世界500强人力资源总监是如何炼成的2

1、不对后台抱希望才是真正成长的开始。

2、HR要做的让公司重视，别人尊重，自己开心的话，一定要聚焦在两个方面。一方面是

你能不能解决公司的问题包括预防问题。另一方面则是你能不能创造价值。这里，我想补充一下我们以前提出的破桶理论，我觉得一家公司是一只破桶，光有人打补丁还不行，还需要有人往里面挑水，这些挑水的人就是为公司创造价值的人。

3、其实，一家企业直接为公司创造价值的人并不多，对制造企业来讲，一线员工，是往公

司这个破桶里面挑水的人。管理人员及其他部门都是为了防止这些水流失而打补丁的人员。当然，挑水固然重要，如果没人挑水，桶再好也是空桶，但是没有人补桶也不行，漏水的地方多，再多的人挑水也徒劳无功。

4、公司既有人创造价值，又有人解决问题以及预防问题，才能保证公司的正常运营。

5、没有人际技能的人，没有办法从事管理工作。

6、非现金收入包括晋升、学习成长机会、良好的管理氛围。

7、什么叫准备好呢？知识不够，能力不行，还是资历不够呢？如果这些不够，确实需要学

习，需要积累。最快的学习方法就是在岗位上学，边干边学，这样更有针对性，速度要快很多。你担心干不好会掉下来，掉下来又有什么关系呢？打不了回到原点，但你多了一份经验，多了一份历练，多学习了很多知识，也提升了一些能力。没有管理经验，不去做管理，如何积累得到管理经验。

8、期中无大将，廖化作先锋，凑合着用呗

9、“全力以赴”与“尽力而为”的区别：

尽力而为，是尽自己的能力，尽力而为是没有尽力的借口；尽力而为是时刻关注着结果的。

全力以赴是没有任何借口的，直到失败的时候还在全力以赴。全力以赴，给人以信心，当别人说为你的事全力以赴的时候，你会比较放心，因为全力以赴给人的感觉是一个连续的动作，让人感觉尽力之外还会多做一点；全力以赴则聚焦于过程。

10、任命一个管理能力不足，特别是社会经验也不足的人担任管理者是需要勇气的，你

不但要向他传授管理的方法及技巧，甚至还要给他讲为人处世之道。担任一个不被大家认同的职务，同样也是需要勇气的。没有经验的管理者，如无头苍蝇，大多很辛苦但是没有成绩，也不晓得问题出现在哪里

11、初任主管十字诀：

（1）熟悉。熟悉是初做主管第一步。作为管理者不熟悉管理什么是做不好的。很多初作管理者急于施展自己的管理能力，常常适得其反。要熟悉些什么呢？首先

是熟悉你的管理对象即你的下属。熟悉他们的工作职责、工作表现、工作业绩、

工作能力等。其次是熟悉环境，这个环境包括工作环境也包括管理环境。工作

环境是公司的硬件设备，办公环境等，而管理环境则是制度、流程及惯例。第

三要熟悉你服务的对象。任何一个部门都有服务的对象部门，任何人也有服务

的对象，搞清楚服务对象是谁？要求是什么？喜欢什么样的沟通方式？服务对

象的服务对象又是谁？以上是最基本的熟悉内容。

（2）观察。观察是主管的必备能力。观察不是简单地看，正如福尔摩斯对助手华生说：“你是在看，而我是在观察”。这有很明显的差别。观察不是通过简单的肉

眼去看，而是要用脑子去思考。看到一个印象就应该去思考他的本质，看到行

为背后的动机，看到事物的联系及规律。不要停留在问题或现象的表面，而是

应该去找问题或现象的根源。抱着凡是皆有因的想法去找出事情的因。观察，

观察，再观察，多问几个为什么，会让找到真正的原因。

（3）担当。什么是担当？“顺境逆境看胸襟，大事小事看担当”。担当就是负责，作

为初任主管，不论此业务熟悉不熟悉，不论是你的错还是下属的错，不论真是

你的错还是别人在冤枉你，要有担当，用于承担责任。一个有担当的管理者敢

于承担难事，棘手的事、得罪人的事，善于处理各种复杂的矛盾。担当是赢得

下属支持与信任的法宝。

（4）控制。控制不是指要控制别人，而是要控制自己。首先要控制自己的情绪，发怒只会影响你的判断，冲动最终一定收到惩罚，控制不了自己，就谈不上控制

别人。其次，要控制自己的言语，不要随便发令，不要随便许诺，不要随便批

评别人，当然，也不要随便发表自己的观点。最后是控制自己的行为。要以身

作则，带头执行，不要有特权思想，不要有不公正的行为，更不要有不检点的

行为，注意细节。

（5）突破。什么叫突破呢？就是要利用机会树立自己的权威，行驶自己的职权。一只病猫一样的领导，没有魄力的主管同样得不到下属的尊重与认同。但是，如

果没有考虑清楚就行动，只是盲目的行动，最终导致行动失败，从而让自己威

信扫地。在行动前，要仔细调查，分析可能出现的问题，提前想出预防对策，

确保成功，当然，也要讲究策略，先易后难的处理问题，慢慢树立自己的威信。

12、新来的人员应该先了解公司、学习公司、融入公司，才有可能最后改变公司。改变是一件困难的事情，我们与其将自己的目标定为要改变什么，不如定位为改善。改变的最终结果也许就是改善，但是提改善就比改变要让人容易接受，而且容易实现。人的天性害怕改变与抵制改变，管理者要通人性。

13、HR的团队问题：一是专业度不够。对HR的理解，对管理与服务的认识、行政技能都远远不够；二是心态不好。事情不会追求完美，不追求改善，总觉得这样就可以了，这样已经不错了；三是团队精神差。部门气氛凝固，争吵时常有之。不要说互相帮助，谁也不服谁，对着干，互相拆台。

14、如何对待上司交待的工作：第一，上司交待的工作马上去做。不论是上司征询你意见还是命令你，都不要有任何借口。第二，上司交待的工作全力以赴去做好。第三，上司交待的工作彻底或坚持去做好。凡是要有临时方案和长期方案两种，临时是为长期打基础，做铺垫，长期方案才是最终的结果，也是管理者的价值之所在。

15、从某种意义上来说，管理与被管理是一对宿敌，谁都不愿意有人来管。经常听到员工说：“你凭什么管我或你有什么权利管我？”员工接受管理的前提是管理者要有资格或权力。这个资格或权利可以从两个方面来理解。一是名分。所谓名不正则言不顺，所以管理者给他一个名分，授予他权力，让他名正言顺，这是公司要做的事情。二是本事，如果说名分代表权力，靠公司给予，本事则不同，完全在于管理者自身。自身的能力、态度、品德甚至长相都会被管理者拿到放大镜下面来检查。管理者有了名分以后，关键还是要提升管理水平，才能服人心，达到管理的效果。

16、大家努力工作不外乎有两个原因或其中之一，工作满意、工资满意。工作满意就是工作相对轻松，责任明确，有发展与学习的机会。工资满意就是工资及福利待遇相对公平，有一定的竞争力。如果二者有一项满意，大家都回努力工作，如果两项都不满意，则一定不会努力工作，最后提出离职。

17、任何一位下属都希望上司重视自己，如果自己受到了上司的轻视，内心痛苦与失落会化成对工作的消极应对。从而形成部门内耗，抵消部门其他同事的努力。主管的责任是带领部门所有的人一起努力去达成目标，而不是带领一部分人。

18、一个部门主管，就是一个部门的圆心，所有的部属都在圆弧上，与主管的距离是相等的。接触的距离或频率可能因为工作性质可能会有所不同，但你对大家的心理距离一定要保持相同。我们会因为某人的表现或能力，有所喜欢或厌恶，但要学会控制。控制自己的情绪，不