企业你首先是选择做强，其次才是做大，
如何创立百年老店，尤其是家族企业，凭什么呀，有人说，有核心竞争力，德隆非常有核心竞争力，根子错了就全错了，经营哲学是根子，老子叫天长地久，为什么呀，以其不自生，故长生，因为天地不是为自己活的，是为了别人活的，如果你的企业经营到一定程度了，想有序的经营下去，想做成百年老店，这个哲学，就不能在企业内部，而在企业的外部，你不是为了自己活着的，是为了别人活着的，德鲁克的观点，公司的首要任务是创造顾客，企业的目的必然定位于企业的外部，企业是社会的一个器官，它的存大必然是居于社会之中，如果他不是为了别人活着，必然死忘，社会不需要这个，
服务业有四个上帝，1。

员工是我的上帝，2。

消费者是我的上帝，3。

社会相关利益者，政府是我的上帝，4。

供应商是我的上帝。

我们现在有好多企业把供应商当作压榨的对象，
企业不是为了自己活的，而是为别人活着的，它不是符合市场经济的本质，他说鞋匠他不是为了乞丐而工作的，为了自己，每个老板都是主观为自己，客观为别人，所以德鲁克的理论没有讲清楚，为什么我要把使命出发点，定在外部，老子讲清楚了即以为人已愈有，即予人已愈多，尽量多为别人，我反而越多，利人实为利已之根基，即以为人已愈有，即予人已愈多，不是他没有私心呀，只是因为这样能够成就他最大的私念呀。

老子深刻，作为老板老子是一定要读的，我向孔子学做人，我向老子学做事，我向孙子学兵法，蒙牛就是个例子，牛根生，他象一块磁铁吸收了大量的社会资源，百年蒙牛，强乳兴农，目标是做百年老店，如何做到呢，强乳兴农，看一下蒙牛发展史，中国能否改革成功关键是三农问题，德鲁克说，你要每天反思三件事，1。

我的业务是什么，我到底是做什么的，2。

我的顾客是谁，3。

我为我的顾客创造的独特价值是什么，
四，新营销的出发点--竞争
传统营销是为了满足顾客的需求，但现实是不一定的，97年的中国电信关注你的需求吗？电话初装费五千，任何形式的垄断其本质都是腐败，垄断情况下没有人关系顾客需求，市场开放了，这时候才出现了营销，门品挂个帘子王记，这是招牌，广告，产品上打个戳王记这是品牌，营销的第一个出发点就是竞争，是争夺顾客的手段。

如果你是垄断行业，全中国只有你们几家，那你就没有必要营销，它是竞争的手段，是竞争的利器，竞争拉动了需求，竞争是第一痊的，需求是第二位的，物有本末，事有终始，抓主要矛盾，有人说没有市场了，没有需求了，不是的，是竞争对手让顾客的需求，发生在他们的身上，这是问题的根本，
人类到今天所创造的所有的物质文明足以满足人类的需要，唯一不能满足的是人类的欲望，
顾客自己都不知道自己需要什么了，这个时候我们就有个错误的观点，就是顾客要什么就给什么，但是顾客自己也不知道呀，所以这个时候研究对手做什么就很重要了，只要你愿意你就能摸清楚，把我们的眼光盯在对手的营销叫标杆营销，成本要学格兰仕，品质要学格力，服务要学海尔，这就是标杆。

清晰明了,一项一项和对手比,超越对手,
向高手学,最好的对手学,我做你全中国的代理,战略价值是什么,1.锻炼了队伍,2.用最好的产品挖出了我的渠道,3.我可以顺里成章的借着消费者的名义向产家提出各种各样的古怪的问题,我难为你,这样的就顺里成章的参观你的公司,设计,流程,工艺,原材料,当我全部搞清楚了,我再注册我的品牌,就是小企业高了一个档次,携标准以令侍候,
研究客户的需求是在研究竞争对手的,基础上进行的,它才有了现实的存大意义和价值,
顾客根本分不清哪个是可口可乐,百事可乐,山姆的选择,他似乎发现了客户的需求,,只要我的便宜,我还有渠道,那老百姓会喝我的可乐的,结果消费者还是不喝他的可乐呀,.这是很可笑的一件事,所以什么时候研究顾客需求都不能忽略你的竞争对手,
所有中国企业的成功都是把握了顾客的需求,满足了他们的需求,几乎所有中国企业的失败,都是忽略了竞争对手,为什么,吴一鸣的思想,是上海派的,保暖内衣的,一句经典的话,万米长跑,盯死对手半步,超越只在瞬间,,我们老板讲永远不做开发顾客需求的事情,为什么太难了,风险太大了,这么难的事情让对手去做吧,等对手开发出来,这时候的营销很简单,我只要找到对手的弱点,把对手干掉,顾客的需求就都发生在我的身上,中兴电子永远盯着华为,慢半拍,有需求我再做,保暖内衣是哪个公司发明的,现在都不知道了,打了那么多的广告,开发顾客需求,可是企业没了,现在我们知道的只有后来上来的几个牌子,
哈佛做了一个调查,主动创新企业的成功率只有百分之十一,跟随模仿的企业成功率是百分之四十,德鲁克说模仿本身就是一种创新,创造性的模仿,营销首先就是竞争,在研究竞争对手的基础上研究顾客需求就有了现实的意义了,
为什么让你的顾客满意呀,目的就是为了更多的利润呀,可能会带来顾客的忠诚度,所以顾客忠诚才是目的, 开发一名新顾客的成本,是维持一名老顾客的五到六倍,保有容易呀,但是顾客满意了一定会忠诚吗,不,因为顾客的需求的选择太多了,满意纯属感觉,顾客没有选择余地的时候才是最忠诚的时候,营销的方向,是简单了,就是持续不断的超越你的竞争对手一点点,好那么一点点,,,让你的顾客没有选择余地,让他的需求不得不落在你的身上,他才是最忠诚的,好那么一点点,是因为企业经营是长跑,不是百米冲刺,好太多会累的,跳高时每次只超过一厘米,这样才能每次都破记录,好的太多了,成本太高了,
大顾客,学利乐,做包装,送给你包装机,但是你要买我的包材,然后一系列的维护,培训,全是我自己来做,你只会用,选择了我的利乐,就别无选择了,只能一直用我的包材,别无选择,啊
五,创造顾客价值
持续不断的比竞争对手多为顾客创造一点点的价值,这是营销的本质,价值等于解决问题的能力/顾客的购买代价,, 这个比值就是为顾客创造的价值,王永庆卖大米只比别人干净那么一点点,他发家了,主动送门,好一点点,反旧米放在上面,新米放在下面,好一点点,每个月的周四发工资,周五送上门,待续性的比对手好一点点,让你的顾客别无选择,营销只能让一个有价值的东西卖的好,不能让一个没有价值的东西卖的好, 价值等于解决问题的功能除以顾客的购买代价.首先是要解决问题,.营销怎么能做好,首先你要明白你的产品的价值,,然后到市场上去找懂得这个产品价值的人,这两个东西的对接就是营销,,首先是要解决问题,然后就是顾客的购买价值, 手上的麻雀比树枝上的鸽子重要.,一定要把你的顾客买你的产品的原因分分类,这
太重要了,第一个原因是什么,第二呢,非买不可的理由是什么,一分你才知道不是所有的顾客都看重价格的,哪些顾客是你的,哪些不是你的,这时就要放弃了.,找准自己的顾客,.有时质量,时间成本是最重要的,价格不是最重要的.超越价格战的思路在冰山下面,(时间成本,精力成本,体力成本).营销的出发点就在于价值,在于持续不断的比竞争对手,多为顾客创造一点点价值,
让你的顾客没有选择余地,
六,营销结果从何而来,
德鲁克的事业理论,使命,战略,结构,结果.
结构决定结果,有什么样的结构决定什么样的结果, 如销售队伍不好管理,两个要命的现象,1,有携带巨款逃跑的,2.把顾客带走的,叫带枪投靠,飞单, 结构问题啊,你想培养全能业务员, 客户开发是他,客情关系维护是他,送货是他,收款也是他, 服务也是他,收支还不是两条线,结果你发现了,你的业务员本领越大,对公司和威胁越大,对吧, 收支一定要两条线.送货的人不能见钱,
制度起什么作用,第一个作用是引领作用,第二个作用才是约束作用,你可以用制度的引领作用吗,(只要通过银行转账年底返利多增加百分之一)具体问题具体分析,两千块以上必须通过银行转账,,思路一定要到位
市场经济,结构决定结果,结构怎么来,制度建立结构,市场经济的本质是什么,是制度创新的经济,坏的制度可以让天使变成魔鬼,好的制度可以让魔鬼变成天使, 把囚犯运到美洲,征民间的船队,为了多挣钱,使劲装,中途死了太多的人,怎么办?改,一定要改,只能改制度,到岸价,到了美洲还能活多少,按活人给钱,不就改了吗, 我们的企业走一个员工就说是魔鬼,一天走了十几个经理,老板看没有一个是好人,走的人全是魔鬼,你的企业老产生魔鬼,你的企业不就是魔鬼培训基地吗,为什么好好的人到了你这都成了魔鬼,你要反思是不是你的制度有问题
客户总监,财务总监拿着高工资,还在外面接私活,怎么办?
有了资本,劳动力,科学管理,人力资本,才能产生利润,如果对你的人力资本们不给以利润回报,结果只有两个,一.要么偷你的,二,要么离开你,这是公司治理结构的问题,没有必要说把你的股份给他,分红总可以吧,项目股份制可不可以,对吧,你不给最后的结果只有那两个,
本科生刚开始的时候没有必要和你的老板谈工资,在你的岗位上做,当你把你做成了你们企业的人力资本,人力资本的一个重要特征就是不可替代性,等有人挖你了,这时候你就有资本和你的老板谈判了,你现在还不是人力资本,你有什么资格和你的老板谈判,
那好的结构从哪来呢,战略,就是企业生存发展和战胜对手的策略,抓战略就是抓两个东西,一,是抓方向,二,是抓主动权,就这么简单,,你要考虑一下,你做的事情主动权在不在你的手里,失去了主动权就已经被打败了.当你在别的公司里面占小股份,老总说我眼睁睁的看到这个公司一步步的滑到泥潭里了,可我却是无能为力,因为我是小股东,我没有主动权, 将来再做任何事情,我一定要看看主动权在不在我的手里,这就是主动权的重要性,主动权不在你的手里,不是不能干,干的时候一定要想清楚,我怎么样把这个主动权拿到自己手里, 长安汽车很有意思,做的很好,合资企业必须允许我把合资企业里的干部轮换百分之十五,这样的话长安本部就有了高级人才了培训基地了,
战略管理,一,抓方向,也就是抓使命和目标,二,抓主动权,也就是竞争优势和经营模式,
企业战略管理的过程,塑造独特的经营模式,建立独特的竞争优势,完成目标,实现使命的过程, 市场营销是企业战略的表达, 好的战略来自于使命,也就是你的企业在市场中存在的价值,是什么,你为什么活着,你的不可替代性是什么?每天要反思自己三个问题, (德鲁克说),我的业务是什么, 我的顾客是什么,我给顾客提供的独特价值是什么,其实解决的就是使命问题,某种意义上也就是定位问题,
企业经营的创新,营销的创新,归根结底就是使命的创新,定位的创新,我到底是干什么的,
保健品行业走了一个误区,把保健品当药卖,要医院干吗?定位的问题啊, 湖北圣医堂, 吃保健品都是老人和有钱人,都是怕死的,得的都是生活方式的疾病吃的太好了,生活方式要是不改变,吃什么药也没用,我的定位,经由我的教育,经由我的服务,改变我的目标顾客的生活方式,高明啊,生活方式要是好了,不吃任何保健品几万块的卡,还派出健康督导员,
当你的竞争对手还定位于经销商吃差价的的时候,他的定位就是物流配送商,我为挣差价,我挣的是上游企业给我的佣金,思路不一样了,先把下游顾客抓到手里,上游厂商的药品经过的的网络送到下面去,,他做到了药品流通领域关键地位,他成功了,
七价值链之争
企业使命包含哪些内容, 首先是定位,你是干什么的, 你在市场是独特的价值是什么,你到底什么东西能干,什么东西不能干,后者更难得从止中来,不知止则没有得摆在中国企业家面前的不是机会太少,而是机会太多了,机会在变化的环境中,只在环境一变就一定有机会
爱斯基摩人爱各异北极熊的肉，但是不好抓，怎么办，北极熊嗜血如命，这就好办了，他们就把血刷到刀子上，很冷就成了一层冰，最后整个刀子用血包起来扔到外面，北极熊鼻子灵啊，过来就舔越舔越薄，舌头会木的，最后是刀子，舌头上一个口子喷出来了，越喷越高兴，最后流血过多死亡，可以吃肉了，每一个机会机会里面都可能有一把刀子，机会对于一个创业者来说，非常重要，但对于一个守业者来说，太多的机会可能会要了你的命，我们现在所处的环境是花花花世界，鸳鸯蝴蝶诱惑太大了你稍不留神，掉沟里去了，
今天没有什么比一个人的定力更重要的了，心中的定力和把握机会的能力，我们处在一个变化的环境中，机会太多了，知足不辱，知止不殆，可以长久，物质生活不和别人比，（做人要知足，做事知不足，做学问不知足）所有的耻辱来自己于做人的不知足，知止了就没有了危险，做人知止是很快乐的事情干自己想干的事，并以此谋生是很快乐的事，
利润是什么，就是臭肉，等于是你放出信号，我有高额利润，你们快点来和我分享，这时候猎狗来了怎么办，所以我们好多饲料公司只看到了机会。

从来没有想过为竞争对手设置障碍，顺德，格兰仕，暴利啊，做法和别人不一样，一方面想把握机会满足顾客需求，一方面想如何给对手设置障碍，当他做到一百六十台的时候，把价格定在八十万台的价格，当他把产量定在一千六百万台的时候，把价格定在八百万台时的成本价，现在的饲料企业很少有销量超过二十万吨的，怎么走出来，改变使命，改变策略，德鲁克讲过使命不在内部在外部，在于你为之服务的顾客身上，到今天了没钱赚了，东西卖不掉了，才想起来研究顾客了，经销商不是顾客，是客户，是可怜的农民，农民养猪是为了换零花钱，你让农民先把零花钱拿出来，买成饲料，再变成小猪，再变成大猪，再变成零花钱，我的饲料要想卖的好，首先要解决农民手中的零花钱问题，使命发生了重大变化，从我是卖饲料挣钱的企业变成了，我要引领农民脱贫致富，全世界最难干的事情是两件，一是把我的思想放到你的脑子里，二，把你口袋中的钱放进我的口袋，销售正好把这两件事都做了，定位就是卖钱的，他会把他的资源全都在放在销售环节，一个行业一万多家企业全放在销售中去，可想而知要命的问题是什么了，只有价格战了，没有什么花可玩的呀，要引领农民脱贫致富，就全不一样了，怎么才会有零花钱，卖掉猪，出栏了必须卖，看成本决定挣不挣钱，规模大了成本就下来了，大户加散户的方法，这样成本最低，为什么牛奶可以卖的比水便宜，再帮助农民卖掉，直接对接肉联厂，把中间的二道贩子砍掉，他发现他传统的经销商功能太单一了，返货和回款，农民养猪离不开两样东西，一是种猪，二是防疫，把传统经销商砍掉一部分，嫁接了当地的防疫和良种作为自己的经销商，给防疫和良种增加设备，增加服务把它们整合捆绑在自己的产品上，就形成自己产品独特的差异化，整合资源的方式打通了一条产业链生产，流通，销售，使命变了，从而改变了整个策略，我们把一个企业抓关键环节打通一条产业价值链的思路叫做这个企业的经营模式，经营模式是构成企业战略的核心，这个模式怎么来的呀，使命变了，模式就变了，
将来我们做任何一件事，首先是研究这个行业里面老大老二的经营模式是什么，这个比天都重要，光有可行性研究没有用啊，他是怎么玩的，他是抓什么样的关键环节，打通一条产业价值链
机会在哪里？机会在对手的经营模式的缺陷上你的机会在这个地方，
做水店的，厂家生产出纯水，25成本做一个桶，25租给经销商，等不做了退回来，经销商把水桶租给顾客，收50，这个模式的缺陷是什么？厂家对于经销商没有掌控度，他说了厂家你给我便宜点，要不我不进你的水了，好吧，给你便宜，他拿着厂家给他的便宜水打价格战，最后没钱赚了，他又找厂家，再便宜点，最后他们把这个产业的利润都打光了，缺陷就是厂家怎么掌控经销商这时候营销的重点就是厂家怎么掌控经销商，我要改变游戏规则，我要当黑社会老大，渠道里面需要强权啊，一，重开模具，生产水桶，把自己的品牌突出来，以十五块钱卖给你，一次进货五千到一万个，你的转换成本高了，你要是不听话，我就停止供立水，别人不愿给他装水，有品牌啊经销商老实了，不打价格战了挣钱了，更多的厂高加盟进来，掌控了三百家水店，
以后不是一个企业和另一个企业竞争了，变成了一个企业参与组建的产业价值链和另外一个企业组建的产业价值链之间的竞争，成败与否，不在于一个企业的健康，而在于一条链的健康，所以你只有两条路。