物流外包的风险与防范

物流外包亦是⼀把“双刃剑”。

它在带来收益的同时也潜藏着不容忽视的风险。

随着社会分⼯进⼀步细化和物流业快速发展，物流外包（Logistics Outsourcing）逐渐被物流服务供应商和需求⽅认可。

然⽽，物流外包亦是⼀把“双刃剑”。

它在带来收益的同时也潜藏着不容忽视的风险。

⽬前我国物流外包的发展状况表明，越来越多的企业开始对物流外包绩效的不确定性感到困惑。

因此，企业不能只专注于物流外包带来的效益，⽽忽略了其中的风险，应当充分考虑到各种风险对企业造成的潜在影响，并结合企业⾃⾝的实际情况，采取相应的措施防⽌风险的发⽣。

风险来源
国外企业对物流业务外包的风险相当重视，美国和⽇本企业物流外包决策⾮常慎重的重要原因之⼀就是考虑到物流外包所隐藏的种种风险。

主要有:
对物流的控制能⼒降低甚⾄丧失的风险。

物流对于⼤多数企业来说虽属⾮核⼼业务，但企业采⽤第三⽅物流后，第三⽅物流企业介⼊客户企业的采购、⽣产、销售及顾客服务的各个环节，成为客户企业的物流管理者，必然使客户企业对物流的控制能⼒降低，⽽这将导致第三⽅物流企业与客户企业讨价还价的能⼒。

随着第三⽅物流企业在客户企业的物流业务上介⼊程度的加深，这种能⼒也会加强，对客户企业形成潜在的威胁。

在协调出现问题时，甚⾄可能出现物流失控的现象，即第三⽅物流企业不能完全理解并按客户企业的要求来完成物流业务，或者第三⽅物流企业不是以客户企业为中⼼来处理每⼀个环节，⽽是站在⾃⼰的⽴场事不关⼰或消极对待，从⽽降低企业顾客服务的质量。

凯玛特（K-mart）公司最后败于沃尔玛（Wal-mart）公司的竞争，重要原因之⼀就是⼤部分物流外包虽然在短期降低了公司的营运成本，但却丧失了对物流的控制，从⽽使公司总成本上升。

顾客关系管理上的风险。

在顾客关系管理上，企业采⽤第三⽅物流后可能存在削弱企业同顾客关系的风险。

采⽤第三⽅物流后，订单集成、产品的递送甚⾄售后服务⼀般是由第三⽅物流完成的，最直接接触顾客的往往是第三⽅物流企业，基本上是由第三⽅物流企业与顾客打交道，从⽽⼤⼤减少了客户企业同顾客直接接触的机会，减少了直接倾听顾客意见和密切顾客关系的机会，这对建⽴稳定的顾客关系⽆疑是⾮常不利的。

第三⽅物流割裂企业同最终顾客的联系，可能导致企业顾客快速反应体系失灵，甚⾄对企业形象造成伤害。

例如，由于第三⽅物流企业经常与企业的顾客发⽣交往，第三⽅物流企业会通过在运输⼯具上喷涂⾃⼰的标志或让员⼯穿着统⼀服饰等⽅式来提升第三⽅物流企业在顾客⼼⽬中的整体形象⽽取代客户企业的地位。

业务流程重组带来的风险。

将物流外包给第三⽅，必然会改变企业的运作流程，企业要进⾏业务流程重组，要将⾯向职能的管理改变为⾯向流程的管理。

这个过程很可能对职能部门的业务及员⼯的⽣存产⽣影响，如:物流外包意味着职能部门⽬前从事的⼯作很可能会被第三⽅物流所取代，⼀些员⼯可能被解雇，因此可能遭到企业内部员⼯的抵制，如果业务流程重组的各个环节处理不当，就会对企业正常的⽣产经营产⽣负⾯影响，这对企业的管理者来说意味着⼀个⾮常⼤的风险。

企业战略被泄密的风险。

对企业来说，为了保持其竞争优势，特别需要将诸如原材料供应、⽣产流程、技术⼯艺、销售络等战略运营要素保持⼀定的隐秘性。

企业采⽤第三⽅物流后，由于双⽅合作的紧密性以及提⾼物流效率的需要，通常要求双⽅的信息平台对接，实现有关信息共享，其中不乏企业的⼤量机密战略信息，如销售策略、产品更新等。

这样，从渠道调整到市场策略，从经营现状到未来预期，从产品转型到顾客服务策略，第三⽅物流企业都可能得到客户企业相关的信息，从⽽对客户企业的企业战略也就通常有很深的认识。

最令企业担⼼的是，在某⼀⾏业专业化程度⾼、占有较⾼市场份额的第三⽅物流企业往往会拥有该⾏业诸多企业的客户，⽽它们正是企业的竞争对⼿，第三⽅物流企业与客户企业的信息共享可能会导致企业的运营情况通过第三⽅物流企业⽽泄露给竞争对⼿。

风险防范
企业在选择物流外包时应当充分地考虑到外包所带来的各种风险，并结合企业⾃⾝的实际情况，采取有效的措施防范风险的发⽣。

正确理解物流外包。

企业在管理物流时，⾸先要配合企业的发展战略来制定企业的物流发展战略。

外包的⽬的究竟是降低成本还是改善运作质量，或是提升客户服务⽔平，然后是分析企业⾃⾝的物流成本并与物流外包成本进⾏⽐较，这是物流外包的前提条件。

企业在看清⾃⾝物流状态后，⼀旦决定将物流外包，还要深⼊考虑以下问题:如何在⽆缝衔接的基础上，调整业务流程，进⾏职能变⾰;如何持续有效地监控外包物流;企业⽂化是否⿎励创新与变⾰;企业领导和员⼯对变⾰持何种态度等。

严格筛选物流供应商。

物流外包决策中很重要的⼀个问题是包给谁的问题，即物流供应商的选择。

⾸先需要对外部的潜在物流供应商进⾏调查、分析、评价，调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术⽀持能⼒、⾃⾝的可塑性和兼容性、⾏业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能⼒，评价其信誉度等。

特别是对于物流供应商的和报价，企业务必认真分析衡量。

报价应根据物流供应商⾃⾝的成本确定，⽽⾮依据市场价格，报价不仅仅是⼀个总数，应包括各项作业的成本明细。

对于物流外包的尤其是涉及政府政策或物流供应商战略⽅⾯的项⽬，必须来⾃物流供应商管理者，避免在合约履⾏过程中出现对相关条款理解不⼀致的现象。

在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进⾏⽐较，从中选择最适合企业需要的物流企业。

建⽴双⽅合作信任机制。

信任关系的构筑将有助于形成供应链成员间有效的合作关系，这是⼀个逐步累积的过程，其中包括信任关系的形成、发展和维护三个阶段。

在信任关系形成阶段，企业应注重选择那些能够带来互补性的资产和具有相容价值观的外包合作企业。

除了考察物流商的能⼒、⼝碑外。

还要考虑双⽅是否拥有共同的⽬标，组织是否相容和双⽅⾓⾊的定位等问题;在信任关系的发展阶段，为了对机会主义⾏为进⾏防范，企业应建⽴有效的约束机制，如阐明双⽅应当履⾏的责任和义务，提⾼当欺诈、逃逸、懈怠、泄密等发⽣时的沉没成本，从法律上、信誉上稳定外包关系等;在信任关系的维护阶段，其⽭盾⼤都来源于利益分配上的纠纷。

被感知到的或被察觉到的不公的利益分配⽅案将会影响信任程度的加深，所以，双⽅要想构筑长期的信任关系，应确保分配上的公平合理。

明确外包效绩考核标准。

第三⽅物流应该对需求商的系统需求有⽐较强的理解能⼒，⽽需求商要确认所有的要点都包括在合同中并且清楚地了解物流的解决⽅案。

实际上，双⽅协定的内容将会变得复杂。

第三⽅物流提供商通常希望能够⾃主决定商品运输的始点、终点和路线，同时，他们也规定运输、仓储和管理的价格。

对需求商来说，可以根据对这些服务愿意⽀付的价格来确定相应的条⽬（⽐如说安排收发货时间）。

另外⼀个重要的问题是要在合约中作些说明使合约能够进⾏修改，防⽌在情况发⽣改变时合作关系的解散。

在谈判中还要涉及到违反合约的法律处罚等。

如果公司没有⾃⼰的法律顾问可以向外咨询律师，这是个⽐较有效的办法。

不管双⽅的联盟是什么性质，建⽴绩效考核标准来监督双⽅到合同最后的履⾏是必不可少，并且在合同中要进⾏详细的说明，以免在问题出现时双⽅互相指责。

外包关系⼀旦确⽴，就意味着双⽅利益是捆绑在⼀起的，⽽⾮
独⽴的，良好的合作伙伴关系将使双⽅受益，任何⼀⽅的不良表现都将使双⽅受损。

供需双⽅⾃我真诚的评估和定位、⾏为道德、相互信任和忠诚以及履⾏是建⽴良好的外包合作关系的关键。